淺談企業物料控制“四大關鍵能力”建設

摘要：文章結合多年工作經驗，提出物料控制管理工作的“四大關鍵能力”建設理念并對其進行論述，目的在于突顯“四大關鍵能力建設”的重要性，并分享各項控制管理方法，以求能夠有效指導從事人員工作開展，改進工作績效。

關鍵詞：供應商產能；庫存管理；配送能力；過程控制；高風險物料；物料控制 文獻標識碼：A

中圖分類號：F27 文章編號：1009-2374（2015）05-0179-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.0421

物料供應在企業生產經營活動中肩負著十分重要的使命。物料準備合理，企業生產經營則可順利進行；否則，生產經營停工待料，影響企業運轉。作為物料控制職能部門，擔負著物料組織供應的艱巨任務，究竟如何才能合理組織物料供應呢？

根據多年物料控制的實際工作經驗及心得體會，特提出物料控制的“四大關鍵能力”建設，與大家共同分享交流。

1 關鍵能力一：供應商產能建設

供應商產能即為供應商的生產能力，供應商產能建設處于物料控制及供應的首要位置。因此，如何控制好“需求”與“供給”之間的關系十分重要。只有供應商能力充足時才能更好滿足需求，反之當供應商產能小于需求時，則制約著整車廠的生產，進而影響市場供應。當供應商存在產能瓶頸時，則需提前進行產能提升。進行供應商產能調查和評估，能夠準確地發現瓶頸物料和瓶頸供應商，提前并有側重地做好物料監控和防范，避免造成生產停線。在實際工作中需要根據實際情況階段性對供應商產能進行摸底調查，特別是新車型爬坡生產時、現有車型市場需求量突增時等情況。

要進行產能提升，如何才能識別出產能不足零

件呢？

首先，制定使用標準的供應商產能調查表。針對供應商當前的生產節拍、班次情況、每班工作時間、整車廠對供應商的日需求及月需求、供應商當前的日產量及月產量等情況進行詳細調查，統一使用標準的供應商產能調查表進行實際情況調查。

其次，根據銷售對市場需求的滾動預測，結合整車廠月計劃分解、周計劃分解及日計劃，填寫每種零件整車廠要求供應商達到的日/月需求產能，通過供應商產能調查表的形式向供應商傳遞。

再次，供應商根據自己當前生產經營情況，填報調查表，向整車廠計劃員反饋調查結果。

最后，整車廠計劃員根據需求及供應商產能調查數據，初步識別出存在產能不足的風險零件，再與供應商進一步溝通落實實際情況，最終確認產能不足的零件，并進行風險類別分級管理。

在物料供貨管理中，完成產能調查評估后，需要有后續的解決措施，可按問題風險等級分類，對于風險等級高、需跨區域解決的問題，則要及時制定解決方案，同時跟蹤相關區域問題解決的進度情況。

針對辨識出的產能不足的供應商，應對措施如下：（1）合理排產，規避高風險物料供應空檔，加大對瓶頸物料廠家幫扶力度；（2）密切關注高風險物料的生產、發運及庫存情況，同上下游部門做好信息共享；（3）制定高風險供應商走訪計劃，深入實地調查生產情況，尋求采購、SQ協助督促供應商物料產能提升；（4）協調供應商增加班次、設備、延長工作時間、提高員工熟練程度、消除瓶頸工序等方式提升產能，制定出具體的產能提升方案和實施計劃；（5）如該零件為獨家供貨則考慮開發第二家供應商，若為多家供貨可通過合理分配多家供應商配比解決；（6）利用生產淡季的有利時機，加強供應商產能提升。

2 關鍵能力二：庫存管理能力建設

庫存管理能力的好與壞直接影響到企業每天的生產運作，較高的庫存管理水平不但可以實現精益生產，同時也可應對突發事件。在庫存管理能力中，最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預警機制的程度決定著庫存管理的水準。

通過支持幫扶供應商及物流公司提升庫存管理能力，可有效地集成大家的力量識別出風險物料并重點進行監控。

在庫存管理能力中，最大最小庫存設定尤其重要。在此，重點闡述如何設定最大最小庫存。在設定最大最小庫存時，應充分考慮到其影響因素。通常情況下，最大庫存設定一般不超過存儲場地的限制，也可按零件的種類及消耗頻次及數量設定為不超過15天或20天的庫存量。最小庫存設定區分本地供應商與外地供應商，本地供應商一般要求1～2天的安全庫存，外地供應商則要根據運輸距離遠近及物流運輸方式建立起3～7天的安全庫存。或許，多數企業在設定好最大最小庫存后，便一勞永逸，不去變通。在此，需重點強調的最大最小庫存的變通管理。所謂“變則通，通則達”，要根據不同情況對最大最小庫存及時進行調整，以變應變。

庫存管理要結合季節月份的特征做出相應調整。

例如：

春節期間，雨雪、冰凍天氣影響物流運輸，同時務工返鄉人員多，企業人員流失情況嚴重，此時要適當調高庫存量，以應對惡劣天氣及人員流失對生產的影響。此時物料控制部門要要求供應商必須保證一周的安全庫存，同時做好春節前后的供貨預案（庫存建立、運輸路線預案）；加強該階段的庫存調查、及時走訪供應商以及物流公司；加強檢查重點供應商生產與庫存情況。對庫存達不到要求的供應商及時尋求相關部門支持。

汛期階段，需要提醒供應商關注生產和物流場地、運輸路線和廠內倉庫的地勢情況，有針對性的制定一些必要的防洪搶險預案避免供貨風險，適當調高庫存量。

用電高峰時期，部分范圍內用電受限，可能造成供應商生產及供貨緊張，物料控制部門要時時對供應商的庫存及生產情況進行跟蹤，每日對風險供應商及物料供貨進行評估，篩選出當日高風險物料，與各區域協同供應商解決問題并及時通報。

銷售旺季，熱銷車型市場需求量會迅速增加，因此要重點做好熱銷車型品種零件管理，適當調高庫存，通過對規劃部發布的T+3銷售滾動預測的分析，提前通知供應商做好原材料的采購及生產保供、物流配送評估，調高最小庫存量。

高溫假期間，物料控制部門要要求高風險供應商盤點庫存，對供應商庫存不足的物料要求其高溫假期間建立庫存，生產啟動前提前確認庫存，同時共同做好廠內庫存填充，對存在問題利用高溫假的時間解決。

以上列舉了五種需調高庫存的情況，然而在遇到零件質量提升、物料斷點、車型停產時，則要適當調低庫存量。在外部與主機廠做好密切溝通，保持需求信息高度共享；在內部則要協調好采購、生產、物流配送，既能保證主機廠生產不受影響，又將切換損失降到最低，實現精益管理，從管理上降成本。

總而言之，計劃員要密切關注供應商的庫存，關注庫存管理能力建設，通過要求供應商及物流公司建立及完善最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預警機制，提升庫存管理水平，及時掌握物料情況，減少斷料發生。

3 關鍵能力三：物流配送能力建設

供應商產能與庫存是物料供貨的前提，物流配送能力是支持物料供貨的保障。供應商及物流公司運輸車輛類型及數量、人員配置、運輸距離、響應時間等要素決定著物流配送能力。物流運作方式直接影響著物流配送能力的發揮。如何提高整車滿載率，提高物流裝卸效率，關系著物流成本的高低及響應時間的長短。例如加大采用托盤化供貨的比例，減少人工搬運裝卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人機工程；采用飛翼車供貨，可有效保護零件質量，縮短雨天鋪蓋雨布的時間；在物流配送環節，通過創新操作模式，取代、替換、縮短長周期操作環節，有利于物流配送能力提升。

在物料配送管理中，提高庫存管理水平，減少及降低緊急拉動的發生頻次，可有效控制配送進度。通過對人、機、料、法、環等各要素進行分析，找出影響配送能力的關鍵要素并進行提升，規避短板效應，進而達到系統運行最佳狀態。

物料控制部門要關注供應商與物流公司的物流配送能力，組織評估其運力瓶頸，針對頻繁預警的物料要認真分析是庫存不夠沒法發貨，還是因為有料無車無司機發不了貨或是物流管理不善造成的。通過分析影響物流供貨的根本原因，制定整改措施及跟蹤成效，不斷引導供應商及物流公司提高物流配送能力，提升整個供應鏈的抗拒風險能力。

4 關鍵能力四：過程控制及問題解決能力建設

供應商產能不足、零件庫存過低、零件質量問題及物流配送中車輛故障等方方面面的因素都影響著物料正常供貨，有效的過程控制可大幅降低損失。

例如在物流配送過程中對已過時間窗口未到貨物料要及時了解其供貨情況，核實其到貨時間，必要時盤點當前庫存，分析庫存可支持時間，以更好地銜接生產降低停線發生。實現從粗放型管理向精細化管理轉變，落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，要求每一個管理者都要到位、盡職，弄清楚每個環節的具體情況。通過檢查、發現問題及時糾正，及時處理。物料控制部門要關注供貨環節的整體過程。

同時在實際工作中，應重視以下問題解決能力

建設：

4.1 落實高風險物料情況匯報及跟蹤機制

根據供應商庫存報表匹配生產排產，預測出會影響生產的高風險物料，及時進行情況了解及高風險匯報，密切關注問題進展，提前采取預防措施，將風險降低可把控程度。

4.2 健全供應商與整車廠的信息溝通機制

針對影響生產的嚴重因素，短時間內又很難解決，要及時告知相關區域，形成突發事件信息溝通交流

機制。

例如：當整車廠有重大生產調度通知時，物料計劃員及時通知到關聯供應商。同時當供應商生產出現問題時（如遭遇長時間停電、生產設備故障導致庫存偏低時），也要及時告知計劃員，以便大家提前采取預防

措施。

4.3 建立供應商月度例會與重點供應商高層例會機制

總結往月供貨問題較多廠家，召開供應商月度例會溝通交流問題，共同分析問題并制定改進措施，持續改善供貨表現。

針對難解決的問題，可組織供應商高層例會，共同研討對策。

通過利用管理層人員的力量，共識目標，不斷提升工作管理，改善物流供貨表現。

5 結語

“四大關鍵能力”相輔相成，自始至終制約及影響著物料供貨的組織。其中供應商產能是基礎，庫存管理是重要支撐，物流配送是保障，過程控制及問題解決是紐帶、是手段，運用把握好它們可從全局上控制物料供貨，改善整個供貨管理。上述的深刻總結及歸納，基于我們多年的實踐經驗及深刻的歷練，期望能對大家給予指導。

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作者簡介：王東方（1983-），男，河南魯山人，上汽通用五菱汽車股份有限公司計劃主管。

（責任編輯：王 波）