“內涵模式”的魅力

最近，山東能源淄博礦業集團（以下簡稱“淄礦集團”）首個千人千萬噸輕型大礦——巴彥高勒礦井正式聯合試運轉。這是淄礦集團在山東省外的第一大礦，定員僅為833人，短短36個月就基本建成年產千萬噸的生產能力，使淄礦“少支多收”40億元。

煤炭行業“黃金十年”的突然終結，給許多企業當頭一棒。然而，淄礦集團雖受行業沖擊，卻越挫越勇，體魄強健。在山東省國資委最近公布的2013年業績表中，淄礦集團的經濟增加值EVA（反映經營業績的核心指標）位列省管煤炭企業第一位，成為入圍的煤炭企業中唯一EVA為正數的企業。

2014年1-6月，淄礦集團完成商品煤產量1026萬噸，同比增產154萬噸；商品煤完全成本同比下降33.63元/噸，比預算下降49.07元/噸，依靠降本實現增效3.5億元。從虧損企業治理看，只有淄礦集團完成了山東能源集團治虧考核計劃。在山東能源集團6家下屬企業中，淄礦集團是唯一完成利潤指標的單位。

淄礦集團為什么與眾不同，風景獨好？答案就是，該礦探索出了一條內涵式發展的道路。

所謂內涵式增長，是指通過提高效率和價值收益的方式來增加價值。內涵式發展強調的是結構優化、質量提高、實力增強，是一種相對的自然歷史發展過程。其發展更多的是激發內部活力和潛力。內涵式發展道路主要通過內部深入改革，增強實力，提高競爭力，在量變引發質變的過程中，實現實質性的跨越式發展。

“我們緊緊把握內涵提升這個主題，堅定不移地走穩健經營、完善‘121’新型產業體系、用人少且效率高、經營市場化和改革創新的內涵式發展之路，企業核心競爭力明顯增強。”淄礦集團董事長、黨委書記、總經理孫中輝介紹說，淄礦集團的秘訣就是建立起了以“輕資產、精用工、市場化、均量高”為主要特征的“內涵模式”。

穩健經營不冒進

淄礦集團的內涵式發展之路是從生死考驗中感悟總結出來的。

“九五”時期，淄博礦區與省內的多個老礦區一樣，進入了整體性資源枯竭階段。當時適逢國家對煤炭行業進行調整，淄礦從原有的計劃經濟體制下吃不愁、喝不愁的大礦強企一下子變為市場經濟中普通的參與者，頓時陷入窘境。當時，淄礦集團老區11對礦井中，有7對因不具備規模生產能力被相繼注銷，煤炭產量跌至年產不足500萬噸，年虧損額最高時達1.7億元，企業到了破產的邊緣。曾占到山東煤炭產量一半以上的淄礦，被煤炭部確定為全國36家特困企業和5家超虧掛賬企業之一。

無煤可挖讓攤子大、負擔重的淄博礦務局的正常運營幾近停擺。當時，全局2300多個家庭的人均月收入不足100元。

唯一的出路就是建設新煤礦。而對于當時的淄博礦務局來說，建設一座全新的煤礦談何容易，單是建礦所需的幾千萬元資金就讓這座陷入泥淖的老礦無法承受。為盡快投產新項目，全體職工紛紛拿出自己的積蓄，一個月就集資達4000萬元。眾人拾柴火焰高。1996年6月，淄博礦務局的“救命礦井”——濟北礦區建設終于啟動，淄礦集團得以起死回生。

經歷過大風大浪的淄礦集團對“企業只大不強沒有意義”這句話理解得特別深刻。在“黃金十年”，淄礦集團并沒有頭腦發熱，盲目鋪攤子，而是堅守戰略定力，注重企業經營發展的質量，不求規模最大，但求“優而特、富而強”，實現了“企業發展后勁足，核心競爭力強”的目標。

在整個行業高速發展之時，淄礦保持著一慣的嚴謹和務實，沒有大規模靠貸款來發展，而是以自有資金積累為主，以銀行貸款為輔，時刻關注資金鏈的安全，有多大的能力辦多大的事情，把風險控制在可控范圍內。

淄礦集團以經濟增加值為導向，以防風險為前提，實施了優化型、升級型、調整型、收縮型四個方面的投資，提高了投資的質量和效率。在收縮型投資上，對先期獲得的少數安全保障程度低、轉化速度慢、未來前景不好的資源，淄礦集團按照“有進有退”原則，在保證安全和效益的基礎上堅決退出，對貴州、云南等地的煤炭資源進行資本運作，收縮戰線，獲得股權轉讓收益近7億元。

結構優化“升級版”

淄礦集團不僅在經營上穩健操作，在產業規劃上也同樣嚴謹。他們在產區布局調整的過程中，始終堅持“有所為有所不為”的原則，把符合國家產業和地方發展規劃作為基本前提，把“優質、高效、低害”作為基本要求，堅持做到發展戰略之內投資回報率低、回收期長的項目不上，投資規模大、企業難以承受的項目不上等“七個不上”，堅持不懈地走穩健經營之路。

對于看準的項目，淄礦集團則是傾力支持。淄礦集團控股上市公司新華醫療后，積極支持其利用融資平臺加快規模擴張。目前，新華醫療消毒供應中心整體解決方案、制藥裝備系列整體解決方案、放射診療整體解決方案的產量、質量和市場占有率已躍居全國第一。“十二五”末，這里將建成世界上規模最大、技術水平最高的感染控制產品線生產基地、世界領先的放射治療產品線生產基地和世界一流水平的制藥裝備產品線生產基地。目前，新華醫療的經濟總量已由淄礦集團收購之初的8.86億元增長到40億元，公司市值達112億元，復合增長率連續4年超過40%。

十年磨一劍。淄礦集團構建起了以煤炭產業為基礎、醫療器械及健康產業和建材及新材料產業為支柱、現代服務業為配套的“121”產業體系，初步形成了以“三區、三園、一圈”為架構的“331”產業布局，即山東濟北、陜西彬長、內蒙古鄂爾多斯3個千萬噸級礦區，濟北礦區、埠村煤礦、東華水泥公司3個循環經濟園區，以醫療器械健康產業、新能源、新材料、現代服務業為主的總部經濟圈。

鍛造核心競爭力

煤炭企業降本增效，人是第一位的。

淄礦集團飽嘗過用人多、效率低、包袱重的苦楚。“我們堅決不走‘大而全’、‘小而全’、用人多的老路。凡是能用技術和裝備手段替代人員的，堅決上裝備、用技術。”孫中輝深諳此理。

最近，淄礦集團宣布，企業兩級機關部門非急需的缺員，原則上不補充，而是通過一職多崗、一崗多能的辦法，解決編制缺員問題。

為什么對人員控制得這么緊？“與10年前相比，煤炭企業成本結構已發生顛覆式變化，礦井人工成本在噸煤綜合成本中的占比已居首位。”孫中輝介紹說。

淄礦集團將控制人員總量作為一項重要工作來抓，積極推行“精用工”人力資源配置方式，通過實施“裝備換人、管理換人、技術換人、機制換人”，最大限度地節約人工成本，提高人均創利能力。

同時，他們加強人力資源管控，在考核周期內，集團既考核總量又考核人均。他們從目標設定、考核體系、激勵機制和保障措施上，系統推進，系統深化，形成了人均導向的經營管理機制，積累了應對困難和挑戰的資本。通過合理控制勞動用工數量，淄礦集團嘗到了實實在在的甜頭。在山東能源集團人均產量、人均收入、人均效益、人均稅費、人均資產排名中，淄礦集團有3項位居第1位，有兩項位居第2位。

集團濟北礦區5個礦井和1個鐵運處以系統簡約、生產集約為目標，勞動用工比傳統礦區減少了40%，人均效率是全國同類型礦區的兩倍多。按照“一礦、一面、一千萬噸、一千人”的“四個一”目標建設的巴彥高勒煤礦，在原有基礎上重新對礦井進行機構設置，比原方案減少機構11個，減少定員778人。

淄礦集團還大力推進“輕用工”管理，按照“用人不養人”的原則，充分利用社會資源，大力推進生產輔助專業化和后勤服務社會化管理，最大限度地變勞動關系為勞務關系，從根本上解決了企業用工成本高、養人包袱重的問題。

人人成為經營者

在人員少的情況下，淄礦集團如何支撐又好又快發展？

“我們把內部市場化管理，作為提高職工市場意識和創造能力的抓手，從源頭上破解企業管理的瓶頸和難題，以內部市場化提升企業管理水平，以強管理作為應對嚴峻外部形勢的有力抓手，使人人成為經營者，將崗位視為利潤源。”孫中輝介紹說。

集團在完善價格體系和計量體系的基礎上，構建起了產品生產、市場營銷、后勤保障“三線”格局，以及礦井（單位）、“三線”、區隊（車間）、班組、個人“五級”管理的“三線五級”市場化管理機制。目前，已初步核定了工資、電費、材料3個主要單元的12萬多個單價，基本建立了較為完善的市場交易體系。

市場交易體系的建立為各種核算奠定了基礎。岱莊煤礦運搬隊在提升礦車時不小心將絞車滑頭壓壞。按照市場化運作模式，該礦在進行責任分析、對相關責任人進行處罰的同時，按照維修單價和修復人工單價從運搬隊的工資總額中扣除了708.5元的賠付款。

淄礦集團鼓勵在內部市場化運營中大力開展崗位競爭、工程競標、服務競價等，最大限度地激發干部職工的工作積極性。許廠煤礦掘三隊高振山班在施工過程中，采用窄打寬刷、階梯式爆破等新施工工藝，完成了兩個作業循環，不僅提高了工作效率和巷道成型質量，而且節約了16卷炸藥、16個雷管和1個硬巖鉆頭。按照內部市場化管理制度，區隊當場把節約的240元材料費全部獎勵給了高振山班。

淄礦集團把深化內部市場化作為管理升級、創新創效的重要突破口，實現了管理理念、機制、流程和手段的全面突破。他們積極推動“五全”管理與內部市場化運營的融合融入，編制了《礦井內部市場化運營管理手冊》，對內部市場體系、要素和平臺進行了規范理順，建立了月調度、季驗收、年考核的內部市場化長效管理機制，以“無形之手”激活了“潛在之利”。2014年第一季度，集團依靠降本實現增收2.17億元。

改革創新不停步

內部市場化激活了滿池春水。嘗到甜頭的淄礦集團繼續深化改革，把改革創新作為發展的內生動力。“目前，嚴峻形勢對煤炭企業造成的沖擊，表面上是對企業產品和增長速度的沖擊，實質上是對企業發展方式和傳統商業模式的沖擊。”孫中輝表示。

為此，淄礦集團在系統學習、深入調研的基礎上，把轉方式、調結構作為商業模式創新工作的主線，積極探索推進煤炭營銷模式創新、醫療器械商業模式創新等10個方面的商業模式創新，并成立了商業模式創新工作領導小組，下設兩個辦公室，強力推進工作落實，取得了比較好的效果。新華醫療器械公司由賣單一產品轉向提供整體解決方案，2013年銷售收入、利潤同比分別增長31.8%和43.4%。許廠煤礦通過落實商品煤收購制等措施，實現提質增效500萬元。

改革創新讓淄礦集團好戲連臺。“我們創新觀念和發展模式，大力推行‘采掘機械化、裝備自動化、管理信息化、運營市場化、輔助專業化、后勤服務社會化’的‘六化’模式，不背冗員沉重的‘老包袱’，著力建設輕型大礦，使人均萬噸成為新礦井的硬指標。”孫中輝說。

在新礦井建設上，淄礦集團從設計開始就把 “數字化、智慧型”作為基本原則，積極引進國內外先進裝備，提高生產自動化水平，壓縮定編定員。他們把重點用在依靠科技進步、提高裝備水平以及用信息化和自動化手段替代人工操作上，千方百計提高勞動效率，控制人員增長，實現了煤炭生產方式的根本性轉變。年產500萬噸的雙欣礦業對人員編制重新梳理，合并職能交叉崗位，優化了人力資源配置。目前，該礦井采掘、輔助、地面人員比例控制在2∶1.1∶0.8，有效突破了人員瓶頸制約，發揮出了最佳效能。

淄礦集團把2013年、2014年確立為“人員零增長年”，以年底在冊在崗人員為基數，通過優化人力資源配置，確保在冊在崗“人員零增長”。他們嚴格勞動定編定員管理，不斷優化人力資源配置，堅決通過合理調配、內部調劑、一職多崗、一崗多能的辦法解決編制缺員問題。2013年年末，企業用工總數比上年下降1017人，降幅為4.5%。2014年5月底，企業在冊職工較2014年初又減少675人。

千淘萬漉雖辛苦，吹盡黃沙始到金。經過兩年的市場寒冬考驗，淄礦集團通過內涵模式，練就了深厚內功，鍛造出了核心競爭力。一個潛力十足、優特富強的新淄礦將闊步走上前臺。