惠普：棄兒的命運

2014年10月6日，美國著名個人電腦及網絡設備生產商惠普（HP）宣布分拆，證實了幾年前就開始的有關惠普將分拆個人電腦業務的傳聞。

惠普將分拆為兩家獨立上市公司。一是主營企業硬件和服務業務的“惠普企業”，將進一步鞏固其服務器、存儲、網絡、融合系統、服務和軟件以及其OpenStackHelion云平臺領域的發展情況；二是主營個人電腦PC和打印業務的“惠普公司”， 將負責個人系統與打印業務，并探索3D打印和計算機體驗等前沿新技術。

惠普分拆立刻引起全球計算機領域的極大關注。諸多媒體的反應則是：這是一個遲到三年的決定。

談到惠普這個IT界巨頭，可能有人在上世紀80年代末看到過位于北京西北三環邊上的惠普中國有限公司辦公大樓。那時候還叫惠普儀器，如今已經物是人非了。1999年惠普就已經將測量業務剝離出去，就是今天著名的跨國高科技企業安捷倫（Agilent）。當初的剝離舉措預示著惠普將在個人電腦及相關領域有清晰的戰略取向。其后第三年，惠普果然并購了美國著名個人電腦品牌康柏，促成惠普后來個人電腦全球第一的市場地位。又過了三年，發生了另一件對全球電腦產業影響深遠的事件——中國的聯想集團并購美國IBM個人電腦業務。隨后，聯想集團經過數年的臥薪嘗膽，成功消化了IBM個人電腦全球資源，完成了數樁與個人電腦相關的國際收購，并于2013年一舉取代惠普公司成為全球個人電腦最大生產商。反觀惠普，2002年收購康柏之后，鮮有大手筆的商業收購等戰略舉措。

由此，主流觀點認為，惠普公司在戰略目標設定以及執行方面沒有形成明確的路線圖，既沒有在個人電腦業務領域繼續謀取全球的領先地位，也沒能堅決像IBM那樣徹底剝離個人電腦業務、實現向軟件及技術服務商的戰略轉型。如果事情都這么簡單，那么世界級公司的歷史豈不變得索然無味了。

上述故事還涉及一個共性問題：“個人電腦”。聯想集團，成于個人電腦；惠普公司，受累于個人電腦；IBM是脫身于個人電腦；而曾經的王安、康柏，以及東芝、NEC等等（其中還有不少中國企業），則是獻身于個人電腦。也就是說，個人電腦這個人類歷史上的偉大發明、伴隨互聯網技術蓬勃發展的高科技產品，在經歷了幾十年的發展與沿革后已經呈現出一個重大變化：作為一個完整產業，發達經濟體，包括美歐日韓等，已經開始失去個人電腦產業領域的全面競爭優勢。筆者分析，其背后的原因正是中國人近年天天掛在嘴邊上的“產業轉型升級”的結果，只不過這個產業轉型升級已經擴展到全球范圍了。

因此，本文希望以退后一步的大視野，從全球產業沿革的視角分析惠普公司“淪落”背后的原因。

全球范圍內的產業轉型升級

產業轉型升級不是中國人的專利，是中國在觀察了全球經濟近二十年來發展和沿革的路徑而提出的適合自身發展特色的產業立國戰略。這種戰略恰恰順應了全球范圍內各大經濟體的產業轉型升級。

改革開放后的30多年，在發達經濟體轉型升級的過程中，一些制造產業已經逐步轉向以中國為代表的亞洲區域，從初期較低層次的日用消費品、工業原材料與半成品、基礎性部件等，逐步拓展到機械及裝備、汽車、電子產品等相對高端的產品和領域，逐步造就了中國“世界工廠”的名聲。

近幾年，新一輪世界范圍內的產業轉型升級正在發生。

以美國為例的產業轉型升級，最具標志性的就是奧巴馬總統近年提倡的制造業回歸，重新確立美國制造尤其是高端制造業的競爭優勢，包括以頁巖氣開發、新一代航空航天、國防科技以及深空探測等活動。美國不僅依然會是全球最發達的經濟體，而且引領全球產業發展的能力也將持續。

歐洲的產業轉型升級，最具代表性的是德國倡導的以智能制造為核心的工業4.0計劃，力求通過新一代制造業競爭力生成模式的創新，在傳統機械裝備制造領域繼續捍衛德國制造的聲譽。在互聯網技術方面，德國結合自身在汽車產業上的優勢，在無人駕駛、車用高新材料等應用領域也獨辟蹊徑、爭取競爭新優勢。

在日本，一些高端制造業領域，如機器人、新材料等，一直具有全球的領先地位；加之安倍政府上臺以來奉行極右的執政理念，一直希望基于美日安保合作推動軍工業發展，進而帶動日本整體制造業實力的進一步提升。

在韓國，三星、LG等電子巨頭取代原有的大財團成為韓國產業新的標志。他們以互聯網科技為契機，逐步在消費電子領域重新確立韓國在全球相關產業中的競爭新優勢。以中國的家用電器市場為例，在經過近30年市場博弈，日韓品牌大有重新獲取中國市場競爭優勢地位之勢。

在產業升級和轉移的同時，以美國為代表的發達經濟體仍將產業前端的創新牢牢地把握在自己手中。在新技術方面，有以3D打印為代表的全新材料成型技術；在生產形態方面，以“創客”（Makers）為代表的新型制造作業方式就是例證。這種基于靈活、小規模定制、高科技的新型工業生產和組織形態，代表了以美國為核心的發達經濟體產業轉型升級的多樣性。

在此過程中，中國在堅持自身戰略定力、努力實現符合自身發展階段和特點的產業轉型升級的同時，也在緊密關注全球范圍內產業的新變化、新趨勢，并努力實現后發優勢。在諸如高鐵等工業領域，中國已經成功打破了西方的技術壟斷，形成自身特色。

因此，這一輪全球范圍內的產業轉型升級過程最大的特征就是：發達經濟體逐漸放棄不具產業競爭優勢或模式先進性的產業領域；而以中國為代表的新興經濟體在繼續承接發達經濟體產業轉移的同時，也在逐步轉變發展方式，向著中高端產業領域和創新發展轉型，形成了全新的全球范圍內的產業新布局。正是在這個產業重新分布的過程中，個人電腦產業的制造產業鏈逐漸完成了從發達經濟體向發展中經濟體的轉移，如中國大陸及臺灣、東南亞，以及其他新興經濟體。也正是在這個大背景下，惠普公司糾結于剝離還是繼續持有個人電腦業務的兩難選擇。

個人電腦：漂亮的棄兒？

人類社會于1946年發明了第一臺電子管計算機ENIAC。之后，IBM公司在1978年首次提出“個人電腦”概念。40多年后，個人電腦產業發生了巨大變化：伴隨個人電腦以及筆記本電腦普及率的大幅度提升和產品出貨量的大幅提高，生產成本快速下降，經營利潤逐漸收窄，以美歐日為代表的發達經濟體開始從個人電腦制造領域退出，轉而向商用數字技術裝備（如服務器、網絡設備等）、技術研發、產品創新等新型業務模式轉型，試圖繼續保持對全球IT產業的領導力。

同時，中國本土電腦品牌得以崛起。起初，面對境外以IBM等代表品牌，境內企業開始了第一波研發，但并不盡如人意。隨后，日本的電腦品牌紛紛在中國贏得一定市場份額。近十年，聯想的異軍突起才打破了上述的格局，日本幾家個人電腦品牌逐漸退出市場，臺灣品牌實際上也被邊緣化，只有蘋果以其創新能力再次引領全球個人電腦的新潮流，并帶來了平板電腦（iPad）等具顛覆性的電腦新品類。

現在的全球個人電腦領域，品牌相對集中的區域大致有亞洲和北美洲兩個地區、六個典型的國家和地區。其中亞洲區的代表就是中國（聯想、長城等）、韓國（三星等）、日本（富士通等）和中國臺灣（華碩等），美洲區的代表就是美國（惠普、戴爾和蘋果）。

從上述個人電腦品牌群組可以看到，經過多輪次的產業轉移，個人電腦誕生地的美國已經僅擁有3個主流品牌，其他的品牌或者被兼并收購或者退出市場。從這個意義上講，美國退出個人電腦領域已經成為看得見的一個明顯趨勢。

首先，從產業競爭的角度分析，由于個人電腦在過去20年間的迅速普及，大規模的生產制造產生的規模效應，在導致電腦制造成本大大降低的同時也使得電腦制造及服務業務的利潤率迅速下降。這對于一直是高成本的美國和其他發達經濟體的加工產業顯然失去競爭優勢。這就難怪中國大陸、中國臺灣，東南亞、東中歐甚至南美、俄羅斯等一大批歐美日的近岸與離岸制造業基地迅速崛起，基本上取代了美國、日本及歐洲等高勞動力成本國家的本土制造市場。

其次，從制造復雜度分析，計算機及個人電腦的發展使得這個產業的核心競爭力從操作系統、主機、供應鏈等優勢，迅速濃縮到核心部件（CPU）及操作系統，整個制造、加工以及供應鏈已經全然不具備核心競爭力的基本要素，導致面向個體消費者的傳統個人電腦（桌面機、筆記本等）領域整體上已經不具備復雜的生產制造流程和高技術含量。由此，這個領域成了發展中經濟體展現優勢的舞臺。

最后，根據筆者提出的“志向型企業”模型（一家B2B企業所具有的綜合環境影響力一般要明顯大于從事B2C業務的企業），作為全球最發達經濟體的美國，自然不愿意在不具有全球影響力的行業領域進行產業布局。IBM當初正是看到這個發展趨勢，才于2005年毅然出售自己的個人電腦業務給中國的聯想集團，并將自身轉型為一家服務型高科技企業。一直深陷破產傳聞的索尼公司，也正是受累于過于繁復的B2C消費電子業務，才逐步透支了自身的資源能力與創新精神，陷入產業迷茫狀態。惠普分拆為面對個人用戶和企業用戶兩個業務范圍的新公司，進一步反向印證了“志向型企業綜合環境影響力”模型（圖1）的價值。惠普公司就是想借助專注，以期提升B2B業務實力，在計算機領域繼續奮力一搏。

綜上所述，當初IBM退出個人電腦領域是符合邏輯的：既然個人電腦產業對美國已經不具吸引力和競爭優勢，就沒有必要強自己所難。這里不妨說IBM具備了更強的前瞻性，對于個人電腦產業領域的全球發展趨勢有很好的把控。同時，IBM對于以聯想為代表的中國企業的迅速崛起有較清晰和務實的判斷。基于這些戰略判斷，IBM看到了全球計算機領域產業轉移和未來發展變化的路徑，也認識到計算機尤其是個人電腦在未來一個時期將不再是美國產業的競爭優勢，才做出了現在看來對IBM和聯想集團彼此雙贏的戰略決策。

現在，惠普在歷經多年的戰略徘徊之后，終將不得不面對這樣一個大趨勢。至于惠普徘徊的原因，從感性方面來看，惠普股東和管理層對于自身的計算機和個人電腦業務的熱愛、自信甚至驕傲的心態，影響了惠普公司盡早做出戰略抉擇。從理性方面來看，惠普的股東和管理層對于美國的個人電腦領域和自身能力仍抱有一絲希望，期望通過在技術、制造、品牌和供應鏈等領域的優勢繼續統領全球個人電腦業務領域。但是，事實勝于雄辯。聯想的業績充分說明了一切。因此，即便惠普管理層在當初收購康柏公司后，繼續在個人電腦領域持續努力，最終能否確立全球競爭優勢地位也未可知。因為，在中美的成本結構對比下，聯想崛起是一個必然，至少聯想愿意為收購付出更大的代價。

按照媒體的分析，2011年時業界普遍認為惠普將剝離個人電腦業務，并斥巨資收購英國軟件公司Autonomy，與2010年惠普CEO李艾科上任之初定下的“走向軟件業務和技術服務等高利潤業務”的整體策略一致。這個定位很像2005年的IBM。如果這個策略得以實施，先不說是否惠普會不會成功，甩掉的仍然是個人電腦業務。這也再一次說明，個人電腦業務已經不是美國IT界的寵兒，很有可能變成一個漂亮的棄兒。

對中國企業的啟示

惠普這個巨人的遭遇，給中國企業帶來如下啟示。

第一，要把產業轉型升級上升到全球視野的高度。中國企業要充分認識到，雖然西方發達經濟體的經濟絕對增長速度遠低于中國，但是基于他們的先發優勢，在未來二三十年內，西方發達經濟體主導全球產業發展方向的總格局不會有本質性改變，中國產業的轉型升級還要以全球趨勢為準星。西方轉移的產業一定會以某種形式落地到其他區域，包括中國等發展中經濟體。同樣，中國產業的轉型升級也一定會將不適合的產能轉移出去。如果沒有全球視野，就無法想象聯想集團可以將IBM個人電腦業務納入自己的視野并最終將其吞下成就大業。因此，全球視野是立志國際化發展的企業的基本功。

第二，產業轉型升級是動態、持續和沒有終點的。今天我們承接西方發達經濟體轉移的產業，很可能是未來我們要轉移出去的。改革開放30年，中國接受了大量發達經濟體淘汰產業，尤其是耗能與污染型產業，遲早要通過產業轉移和產業升級加以解決。與其像惠普公司這樣等待，不如主動而為，早做決斷，盡早謀求更好更長遠的發展機會。特別是中國現在大量以消耗資源為基礎的各類中小型企業，不僅污染環境，而且承襲落后的生產方式，無法為就業者提供人性化和現代化工業文明成果，要堅決剔除。作為企業主需要認識到，產業轉型升級是人類共同的使命與話題，沒有國界。趨勢使然，浩浩蕩蕩，在你這一代手里不實施轉型升級，在后代手里也要實行。因此，實施產業轉型升級是我們兩代人的歷史使命。

第三，中國企業要避免惠普的糾結與尷尬，必須加強產業戰略研究，提前預判趨勢，及時調整企業步調和方向。筆者認為，船小好掉頭，船大早掉頭。對于中小型企業，要利用自身體量輕、動作靈活的優勢，及時對環境變化做出響應。近一個時期，“互聯網思維”充斥耳際，也有人批評將互聯網神話了。但是，新思維也好，新模式也罷，“環境催人變”。事實上，國內產業和客戶都已經在積極謀劃基于互聯網的電子商務業務、增加業務渠道、關注消費者、提升品牌影響力。客戶尚且有動作，產業如果還在紙上談兵，就是迂腐和落后了。所以，企業對環境必須敏感，緊密關注新動態、新模式。

第四，惠普的遭遇提醒不少貌似行業領先的中國企業，全球經濟一體化使得地球牽一發而動全身成為真正的現實。我們各個行業的領導企業切忌沾沾自喜，要時刻想到柯達、索尼、惠普、摩托羅拉等這些曾經響當當的世界級企業。他們可以在不知不覺中落伍，在瞬間倒下。尤其是中國當前有些產業，存在很多“骨質疏松”現象，表面業績好，實質上缺乏核心價值觀和核心競爭力，仰仗中國巨大的消費者基數才得以生存。但是，他們都不曾或者不愿意想到，消費者越來越成熟，他們需求的不僅僅是物理性功能，還有精神上的需求；而企業除了提供消費者以產品之外，還要傳遞先進的工業文明和理念。

第五，創新與核心技術已經不是停留在企業口頭上的口號，而要真真切切體現在企業的產品和服務中去。當今的消費者已經越發不能接受產品功能和服務是源自簡單的借鑒甚或“抄襲”。近期，國內一個著名手機品牌在境外市場和境內空氣清潔領域內招致諸多批評，就是對企業創新話題的嚴肅詮釋。中國的企業尤其是行業領導企業，有責任逐步改變中國產品簡單模仿甚至抄襲的不良理念和思維方式。中國企業和中國人不缺少創新的意愿和能力，只是當前的社會風氣和法律體制還沒有充分營造一種尊重知識、提倡創新的氛圍。這就要求行業領導企業率先垂范，從產品設計、研發的源頭杜絕抄襲的不良陋習和思維習慣，特別是在快速消費電子領域。同時，當我們的產品創新能力確實還沒有達到理想狀態時，我們不妨利用合作方式，充分利用我們周邊在產品設計、市場營銷、移動互聯等方面的智力資源。