竄貨，市場發展的良性腫瘤！

摘要：真正的一線品牌，尤其是借助經銷商渠道的行業，沒有一家企業沒有嚴格的市場保護制度的。對于竄貨的管理，只是分階段、分情況、分側重點而已。

任何企業，打開門做生意，從小到大，由弱到強，敢拍著胸脯保證，自家的貨源和市場從來沒有被竄過貨的企業，大抵是不存在的。

凡從事過銷售管理或者是渠道管理的人，對竄貨聞之變色，聽之喪膽，視竄貨為洪水猛獸的管理者至少顯得不成熟；對竄貨聽之任之，甚至渾水摸魚，火中取栗的管理者，不是目光短淺，就是“豬油里面鉆泥鰍——太油了”。

有老實本分的經銷商，指天為誓：竄貨？我才不屑于干這種事！其實，這也只說明了，要么你行銷能力較弱，行業的網絡資源窄；要么是你無意發貨，實則竄貨的地方太偏、貨量太小，沒人關注、沒人投訴罷了。就像很多折子戲里沒有苦主的案子，多半只能石沉大海、徒留下一個“千古懸案”予人談資罷了。

有人總結，竄貨行為有多少是廠家行為，有多少是廠家銷售人員行為，又有多少是經銷商行為，有多少是經銷商銷售人員行為，這樣硬性區分不僅冤枉了很多銷售人員，還將廠家和經銷商的利益對立了起來，實在是沒有理解竄貨管理的精髓和要義所在。

如果說竄貨僅僅是銷售人員行為，請問，既沒有貨物所有權，又沒有倉儲周轉地的銷售人員，如何才能在廠家和商家都不知情的情況下，能像“鬼子進村，打槍的不要”一樣，悄無聲息地完成乾坤大挪移？如果說沒有讀懂公司政策，銷售人員就貿然竄貨，那還只是蠢；如果讀懂了公司政策，公司要處理竄貨時，還擺出一副死豬不怕開水燙的架勢，那我只能說是蠢得死！

如果說竄貨是廠家或者商家單方面行為的話，為什么竄貨發生后，有些廠家睜一只眼，閉一只眼？有些被竄貨的經銷商既不投訴也不聲張，坐看自家的后院被人竄得橫七豎八？

竄貨從根源上來說，是企業在劃分經銷商地盤時，習慣以行政區域為邊界，而沒有考慮物流成本和物流習慣。從誘因上來說，是渠道管理出現了失控（砸價甩貨）或者是渠道管理沒有跟上市場的發展。

以行政劃分導致的銷售區域竄貨，多半是草創型企業前期不得已之法，但也是最容易出問題的劃分之法。如石家莊到廊坊將近300公里，到唐山400多公里，到秦皇島500多公里，雖然同屬于河北省，如果按省級區域劃分市場，石家莊的經銷商如果要輻射廊坊以東的三個地級市，從單次的物流成本和鋪貨效率來看，如果不順便將貨發到距離不到300公里的北京，和300多一點公里的天津，石家莊的經銷商就是在以圣人的標準在要求自己。同樣的，山東臨沂作為全國的燈具市場批發周轉中心，位于蘇北的連云港距其僅僅150公里，而距離省會南京將近400公里，在運費自付的情況下，連云港的客戶從運輸成本的角度考慮，也會更愿意從臨沂拿貨。

從竄貨的誘因上看，出現竄貨并不都是壞事。對于創業型企業，形成“全民共推”的局面是求之不得的事情。今天很多一線品牌，都經歷過從大亂到大治的階段，只不過洗腳進城后，這些事情是擺不上臺面的事情。有些小企業只知其一不知其二，在創業初期，基本沒有什么渠道管理和銷售管理的概念，聽說某某大品牌曾經也是對竄貨睜一只眼閉一只眼，自己就推波助瀾，見錢發貨，對竄貨投訴也是充耳不聞。

其實，真正的一線品牌，尤其是借助經銷商渠道的行業，沒有一家企業沒有嚴格的市場保護制度的。對于竄貨的管理，只是分階段、分情況、分側重點而已。創業初期，大量的空白市場、大量的經銷商勢力交叉的空白地帶，由于經銷商的配送能力、配送習慣、區域物流成本的問題，一刀切的嚴打竄貨，只會將市場打壓得萬馬齊喑。因此，對于經銷商勢力的交叉地帶，一般設立竄貨特區，提倡誰開發誰受益，不做市場保護。一般這樣的區域，由于經濟和物流的原因，都很難成為第一批開發的市場，“擱置爭議，共同開發”，既能讓經銷商把主力市場做好，又能為市場發展起來以后，給希望做大做強的經銷商留個念想。

即使后期由于各方勢力交織，這樣的市場可能都不愿意接手，未來也可以考慮獨立出來，在當地找一個合適的經銷商把市場接下來。俗話說強龍不敵地頭蛇，這樣的布局，在合適的時機，能讓市場很快穩定下來。

對于渠道失控造成的竄貨，是竄貨管理中打擊的重點。尤其是因為盲目壓貨導致的低價甩貨、或者是對成熟市場網點的惡意沖擊，如某品牌早年溫州五金渠道批發商對同區域專賣店渠道網點的低價沖擊，以及河南向山西的晉城、長治的惡意竄貨，貨物流向并沒有運費優勢，這類竄貨自然要成為殺一儆百的典范。

既然如此，竄貨管理沒有一定之規，那么在銷售管理中，對于經銷商的竄貨究竟有沒有原則需要遵循呢？我提出四點原則和大家分享：

原則一：在高速發展期，對各區域經銷商的勢力交叉地帶設立“竄貨特區”，但必須確保各區域經銷商的核心區域不受竄貨干擾。那些由于物流、經濟等原因相對發展的地帶，應該成為先發展后治理的特殊市場。既避免經銷商占著茅坑不拉屎，也能將主要精力放到發展核心市場上來。

原則二：對于單純以行政區域劃分的銷售區域，發生竄貨時，應該要下市場多看看、多查查。從運輸成本、物流習慣、經銷商能力，多走訪一些行業內外的經銷商，看看、聽聽他們的意見，再下結論也不遲，這是企業完善銷售管理制度一個必然要經歷的過程。

原則三：對于經銷商的核心市場或者是成熟市場被竄貨，應該要采取頂格處罰手段進行嚴厲打擊。對該類事件的處罰，一定要抓住機會，樹立典型，并進行推廣，讓全國的經銷商都看看企業打擊竄貨的決心，明白觸碰企業底線的后果。當然，這就要求企業首先對市場進行分級，劃分好核心市場和成熟市場的范圍。

原則四：處罰竄貨的目的不是要處罰誰，而是要讓這種合作關系能夠繼續往前走。所以我曾經設立過“竄貨三級調解機制”，它的基本操作原則是：能自行調解的就自行就地解決。在現實的操作中，很多竄貨可能是無心之過，被竄貨方有時候只是需要一個說法和保證。在可能的范圍內，讓被竄貨方滿意，就成為這個制度設計的底線。三級調解機制包括三個層面：辦事處、大區、總部。辦事處內出現竄貨，辦事處經理主導雙方進行調解，若有一方存有異議，可向大區申請復議，仍有異議，可向總部投訴。同一大區的不同辦事處間出現竄貨，先由兩辦事處經理進行調解，有異議再由大區進行調解，仍有異議可向總部投訴。不同大區的辦事處出現竄貨，也是先由兩辦事處經理調解，再上升到大區，再到總部。一旦到總部，查明竄貨屬于惡意竄貨（沖擊核心市場和成熟市場），將一定會遵照竄貨處罰制度進行頂格處理并全國通報，鮮有回旋余地。也正因為處罰權一旦到總部，惡意竄貨方一定會受到頂格處罰，所以在一二級協商時，都會盡可能在政策范圍內，滿足被竄貨方的要求。由此，廠商之間的關系不會過于緊張，同行之間的臉面也不至于撕破。這樣的調解制度在彈性和威懾力之間，取得了非常好的平衡，實踐效果很好。