新形勢下國企中層經(jīng)理管理能力的新挑戰(zhàn)

摘要 新形勢下的國有企業(yè)中層經(jīng)理這一群體，必須改變傳統(tǒng)的行政角色，真正成為組織的中堅力量，成為組織轉(zhuǎn)型升級的排頭兵；國企也有義務(wù)、有責(zé)任選拔并支持這一群體的發(fā)展壯大。企業(yè)將普適性勝任力模型升級為情景型勝任力模型以后，新的緊貼企業(yè)實際需要的勝任力模型的建立，將有利于選拔、培養(yǎng)和提高國企中層的核心勝任力和執(zhí)行力，并通過他們的帶動作用達(dá)到企業(yè)全體員工高效執(zhí)行和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文未對情景型勝任力模型進(jìn)行理論建構(gòu)，只是提出一種設(shè)想，以便為國有企業(yè)的相關(guān)組織在選拔、聘任、培訓(xùn)及考核、評價中層經(jīng)理人隊伍提供一種思路，一種可能。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 中層經(jīng)理 轉(zhuǎn)型升級 情景型勝任力

一、引言

以歷史、現(xiàn)實抑或未來的眼光審視，在當(dāng)代中國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的進(jìn)程中，國有企業(yè)始終保持相當(dāng)?shù)谋戎兀l(fā)揮著支柱性作用。搞好、搞活國有企業(yè)對于鞏固社會制度，提高中國的國際地位，推動國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型提升和社會和諧進(jìn)步，在一段相當(dāng)長的時期內(nèi)都將具有重大的現(xiàn)實意義。

國有企業(yè)在我國社會主義建設(shè)和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所起的作用及其歷史地位眾所周知，但是自20世紀(jì)80年代以來，國有企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率在逐年下降，同時，大批三資企業(yè)、民營企業(yè)及跨國公司的涌入，又對國有企業(yè)形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

具體來看，當(dāng)前環(huán)境的急劇變化使國有企業(yè)面臨的形勢比以往任何時候都更加嚴(yán)峻：國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略布局還在進(jìn)一步調(diào)整；規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度亟須建立；新的符合市場經(jīng)濟(jì)要求的國有資產(chǎn)管理體制的建立及其有效運行亟待加強(qiáng)；對壟斷性行業(yè)的管理體制亟待改革；國有企業(yè)內(nèi)部的勞動、人事和分配制度有待進(jìn)一步強(qiáng)化；國有企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)代化亟須推進(jìn)；國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展模式尚需探索；國有企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制、人員分流亟待落實；對國有資本分類監(jiān)管的問題尚待解決。

基于此，無論從體制上、從地位上、從對今后中國整體改革的推動作用上，都必須把國企改革放在十分重要的位置。那么，國有企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢，如何突出重圍，又如何思考和構(gòu)建自己的核心競爭力呢？

麥肯錫公司的一項調(diào)查表明，很多企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展乏力、競爭力不強(qiáng)、抗風(fēng)險能力差，而有的公司卻能保持持續(xù)發(fā)展的勢態(tài)，最終達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高層管理者，而在于擁有一批具有才能的中層經(jīng)理人，他們在企業(yè)中起著中流砥柱的作用，是企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。2007年美國出版的《改革領(lǐng)導(dǎo)人》一書也得出一個結(jié)論：一個企業(yè)能否保持持續(xù)發(fā)展，達(dá)到更高的業(yè)績水平，關(guān)鍵取決于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、敢拼搏、能吃苦、求真務(wù)實的中層管理者。現(xiàn)任中糧集團(tuán)董事長高寧也說：“戰(zhàn)略的錯誤可以導(dǎo)致企業(yè)失敗，但戰(zhàn)略的成功并不能保證企業(yè)的成功，成功的企業(yè)一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位”。

追溯我國國有企業(yè)自改革開放以來的眾多成功和失敗的案例，無不充分佐證，中層管理者是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心動力，他們的素質(zhì)狀況，能力能否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略決策的實施狀況和結(jié)果。因此，如何打造一支高效強(qiáng)大的中層管理者隊伍，已成為我國國有企業(yè)保大做強(qiáng)的燃眉之急。國有企業(yè)的發(fā)展一直是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，建立具有競爭力的國有企業(yè)經(jīng)理人隊伍是國有企業(yè)改革的重中之重。

二、國企中層的角色定位及其存在的問題

1.關(guān)于國企和國企中層經(jīng)理兩個概念。國有企業(yè)，或稱國營事業(yè)或國資企業(yè)。國際慣例中，國有企業(yè)僅指一個國家的中央政府或聯(lián)邦政府投資或參與控制的企業(yè)；而在中國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)，涵蓋所有國有資本投資、運營的經(jīng)濟(jì)部門。為了論述的需要，本文將國有企業(yè)界定為：資產(chǎn)的投入主體是國有資產(chǎn)管理部門的，就是國有企業(yè)。將國有企業(yè)中層經(jīng)理界定為：國有企業(yè)中所有處于基層和高層之間的作為企業(yè)戰(zhàn)略的具體組織者、實踐者、執(zhí)行者而存在的各個管理層次的管理者。他們通常具有工廠廠長、部門經(jīng)理、車間主任、項目主管、事業(yè)部經(jīng)理或者科長等領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)頭銜。

2.國有企業(yè)中層經(jīng)理的特征及角色分析。據(jù)1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)，超過40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者這個群體。因為中層是部門的高層管理者和基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。正是他們看守著、管理著公司不同的組成部分，使其正常運轉(zhuǎn)。這樣一個在數(shù)量上占管理層最多數(shù)的群體，有其顯著的外在特征：

（1）他們往往出身于基層或被安排歷經(jīng)多年的基層鍛煉，因為在基層工作中出類拔萃的表現(xiàn)而受到提拔，并有在現(xiàn)有管理崗位基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升或晉升的意愿，但在現(xiàn)實中，他們“向上”的機(jī)會越來越稀薄。

（2）在經(jīng)濟(jì)收入方面，往往有著明顯高于一般員工的薪資和福利待遇，因此，就經(jīng)濟(jì)狀況而言，應(yīng)該是相對寬裕，但往往不足以支撐其脫離企業(yè)獨自單干。

（3）在知識層次上，通常具有較高的文化水平。國有企業(yè)的中層經(jīng)理隊伍正在逐步年輕化，大量上世紀(jì)八、九十年代畢業(yè)的本科生和研究生在企業(yè)中挑起大梁。此外，在職學(xué)習(xí)提升的方式在國有企業(yè)能被普遍采納和實施也是上述局面的重要原因。

（4）從工作實務(wù)的角度看，他們居于領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的雙重角色，有較強(qiáng)的主動性和獨立性，此外通常掌握業(yè)務(wù)與管理兩方面的執(zhí)行力，但是常常會視企業(yè)的體制現(xiàn)實而引而不發(fā)。

（5）從群體穩(wěn)定性角度觀察，這一職業(yè)群體在國有企業(yè)內(nèi)相對非常穩(wěn)定，流動性不高。

（6）就其在企業(yè)中的實際狀況而言，中層經(jīng)理處于夾心的位置，需要面對企業(yè)高層的“施壓”和基層員工的“頂觸”，常常需要下意識同時提高“承上”的悟性和“啟下”的能力方能安然自處。

3.現(xiàn)代化管理對中層經(jīng)理的新要求。基于中層經(jīng)理在企業(yè)中處于推進(jìn)和落實高層戰(zhàn)略部署的樞紐環(huán)節(jié)，崗位特殊，責(zé)任重大，新形勢下國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級逐步推進(jìn)的進(jìn)程中，中層經(jīng)理人至少應(yīng)該扮演好幾種角色：

（1）執(zhí)行者。企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于堅決的落實。有效執(zhí)行對企業(yè)的生存至關(guān)重要。國企中層經(jīng)理人所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執(zhí)行，二者缺一不可（間銘之，2009）。合格的中層經(jīng)理人，必須成為企業(yè)決策部署雷厲風(fēng)行的執(zhí)行官，建立起起清晰的工作思路及實踐藍(lán)圖，帶領(lǐng)團(tuán)隊成員圍繞分解目標(biāo)最大限度發(fā)揮他們的長處。

（2）參謀者。指揮官絕無萬能者，故非得助于參謀不可。國企的變革和管理的發(fā)展，需要中層更多地承擔(dān)決策應(yīng)變的職能，要進(jìn)一步達(dá)成高效的執(zhí)行力，尤其需要了解企業(yè)的使命，吃透企業(yè)的戰(zhàn)略，在高層決策過程中，做到會做參謀、主動參謀、及時參謀。

（3）組織者。實踐告訴我們，只有組織者具備較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，才能夠有效組織企業(yè)所投入的資源，能夠在改變原來的管理程式，在推進(jìn)新的管理方式之時，企業(yè)這部機(jī)器或者局部依然能夠有序的運轉(zhuǎn)，才能使管理行為容易得到批準(zhǔn)，才能使即便管理的某個方案實踐失敗也不至于造成過大的損失，有可能進(jìn)行新的嘗試。

（4）管理者。人力資源是支配企業(yè)各項資源主體，其中的管理人員更是賦予企業(yè)生機(jī)的因素，在競爭激烈的經(jīng)濟(jì)社會中，中層的素質(zhì)和工作狀況決定企業(yè)的成敗，甚至決定者企業(yè)的生存。國有企業(yè)改革與脫困的目標(biāo)能否實現(xiàn)，企業(yè)能否面對知識經(jīng)濟(jì)與全球化競爭的挑戰(zhàn)，一個關(guān)鍵因素就是企業(yè)能否建立一支勝任的管理者梯隊。作為中層經(jīng)理人，提高主管領(lǐng)域管理素質(zhì)尤為重要，既要敢管，還要會管；既要管事，還要管人；既讓基層員工“認(rèn)管”，又讓他們“服管”。

（5）服務(wù)者。中層經(jīng)理位雖不高，但得天獨厚的優(yōu)勢是同時與國企的高層和基層兩相鏈接，作為溝通上下的橋梁，必須清醒地認(rèn)識到，基于普通員工的地位和作用，其價值觀和對于企業(yè)的戰(zhàn)略視野與領(lǐng)導(dǎo)層必然有所差異，從而導(dǎo)致對企業(yè)精神、目標(biāo)、價值取向等理解上的差距，同時，基層員工長期的一線工作，對于企業(yè)的運營流程、激勵約束機(jī)制和相關(guān)制度規(guī)范有獨到的見解。這就需要中層經(jīng)理人做好雙向尤其是對基層員工的貼心服務(wù)工作。

結(jié)合當(dāng)下國有企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，國有企業(yè)中層經(jīng)理人還必須強(qiáng)化自主學(xué)習(xí)，增強(qiáng)“可雇傭”能力。譬如，針對中層經(jīng)理人群體的崗位實務(wù)，必須改變傳統(tǒng)的行政角色，在時間管理、會議管理、授權(quán)技巧、目標(biāo)管理、績效評估、變革管理、團(tuán)隊管理、輔導(dǎo)與激勵等九大方面大力提升。而在其多年投身的業(yè)務(wù)本行之外，涉及管理工作所需的創(chuàng)新能力、轉(zhuǎn)化能力、應(yīng)變能力、組織能力、洞察能力、位置認(rèn)知能力、心境調(diào)整能力、溝通協(xié)調(diào)能力及承上啟下的承轉(zhuǎn)能力也都是不可缺位的能力指標(biāo)，同樣亟待加強(qiáng)和提升。

4.中層經(jīng)理發(fā)展與培養(yǎng)的現(xiàn)狀與瓶頸。到底是什么決定了企業(yè)的成敗？麥肯錫公司的結(jié)論是：企業(yè)中層的新型管理者。這是一個驚人的結(jié)論。讓我們回頭想想看，有哪一個國有企業(yè)的中層管理者能夠擺脫高級管理層的意志而另起爐灶，哪怕這個灶異常先進(jìn)和管用。一般看來，國有企業(yè)的成敗得失，主要依賴或者取決于政府控制下的最高決策者。在國企組織的層級中，中層位于高層之下，基層之上，是鏈接高層戰(zhàn)略規(guī)劃和一線部門的紐帶，在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，中層管理者常被認(rèn)為是中間過渡者，僅僅是信息傳遞者、聯(lián)絡(luò)人，分配任務(wù)者，也是公司資源的耗費者，并不創(chuàng)造價值，也就是說，最沒有起作用的往往也是中層這一數(shù)目龐大的群體。因此，長期以來，國企對于中層管理者在組織中的作用并沒有給予多大關(guān)注，以往的研究大多集中在高層管理者。這也正是許多國有企業(yè)正在或趨向陷入衰敗的重大原因。

三、國企中層經(jīng)理能力的評價分析與改善途徑

1.評價體系的缺失。目前，許多學(xué)者開始重新審視企業(yè)中層管理者在組織中的作用。研究表明，如果中層管理者被授權(quán)的話，組織內(nèi)生產(chǎn)和改革的步伐就會進(jìn)行的更快。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展實踐也一再表明：相對于產(chǎn)權(quán)約束和激勵機(jī)制，中層管理者的作用更加突出。

與以往任何時代相比，現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對中層管理者在觀念、能力、素質(zhì)、作風(fēng)上的要求是根本不同的。能夠真正適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，具有市場意識、競爭意識和責(zé)任意識的精干、高效、優(yōu)秀的中層管理者非常短缺。企業(yè)管理人員勝任特征模型是當(dāng)前人力資源管理研究的熱點之一，作為企業(yè)的中流砥柱——中層管理者勝任水平是否可以滿足職務(wù)的需要將直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展。

回到國企的現(xiàn)實，高層管理者固然重要，但在高管既定的情況下，中層管理者往往成為影響企業(yè)運行質(zhì)量的關(guān)鍵。特別在國有大型企業(yè)，委托代理條件下的中層管理者一定意義上對企業(yè)運營產(chǎn)生關(guān)鍵性影響。由此帶來的問題是需重新對中層管理者在組織中的作用進(jìn)行定位，并需充分考慮中層管理者的個體和團(tuán)隊能力能否勝任高層管理者的信任。企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計與改革及高層管理者的授權(quán)內(nèi)容與形式都與所在組織中層管理者的能力評價密切相關(guān)。

如何選拔企業(yè)中層管理者，如何培養(yǎng)并提升中層管理者，特別是如何從中層管理者中實施接班人計劃，如何對中層管理人員的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估，明顯表現(xiàn)依據(jù)不足，亟待研究關(guān)注。

2.企業(yè)情景勝任力模型與測評體系應(yīng)用的必要性。目前，在國有企業(yè)的人事管理中，采用何種方式選拔中層，如何有效對中層進(jìn)行評估，以及如何有針對性地對現(xiàn)有管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，是亟待研究和解決的一個課題。

我國在20世紀(jì)90年代引進(jìn)了勝任力評價法，并對管理人員的勝任力進(jìn)行了初步研究。但對于企業(yè)中層的勝任力研究，尤其從個人、崗位和組織三者結(jié)合的角度細(xì)分業(yè)務(wù)能力、關(guān)系能力以及品德高尚等多個維度對勝任力進(jìn)行實證對比分析的相關(guān)研究還非常少。

自McClelland提出勝任力模型以來，這一概念至今已經(jīng)有超過30年的發(fā)展歷史，它受到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的極大關(guān)注，尤其是在企業(yè)界內(nèi)已經(jīng)被廣泛接受。盡管有學(xué)者對勝任力方法和模型提出了一些質(zhì)疑，但新的勝任力模型仍然不斷出現(xiàn)。

隨著勝任力理論和方法論的研究與應(yīng)用的深入，人們?nèi)找嬉庾R到勝任力模型對于國企人力資源的重要意義和作用。企業(yè)的招募甄選人才的重點也已逐漸從滿足編制空缺的需求轉(zhuǎn)變?yōu)闉榱吮ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而從多樣化的背景中評價、測試、挑選與吸引那些具有高素質(zhì)的人。

然而，另一個問題，對于國企來說，直接采用現(xiàn)有的普適型勝任力模型一般不需要過多的進(jìn)行具有針對性的個體性耗時費力等資源型投入，一般也會具有較高的效率。然而，這種效率卻是是以其他方面的犧牲作為代價的，譬如精準(zhǔn)性、適用性、針對性，往往會令結(jié)果與現(xiàn)實需要有所出入甚至完全失望。我們從中看到一個問題：即單純的勝任力只是生產(chǎn)力的必要條件，而非充分條件一國企中層即使擁有很強(qiáng)大的勝任力，一旦不能正確的適應(yīng)并執(zhí)行，同樣無法實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)——中層經(jīng)理人勝任力特征，如若不能與企業(yè)文化、組織環(huán)境及外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，照樣會導(dǎo)致工作實務(wù)的失效。勝任力受特定的組織文化、組織中的交互過程，以及人們在特定組織中對工作的理解等因素的影響，個體在執(zhí)行某項特定任務(wù)時是否勝任，不僅僅取決于他自己的能力和特征，還要看執(zhí)行這項任務(wù)時所處的環(huán)境因素。

從這個角度出發(fā)所建立的勝任力模型被稱為“情境型”勝任力模型。“情境型”勝任力模型無法通過簡單修正現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化的“勝任力字典”來實現(xiàn)，建模過程需要進(jìn)行大量的訪談和現(xiàn)場研究，確定特定的組織情境，然后采用定性分析等方法提取出特定情景對勝任力的要求。可見其缺點是：一是建模非常費時費力；二是不具普適性，畢竟針對特定的組織環(huán)境和特定的崗位種類，因而勝任力條目具有獨特性，不利于橫向比較。當(dāng)然，“情境型”勝任力模型是瑕不掩瑜的，其模型的針對性對于測評的信度大大提高，在提高效度的前提下，模型對組織的人力資源管理的應(yīng)用而言是準(zhǔn)確且反映出某個組織的獨特核心競爭力的，對于人力資源管理人員后續(xù)使用具有明確而具體的指導(dǎo)性。

因而，國企是否可以對普適性型勝任力模型進(jìn)行改進(jìn)？譬如，它在參考中國國有企業(yè)相對于西方特有的商業(yè)環(huán)境、決策與執(zhí)行模式、傳統(tǒng)企業(yè)建制及傳統(tǒng)文化習(xí)慣的基礎(chǔ)上，通過對中層經(jīng)理人的深入觀察和系統(tǒng)思考，以本土化的研究方式，概括出他們的情景型勝任力特征——情景型勝任力模式及其相應(yīng)的評價與測評體系的建立已是迫在眉睫，而不僅僅是一種可行、可能或者需要。

參考文獻(xiàn)

[1]李榮融.國有企業(yè)改革的幾個重點難點問題.宏觀經(jīng)濟(jì)研究，2005，（11）：3-10.

[2]周燕.國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策.時代經(jīng)貿(mào)，2008，（6）：223-225.

[3]袁志剛.重新審視國有企業(yè)的歷史地位、功能以及進(jìn)一步改革.學(xué)術(shù)月刊，2010，（1）.

[4]劉銳.十二五期間國企改革應(yīng)加快制度建設(shè).行政管理改革，2010，（12）：34-36.

[5]李代福.略論傳統(tǒng)文化背景下企業(yè)中層管理者能力的提升.科技創(chuàng)業(yè)月刊，2006，（19）6：131-132.

[6]張安民.試論企業(yè)中層管理者的角色定位及自身能力的提高.湖北農(nóng)機(jī)化，2008，（3）：13-14.

[7]萬希.中層管理者角色認(rèn)知及其職業(yè)危機(jī)管理.經(jīng)濟(jì)與管理，2009，（23）4：50-53.

[8]閻銘之.企業(yè)中層管理者執(zhí)行力研究.管理縱橫，2010，（6）：137～138.