吳正喆：平臺共享打造一支行業(yè)藍(lán)軍

平臺的出現(xiàn)，使得一個中型企業(yè)的業(yè)務(wù)人員配置變?yōu)椋?0個自管業(yè)務(wù)高手+300個行業(yè)藍(lán)軍，月業(yè)務(wù)費(fèi)用是2萬*10=20萬+15萬=35萬。可謂是花小錢以大團(tuán)隊辦大事。

共享經(jīng)濟(jì)催生行業(yè)平臺

一個朋友問我，說現(xiàn)在古鎮(zhèn)的企業(yè)是來了訂單做不及，沒有訂單又空養(yǎng)工人。能不能有個平臺像Uber那樣，把閑置的產(chǎn)能共享起來？或者大家一起養(yǎng)工人，誰有訂單誰用，誰付錢。

其實，這就是典型的“共享經(jīng)濟(jì)”。共享經(jīng)濟(jì)是可以釋放非常大行業(yè)能量的，不僅體現(xiàn)在工人、供應(yīng)商，也包括營銷業(yè)務(wù)員。早在幾年前，我就說過，企業(yè)養(yǎng)一個業(yè)務(wù)員成本在八千至一萬元每月，覆蓋全國二十幾個主要省份，沒有80人基本不能有效起作用。如此算來，光業(yè)務(wù)團(tuán)隊1000萬一年的成本是跑不掉的，況且這些成效還是花著“大夫”的錢請的是“護(hù)士”換來的。即便如此，依然存在“護(hù)士”數(shù)量有限、服務(wù)質(zhì)量還很不到位之問題。

如果“護(hù)士”的工作大家可以共享分擔(dān)，每家企業(yè)出十分之一的錢（1000元/月），二十家共享一個“護(hù)士”（業(yè)務(wù)員）做最基本的工作，業(yè)務(wù)員的工資翻翻，效率還提高了。如果把業(yè)務(wù)員的規(guī)模放大到300人，單個業(yè)務(wù)員每月收入加費(fèi)用合計還是1萬元，即300萬。二十家企業(yè)共享分擔(dān)，平均到一家頭上的費(fèi)用只有15萬。

問題是，單獨(dú)由各家企業(yè)自己做不行，得有個平臺性的機(jī)構(gòu)居間組織。以平臺思維跳出企業(yè)站在行業(yè)高度，來整合優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊，指定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)績考核、費(fèi)用結(jié)算等一系列事務(wù)，以平臺及團(tuán)隊的力量來系統(tǒng)服務(wù)企業(yè)，這個事情才可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

行業(yè)平臺集結(jié)行業(yè)藍(lán)軍

倘若此行業(yè)平臺搭建成功，集結(jié)不少于300人的業(yè)務(wù)精英，組成一支行業(yè)藍(lán)軍。如此一來，包括渠道投入人力最大的集中作業(yè)等，均可以通過平臺共享人力資源解決。一句話，誰使用誰付費(fèi)，且總體成本一定是低的。一些不需要護(hù)士做的工作或護(hù)士做不了的工作，企業(yè)可以用節(jié)省下來的業(yè)務(wù)成本高薪聘請真正大夫級的業(yè)務(wù)高手來運(yùn)營。此種大夫級業(yè)務(wù)高手，中型企業(yè)十個就夠了；基本月薪給二萬，行業(yè)里好的業(yè)務(wù)高手隨便選。

平臺的出現(xiàn)，使得一個中型企業(yè)的業(yè)務(wù)人員配置變?yōu)椋?0個自管業(yè)務(wù)高手+300個行業(yè)藍(lán)軍，月業(yè)務(wù)費(fèi)用是2萬*10=20萬+15萬=35萬。可謂是花小錢以大團(tuán)隊辦大事。平臺300人的行業(yè)藍(lán)軍，覆蓋全國重點二十個省，每個省15人左右，基本可以保證一個地級市一個業(yè)務(wù)員。業(yè)務(wù)員基本可以只在一個地級市常駐，跑透。甚至鼓勵他們摩托化以提高效率。

如果二十家企業(yè)共享平臺，在這個地級市每月有營業(yè)額合計100萬，給業(yè)務(wù)員提成1～2%，業(yè)務(wù)員又可以再收入1～2萬，綜合月收入3～4萬，誰也挖不走了。且鼓勵業(yè)務(wù)員以自己老家或自己希望定居的城市為優(yōu)先選擇項，穩(wěn)定性絕對比在企業(yè)干高。若他們不好好干，平臺就與其解除服務(wù)合作關(guān)系，沒誰會懈怠，如同Uber。可見，借助平臺，企業(yè)花10個人的錢，就可請300人為其干活，不是挺劃算的嗎？

高成本非共享式模式是對趨勢的一種反動

現(xiàn)在的狀況是，照明行業(yè)里有三萬家企業(yè)，我知道最少業(yè)務(wù)員也有一個人，多的有幾百號人。從服務(wù)的體驗和效果上看，企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊人數(shù)過少或過多，都夠嗆。倘若企業(yè)業(yè)務(wù)員只有一兩個，除非你的客戶也只有一兩個，且規(guī)模巨大；如果企業(yè)業(yè)務(wù)員有幾百號人，除非你的客戶有幾千上萬，且成活率高。否則，業(yè)務(wù)團(tuán)隊的或多或少，對企業(yè)都是一種考驗、矛盾，甚至負(fù)擔(dān)。而解決此問題的有效途徑，就是某個行業(yè)平臺的出現(xiàn)。

平臺是強(qiáng)調(diào)對行業(yè)競爭要素的優(yōu)化配置能力、效率及規(guī)模。有了平臺，產(chǎn)品力可以更好的釋放。好的平臺，可以讓企業(yè)從管控龐大業(yè)務(wù)團(tuán)隊的糾結(jié)中解放出來，做更有附加價值的工作；可以讓優(yōu)秀企業(yè)更好的發(fā)揮，有效屏蔽劣質(zhì)企業(yè)。

目前，行業(yè)強(qiáng)勢品牌封閉自身渠道，強(qiáng)化自身業(yè)務(wù)團(tuán)隊規(guī)模，妄圖形成壁壘。這種高成本，非共享式的模式其實是對社會/行業(yè)趨勢的一種反動，早晚要為此買單。

【注：本文為吳正喆先生于2015年8月6日晚在“照明百人堂”群分享的觀點內(nèi)容。】