陳朝輝：“互聯網＋”只是路徑，讓消費者當國王才是終局

中國在線的6.5億人口和尚未在線的另一個6.5億人口，不僅是全球最蔚為可觀的消費市場，也是“互聯網+”創新創業最活躍的試驗場。“互聯網+”的本質是傳統產業的在線化、數據化，而O2O是傳統產業與互聯網的接合點，也是“互聯網+”最核心的支撐點。陳朝輝一直致力于打造的O2O商業王國，正為其助力傳統企業實現“互聯網+”戰略提供了強有力的生態支持，也使其在商業實踐中所向披靡。

在這個瞬息萬變的“互聯網+”時代，沒有永遠成功的企業家，只有屬于時代的企業家。每次在新的商業變革來臨時，總有一批先知先覺的卓越者，他們以其特有的敏感和躁動參與其中，反應并引領著這個時代的輝煌。陳朝輝堅守“讓消費者當國王”的偉大愿景，以其強大的信念力和團隊執行力，正在布局著一場足以撼人心靈的商業工程。對于這樣能夠反映并代表時代特征的標桿性人物，我們花費了大量時間和精力來跟蹤報道，我們希望能通過深度挖掘，呈現其思想精髓，為中國傳統企業的轉型盡到一點綿薄之力。

在跟蹤報道陳朝輝這半年以來，筆者越來越為其強大的思想體系所折服，所以這一次，我們決定用對話的形式，還原一個更加真實的陳朝輝，讓讀者在領略其獨特語言風格的同時，感受他的“互聯網+”戰略和實踐的商業魅力。

以下內容由陳朝輝口述，本刊編輯部整理。

談“互聯網+”：產品的外延形態

本刊高級研究員：面對“互聯網+”時代的來勢洶洶，恐慌不是傳統企業解決問題應有的態度。在這種形勢下，傳統企業應該怎么面對？

陳朝輝：不能為了互聯網而互聯網，它應該是為用戶服務的。

互聯網歸根結底必須要加上產品才行，因為用戶畢竟是通過產品來滿足需求的，但如果你的產品再好，沒有互聯網的手法，不能最快地讓用戶得到你的產品或者服務，那么你的產品也發揮不了價值。

所以既不能看到互聯網來了就一哄而上，也不能不管有沒有產品，互聯網標簽一貼就去跟風，這都是躁動。但更不能因為貼不上這個標簽就說互聯網不靈，這兩個都有點過。應該怎么樣呢？應是產品加互聯網的手法，最大化地、最快速地讓用戶體驗到，同時互聯網應該去推動產品讓用戶體驗。這樣才能達到一個相輔相成的結果。否則，單一也解決不了問題。就如同一個病人，貼個健康的標簽難道就沒病了嗎？必須從內在去根治。

本刊高級研究員：目前全國各種孵化器一哄而上，這種局面您怎么看？

陳朝輝：這是一種時代創業的熱情，也是一個民族發展的活力所在。我們應該辯證地去看待這個現象。這個趨勢和形勢肯定是好的，國家鼓勵的，但不能盲目。企業或個人必須要有一顆敬畏之心，用平和的心態去看待這個。對于很多孵化器項目，其生死問題其實用一句話就能概括了，那就是，該生就生，該死就死，生老病死乃自然規律，不適應就只能被淘汰，淘汰之后好的資源才能聚合。

但如何能更穩妥一些呢？那就需要企業掌握規律。我個人認為應該這樣：

首先，要和成功的人玩，要給企業家做加法，成功的企業里塑造出成功的人，云端現在投資的項目更多也是一種基于這個考慮。

其次，和上市或者準上市的企業資源疊加。我們不和草根疊加主要原因就是其速度可能跟不上云端的發展，并且戰線拉得也比較長。踢球的目的是什么，就是進球，我們只對準球門，一腳破門，第二腳就是浪費。資源漫無目的地碰撞，就跟煙花一樣，好看但不實用。

談傳統企業“互聯網+”：讓消費者做國王

本刊高級研究員：“互聯網+”時代傳統企業應該怎么去做，從組織上怎么去做，從產品上應該怎么去做，怎么理解這個問題？

陳朝輝：第一個是結構上的問題，傳統企業傳統思維可能更多從企業方思考，他的產品，他生產出來它想把它賣出去，或他判斷消費者需要什么，他判斷的未必是消費者（需要的），通過市場調研，自己找的靈感弄的產品然后再生產出來，然后組織它的生產資源、內部管理，90%的時間在做這些事，買地買車間找感覺做設計，10%的時間去推，結果推出去或者沒推出去。

而互聯網時代應該完全變過來了，他不應該站在企業這方，他應該站在消費者這一方。我們的O2O王國，就是消費者為王，站在消費者這一方想問題，把無數個個體聚在一起。源頭應該是獲取用戶，以用戶獲取和用戶服務作為根本導向，而不是以生產或其他方面。

互聯網手法是什么呢？比如O2O，它就是利用線上線下聚合資源，線上線下獲取用戶，線上把用戶的需求、訴求甚至支付全部解決，線下是用戶交付的，線下還有一次物流配送，這個圈就閉環了。

以最近比較成功的云廚為例，首先獲取用戶，傳統渠道賣醬油醋的人會不會想著把誰買醬油誰買醋獲取了？不會。他看的是商品他看不到用戶，他只知道我賣了多少萬箱醋，他并不知道誰在買，而云廚不一樣，云廚是看我的用戶是多少，我的反復購買的人群是誰，是男的是女的，他的購買頻次是什么。我覺得互聯網更多是這個端口去考核問題，去判斷他的企業行為。

互聯網是把用戶首先獲取，把用戶的消費習慣、思維方式獲取過來，把它和提供的服務連接在一起。用戶是起點、原點、第一位。而傳統思維呢，用戶都參與不了董事會，互聯網思維用戶在董事會最頂端，我們都是為他服務。

本刊高級研究員：傳統企業應該如何加上互聯網的翅膀？

陳朝輝：舉個例子，一個病人怎么變成健康人呢？首先應該有個健康的觀念，打針吃藥但不改變生活習慣還是個病人，觀念才重要。一個企業變成“互聯網+”的企業，首先他的觀念要改變，其次是手段問題，手段是數據，能不能把你的業務文化和你的用戶數據結合。比如我們現在講移動互聯網，是不是你所有的業務都是和移動互聯網相關，是不是和手機相關的，是不是你能看到有多少用戶，是不是能看到有多少用戶在購買。

所以，“互聯網+”首先是觀念、理念，思維結構、思維模式的升級。就像母系氏族和父系氏族一樣，母系氏族時部落里的女人最重要，過去說這是我媽，她生的我；后來結構變了，評估方式變了，現在講誰創造生產力，男為田力，糧食是你爸弄的，所以得姓你爸的姓。結構變了，所以首先是結構問題；其次是手段問題，是否和大數據相關，是否在評估你的用戶數，你的用戶轉化率，你的體驗度。你看互聯網企業思考什么呀？就是思考用戶數，每日活躍度，用戶粘度，一個傳統企業會思考這東西嗎？傳統企業肯定思考的是銷售額，成本、利潤。

本刊高級研究員：對這點很關鍵，說到本質了，互聯網企業他首先考慮的不是利潤，他就是考慮如何把用戶服務到最完美。

陳朝輝：對！而且互聯網不是考慮資產負債表，而是人數、忠誠度、用戶黏性，你看微信，一上來，六億用戶，他不考慮盈不盈利。

以前買火車票，最開始是跑火車站，后來是網上訂，現在微信有錢包功能，直接就解決了，我再不會專門去攜程買，在微信上直接就解決了，這不就是用戶中心嘛！

微信的用戶是“我”，而攜程網是票，火車站也是票。“讓消費者當國王”就是圍繞“我”來解決。包括滴滴打車，乘客一上車，滴滴就開始發送乘坐需求，它是圍繞你來運作的。過去打車，跑路口去等半天，也不見得能等著。現在是你一發出命令來，車就來了。那不就跟國王一樣嗎？你一說要捶腿，呼呼就跑著來捶腿，一個道理，你說去哪兒就去哪兒。

還有個Ube。司機沒法選地址，沒法拒載，如果是滴滴，乘客從文化路到花園路，他一看這么短，就掙5塊錢，他很可能拒載；你要說去機場，他立馬就過來了。一個道理嗎，Uber你不能選，你不用告訴他去哪，我走一米你也得來，而且就近全匹配好，他無法選擇，用戶為王嘛！

我過去想出一本書，我有一半留白，然后讓讀者在留白的位置上寫出來他的感受，讓他寄過來，我認為好的我出第二本，再寄過來，我出第三本，到第三本第四本就成自媒體了，我還是作者，我就不用寫了。哪怕你罵我你罵得精彩，我也給你編輯上去。因為我從小喜歡看毛澤東的批注，毛澤東看的歷史書的段位我都看過了，他批注的東西更有意思，所以我看他的批注，為啥不能出批注呢？

就像我們現在講web 1.0是單向的信息發布；2.0是搜索，用戶的參與；3.0是用戶中心，social network service。1.0時代中心是information，后來是people，這不是別人告訴我的，是我在2006年就悟出來了。互聯網的基因不在information，而在于people。

我們這兩天集團內部開會，圍繞一個根本的目的，就是如何在我們的系統內更徹底地讓消費者當國王。比如過了1萬年，消費者都當國王了，他們會感謝我們，曾經有這么一撥人，夢想著讓消費者當國王，最后消費者當國王了，感謝我們，這就可以了，這就是成就感。今天上午有記者還很有情懷地問我，陳總，你這個偉大的愿景什么時候實現？我說，一代實現不了，兩代，兩代實現不了，三代，愚公移山能都移那么多代，我們為什么不能？他說太牛了。

這是我真實的愿景啊！草一茬一茬的，總會要死的，只要對社會有價值的，我們大家就去做嘛！我們國家沒有提“互聯網+”的時候，我也在做“互聯網+”，我2001年開始干的，我覺得這事重要，這事有好處，我就去做。我不會因為別人說好，我就去做，我認為好我才去做，這是我思維方式。

本刊高級研究員：我走訪了很多正在互聯網轉型的傳統企業，發現他們在轉型中遇到很大的障礙，甚至是系統性的問題。什么是系統性的問題？比如說老板決定說要轉型了，可是一個龐大的員工群體集體性軟反抗，既不支持，也不反對，就是不動。遇到這種情況你會怎么辦？

陳朝輝：誰不動就把誰干掉，如果真的是群體行為的話，就把公司關了，砸碎了再來！他不轉型是因為他沒認識到現實的殘酷性，如果不轉型，公司一塊玩兒完！只要阻礙戰略全局的事情，一定把它干掉，不管他是誰，這才是合格的老板。他之所以沒那么干，是因為老板不理解問題的嚴重性。

本刊高級研究員：像您這樣有這么清晰的老板并不多。比如說，有些老板也非常清晰，說我們必須社會化營銷，不社會化營銷就肯定要死。有的企業拿出幾十萬的產品免費贈送，來獲取流量，說是要建立有效的用戶池，但是很多類似的項目都停了，為什么？銷售部不配合，為什么不配合，銷售部說給我增加了麻煩，亂七八糟的事兒增加了一大堆，關鍵是效果還不好，店里沒有生意。類似這樣的連鎖問題一大堆，到最后，老板迫于無奈只能喊停。您認為出現這樣的情況，最重要的原因是什么？

陳朝輝：最重要的是，這些老板本身的做法就是致命的錯誤。他根本不理解互聯網。

這種用戶獲取沒有任何意義，獲取的只是單一的需求，而互聯網是一個關聯性的連貫的生態系統需求，而很多人卻把互聯網當成一個促銷手段。互聯網能是促銷手段嗎？空氣能是促銷手段嗎？互聯網應該從理論上、理念上來完全主導這個公司，而不是做它一個配菜。

你說共產主義能去臺上唱戲玩兒嗎？絕對不能！它是主導性地位。“互聯網+”的主導型作用必須被徹底地激發起來，這時候它才能夠改變這個企業。必須要使互聯網在這個企業里面發揮主導作用，而不是配套作用依附在原有的體制上。在拖拉機的基礎上改造一個法拉利，就把它發動機改一下就行了嗎？那拖拉機能叫法拉利嗎？那不死得更快嗎？怎么辦呢？拖拉機賣了變成錢，再買幾個零件組合，一樣把拖拉機變成法拉利，但絕對不是在拖拉機的基礎上卸幾個輪，加上法拉利的發動機。應該從根本上去解決它，用新的思維理念徹底主導它！

本刊高級研究員：就是實際上企業應該“互聯網+”上升到企業戰略上去。

陳朝輝：對。從根本上解決這個問題。“互聯網+”絕對不是貼哪哪靈，它需要一個配置的過程。

本刊高級研究員：有人說，不是任何企業都能“互聯網+”，比如那些鋼鐵類的、煤炭類的，他們說我們不需要“互聯網+”，對于這些方面，您是怎么看的？

陳朝輝：哪有一個企業脫離了社會還能生存的？社會都需要“互聯網+”了，你是社會的一個細胞你不需要嗎？社會是一個大的生態系統，沒有任何一個細胞能脫離主體存在。

任何企業都需要“互聯網+”，互聯網的思維，互聯網的理念，互聯網以用戶為導向。鋼貿企業也有用戶嘛，你讓企業全部數據化，全部信息對稱，肯定有利于企業發展。

不能因為加不上互聯網就說不能“互聯網+”，加上加不上，是態度、水平問題，“一定加”是方向問題。加上了它的特征就是互聯網企業，加不上它的特征就是非互聯網企業。未來企業就兩種，“互聯網+”企業生存，“非互聯網+”企業掛掉。

人和猴的區別就是理念，所有的東西是否先進，就在于它的理念，所以最虛的東西往往最實，就在這兒。理論進步了，實踐才能進步，理論一旦停止進步，實踐立馬停止。我們集團內部也是一樣，跟得上就跟，跟不上就干掉，全人類都一樣，企業也一樣。“互聯網+”是什么？是正確理念。跟得上活，跟不上死。如果企業全都活了，那不就沒有死的企業了嗎，總得有新陳代謝。

談云端創投：以用戶為核心進行布局

本刊高級研究員：對于云端的商業版圖，您是如何布局和設計的？

陳朝輝：就是圍繞著用戶的核心需求，比如說生活服務類、大健康領域、影音視頻類，我們現在正在布局這些。可能近期就要開一個盛大的發布會，享康商城就是近期我們投資的一個大健康領域的項目，它的母公司有5萬多個地面藥店渠道，手里還有很多品牌。

所以我們的布局就是剛需的，符合市場規律，在我們的業務結構中有所驗證的東西。

本刊高級研究員：云端創投跟別的創投咖啡有什么不一樣？

陳朝輝：我們跟的別的咖啡不同的地方，就是非常清楚地知道我們的終局是什么，那就是消費者當國王，我們打造的是這樣一個消費者O2O王國。這是我們所有的資金、所有的項目、所有人落腳的唯一的點。我們只有一個球門，一個球。別人是有N個球門，有N個球，覺得哪掙錢踢哪個，沒有一個根本的方向。

本刊高級研究員：如果一個項目它的目標用戶是小部分人，云端創投會不會考慮投資，比如互聯網方面人才的在線教育？

陳朝輝：我們現在就在計劃投資DT教育，現在我們的一個投資人正在跟國家相關部門談這個項目，為什么呢？“互聯網+”崛起的時候，企業轉型需要這類人才，而目前沒有足夠多的這類人才。中國大學生多，增值空間絕對巨大，社會價值也是巨大的。過去的電腦學校，學的是技術，學的是技能，現在學的更多的是一種先進的方式和理念。所以說像這種，只要能和我們的戰略做配置的，我們也都會合作。

本刊高級研究員：陳總常說“無股權不合作”。不管是傳統企業的互聯網化，還是新創的互聯網企業，除了股權之外，作為投資人，您更關注企業的哪些方面？

陳朝輝：使命。能不能和我們的使命匹配？它是不是一定導向到“讓消費者當國王”上？我們所有的落腳點終究都是一個點，有利于這個點的所有項目都投，如果跟這個相背離的項目絕對不投；如果這項目我們假定是鎖定它的，結果中途因為操辦人的價值觀體系崩盤了，我們一定會取而代之，或是把它拋掉。

本刊高級研究員：這又回到了O2O上去了。

陳朝輝：對，肯定還是讓消費者當國王，肯定還是O2O，所以O2O還是一個根本性的問題，O2O肯定是一個長線的概念。

談未來：企業應該有遠期思考

本刊高級研究員：您如何看待馬云投資機器人？

陳朝輝：谷歌早就投資機器人和無人機了。一個先進的發達的企業，中間有份企業責任，應該為人類的未來多做些貢獻，應該這么做。

不過從經濟效益考慮，想短期內見效，不可能，這些都是戰略性投資。谷歌現在投的百分之八九十的項目，都是外太空探索、無人駕駛技術，這些項目，三五年根本看不到收益。這叫future。

發達企業應該拿出錢來做公益，為人類的未來做貢獻。這叫戰略的公益儲備。一個先進的企業就應該有這種先進的思考，這已經超越企業運營的層面。