企業標準體系須進行結構改革

【編者按】

這是李春田先生生前為本刊撰寫的珍貴書稿。

先生說：“這是我個人對企業界的朋友們所提問題的回答，雖然我發自內心的動機是想給企業提供‘到底該怎么辦？’的建議，盡我所能為企業標準化做點有益的事。但是由于我極其缺乏調查研究的條件，加之知識老化，跟不上時代，尤其缺乏企業標準化的實踐經驗，不僅所提建議可能不對路，還可能有觀點上的錯誤。懇切地希望能得到企業界和標準化界朋友們的批評和指教。”

如今，本刊承言，望您針砭時弊，建言獻策。編輯部全體躬身致謝！

一些企業對標準體系感到困惑的原因，主要是由于所選體系結構的功能不能滿足企業變革的要求。解決的辦法就是改變結構，即變一體化的分類結構為分布式的模塊化結構。這樣做，不僅可以充分發揮標準的功能還可推動企業標準化工作轉型，即由“制標主導型”向“應用主導型”轉變。

一、問題的提出

多年來，我國企業標準化工作的中心任務就是建立和健全企業標準體系。有的企業剛剛開始建立不久，有的企業已經建了半個多世紀，投入了大量資源，同時也制定了大量標準，但是離“包括現有的和今后發展應有的各種標準”這個目標還相當遙遠，總是處在年復一年的“繼續”，永無止境地“健全”過程中。近年來不少企業和地方標準化機構的人員產生了一個共同的疑惑：這個標準體系有什么用？

他們為什么會產生這樣的疑惑呢？有的企業說，我們是響應號召才建的，都說這個體系非常科學，特別有用，我們投入了很多資源，搞了許多年，到現在“沒有感覺”；有的企業說，原以為這個標準體系能幫助企業解決問題，可是當企業遇到困難時，它卻無能為力，例如當企業在市場競爭中處于不利的地位，急需創新產品和再造生產流程時，許多標準都要重新制定；有的企業則說：“我們已經把它束之高閣”；企業里的標準化工作人員則抱怨：當我們向企業領導匯報體系建設的成績時，領導卻毫無興趣，我們在企業里是最不受重視的；更多的企業對此無怨無恨，只是迫切地希望知道：這個標準體系該怎么辦？

二、問題的癥結

為什么會出現這類問題呢？原因可能有很多，大體上可歸結為以下兩方面：

一方面，是企業認識上的原因，在有的企業里把建標準體系當成了標準化的中心任務，只知道按規定的模式不停地制定標準，較少考慮如何用標準解決企業的實際問題，結果是標準化的中心任務與企業的中心任務脫節，形成了所謂的“兩張皮”現象。更有的企業建標準體系就是為了應付檢查、評比、拿證，建體系時急于求成，拍腦袋、抄書本、照搬其他企業標準的現象不在少數，他們的標準體系是趕制出來的。上述這些企業的共同特點是為建體系而建體系，所定標準不切合企業實際，讓它發揮作用是不可能的。

另一方面，是企業標準體系本身的原因，也是一個帶有普遍性的原因，即企業標準體系的結構問題。也就是說，企業標準體系的結構所產生的功能，不能滿足企業發展的要求。上述企業對標準體系的抱怨，歸根結底反映的是標準體系實際起到的作用（發揮的功能）與企業對它的期望之間的矛盾。

這個矛盾是怎么發生的呢？通常情況下，系統的功能與其結構密切相關，也就是說，結構不同，功能就不同。當初企業建體系時，或者由于對體系的結構與功能之間的關系了解不夠，或者是聽了不切實際的宣傳，對體系的作用產生了過高的期望。同時，幾乎所有的企業在建體系時又選擇了分類結構，這就深深地埋下了矛盾的種子。因為絕大多數企業的標準體系幾乎都是按照GB/T 15496《企業標準體系要求》這個標準中主張的結構建立的，它主張企業標準體系由技術標準體系、管理標準體系和工作標準體系構成，這就注定了標準體系是個分類結構，見圖1

實際上它把企業標準分為3大類（3個體系的提法不妥，因為它們不具備系統屬性，不能稱其為體系），每一大類里都是越分越細的同類標準。這種分類結構的優點是便于對標準的管理。結構無所謂好壞優劣，關鍵看你的目的是什么。如果是以積累標準和管理標準為目的，分類結構是最佳選擇。它對于那些生產流程和組織結構長期不變的企業應該是適用的。但是如果出于別的目的和需求，如為了應對市場競爭，企業需要持續的產品創新，生產流程和組織架構也要經常改變，這種結構不可能提供你所需要的功能。

采取這種分類結構的企業，相當于建了一個標準庫。庫里分門別類地存放標準，標準體系表就是庫里的貨架。建貨架必須遵守“全面成套”原則，即企業標準體系“應涵蓋企業技術標準、管理標準、工作標準和企業應遵守的法律、法規，不能缺少其中任何一項，企業技術標準體系、管理標準體系和工作標準體系都應建立起來，一項都不能少”，不僅包括“已有”標準，還要包括企業今后發展“應有”的標準。由于這些因素是很不確定的并且是在不斷變化的，實際很難做到“一項都不能少”。貨架上就有永遠填不完的空位，企業就要年復一年地往貨架上填標準。企業里有限的標準化人員，他們不僅要按計劃完成庫存任務，還要去處理那些過期變質的標準。企業的規模越大、標準化歷史越長，倉庫的規模也就越大，管理的難度隨之增大，僅僅處理過期變質的標準就令他們傷透了腦筋，標準化人員的擔子變得越發沉重，他們被牢牢地鎖在庫房里，根本沒有精力去考慮如何把庫里的標準派上用場，如何用標準去解決企業遇到的問題。這就是分類結構的特點，這就是現在許多企業對標準體系感到困惑的原因。

三、問題的根源

中國有數以千萬計的企業，中國企業的管理方法和管理模式之多呈“叢林狀態”，應該說這是合乎市場經濟的邏輯的。照理說，企業標準化的方法和管理模式也應該千姿百態才對，然而中國企業的標準化模式卻驚人的一律，它們不僅都把建標準體系作為中心任務，而且所建體系幾乎都是青一色的大而全層極式分類結構。他們是怎么被統一化的呢？市場那只看不見的手，沒有這個能力，無疑，只有標準化才有這個力量。前面提到的GB/T 15496它規定了企業標準體系由技術、管理和工作3個標準體系組成，奠定了標準體系結構統一化的基礎。起推動作用的是與其配套的GB/T 19273《企業標準體系評價與改進》，這是一個專門對企業標準體系進行評價考核的標準。被評價的企業標準體系如果符合上述標準的要求（得分較高）可授予蓋有國徽章的證書并被稱為“標準化良好行為”企業。于是那些不甘當“行為不良”的企業便紛紛按統一的要求建立標準體系并申請接受評價。評價時，根據得分高低，還要把“良好行為”分級，最高為5星級，發給一塊有5顆金星的牌匾，很是壯企業門面。在此基礎上，再加上行政力量的推動和宣傳，企業便自然地按評價標準的要求選擇這種統一的模式，如果企業的做法不符合評價標準的規定，就有可能被淘汰。有一個企業各方面工作都很出色卻被評為3星級，問其原因是他們開發的新產品舉世無雙，由于沒有相應的國際標準可采用，少得了20分而被淪為3星級（良好行為剛剛及格）差一點變成“行為不良”企業。從這件事當中，我們既能看到標準的強大統一作用，又可以深刻地感受到標準的雙刃劍作用，它的殺傷力不可小視。但是，這一切都是自愿的，我們的許多企業至今還沒有學會在市場經濟的大海里游泳。一遇到評比，就非爭先恐后不可；聽人一說“這是你的標準體系被政府認可”就不再問青紅皂白。他們至今還不懂得被市場和顧客認可該有多么重要。企業的標準化活動歸根結底都是為了滿足顧客的要求，企業標準體系怎么建？建成什么樣？同樣要從這個基本觀念出發，外部的干預和吸引力不論有多大，都不能有絲毫的動搖和偏離，但許多企業至今做不到，總想走捷徑，這就是他們常常決策失誤的原因。

當前我國大多數企業的標準體系結構，最終幾乎都建成相同的模式，除了上面所說的原因之外，還有歷史的原因。我國的標準化工作是在中華人民共和國成立后，開始從零起步的，由于大規模經濟建設的迫切需要，當時只能把加快制定標準作為重中之重的任務。國家和企業標準化工作的奮斗目標就是：把國家和企業當前以及今后所需要的標準全部制定出來，放到倉庫里備用。那種以分類為特征的標準體系，恰好是實現這一目標的有效工具。因為它對規劃標準的制定以及對已有標準的庫存管理都提供了便利，應該說這是順理成章的。在從前那個技術進步比較緩慢的年代，尤其是沒有競爭的計劃經濟年代，這種生產庫存標準的工作模式還是頂用的，這跟當時的企業都生產庫存產品是一個道理。

為什么從前很少聽到企業對標準體系的抱怨而現在卻多起來了呢？原因極其簡單，那就是生產庫存標準跟生產庫存產品一樣都被時代拋棄了。今天的企業面對的是瞬息萬變的市場，企業要想生存下去只有適應這種變化，它必須不斷地開發新產品、不斷地調整生產結構乃至組織結構。用張瑞敏的話來說就是：“企業里什么都在變，唯一不變的就是變化。”從前的企業幾乎千篇一律地生產庫存，現在這樣的企業越來越少了。零庫存、按訂單生產、定制和個性化服務已成普遍趨勢，與此同時，許多企業已經開始將垂直一體化的金字塔式的組織結構改變為扁平式、分布式、網絡式結構的情況下，企業所建的那種與以往的生產結構和組織結構相對應的標準體系也應隨之改變才行。然而，那種大一統的、層級式的標準體系，是遵照“從下層到上層的共性形成或制定關系”、“從上到下的指導制約或貫徹關系”建立起來的“金字塔”式的結構，全部標準上下左右盤根錯節，任何一個標準的變動都要牽連其他標準或者受到其他標準的制約，這是一個非常穩定的、牽一發而動全身的剛性結構，讓它應變，談何容易。由于這種矛盾和糾結長期得不到解決，終于釀成了企業管理者對“標準體系到底有什么用？”的困惑乃至將其束之高閣。

四、結構改革是可行對策

系統的功能是由其結構決定的，采取什么樣的結構，是由建系統的目的決定的。分類結構，也適合特定的目的。如果出于標準化規劃和計劃以及對標準進行集中統一管理的目的，傳統企業標準體系就是合適的結構。當我們的目的發生改變時，對標準體系提出了新的功能要求時，可行的辦法就是改變結構，使其產生所需要的功能。

為什么分類結構就做不到呢？因為分類結構是按標準的種類、屬性、適用范圍等特征加以歸類的，它是把同類要素集中到一起。如GB/T 15496要求企業的標準體系由“技術標準體系、管理標準體系和工作標準體系構成”，然后再把技術標準分門別類地集中起來，管理標準和工作標準也分別集中起來。在集中過程中不論分多少層次，實際上都是按歸類原則，把同類標準排列或疊加起來。這種同類要素的集中，不論要素（標準）有多少，都不能稱其為系統（體系），因為它不具備系統的必備條件，它們沒有共同的目標、要素之間互不關聯、沒有形成特定的功能等等。因此，所謂的“技術標準體系”“管理標準體系”“工作標準體系”都是不能成立的命題。它們只是一類標準，而不是標準體系。不是體系（系統）也就不具備系統功能，它的結構不是功能結構。

以分類為特征的標準體系不是沒有用，它“不僅為編制制修訂標準計劃提供依據，而且也為企業提供一套必須遵循的層次清楚的企業標準目錄”。目錄很有用，但不能要求它具有額外的功能，如產品創新、技術改造、節能降耗等等。而若使其具備這類功能，則必須把相關標準組織起來，另建功能結構。例如，企業要實現某項節能目標，就必須把與實現該目標相關的標準組織成一個有機整體，它才能產生節能這項特定功能。特定功能是由組織起來的一整套特定標準產生的。而標準目錄則恰好相反，它把這些本應組織在一起的各類標準拆散，分類存放起來；把有機整體打成碎片，割斷了相關標準之間的聯系，這就使它喪失了功能。標準目錄只能把同類標準依次排列起來，它不可能把標準按照共同目標的要求組織起來，無組織即無功能。所謂結構就是要素的組織形式，改變結構就是改變組織形式。只有改變組織形式、改變結構才能創造新功能。

五、模塊化結構是創造新功能的結構

一個企業的全部標準總不能雜亂無章地堆放在一起，必定要采取一種存在方式。要想發揮作用還必須把它們組織起來。通常的做法是把它們全部放在“一體化”的標準體系中。用這種方式管理貯存標準是可取的，但它無法把標準組織起來，難以產生我們所需要的功能。結構改革就是要變一體化的分類結構為模塊化結構，做到既能有效的管理好標準又能把標準組織起來，產生需要的功能。什么是模塊化結構？如圖2所示

模塊化結構是怎么創造新功能的呢？

模塊化結構打破了傳統標準體系的一體化金字塔結構，把企業標準分成許多塊，并且呈分布狀態。

首先它把全部標準分為“庫存標準”和“在用標準”兩大區塊。

“庫存標準”指的是處于存檔狀態的企業全部標準，可設立兩個庫，一個是“標準庫”，一個是“基準庫”。“標準庫”相當于現行的標準體系，它繼續承擔企業全部標準的分類管理使命；“基準庫”里存放的是企業標準化的依據文件，如法規、強制標準、企業標準化規定等。

“在用標準”即正在發揮作用的標準，以“標準模塊”的形式存在并發揮作用。在建模塊時，首先到“標準庫”中選擇適用標準，不能滿足需要時須制定新標準。新標準同時在標準庫里按類歸檔。

“標準模塊”是根據企業經營管理的實際需要逐個建立的成套標準，如開展綜合標準化時建立的標準綜合體。模塊內的標準不是隨便拼湊起來的一堆標準，它們是按照綜合標準化的方法組織起來的具有共同的目標，標準之間相互關聯、相互協同，具有特定功能的有機整體。模塊不僅具備所需要的特定功能，而且具備了系統的全部屬性，它才是名符其實的標準體系。標準模塊是標準綜合體，是新功能的締造者，是企業標準化的寶貴資源，是標準化為企業排憂解難、創造效益的前沿，是發揮標準的作用和標準化工作者聰明才智的廣闊舞臺。

企業可根據不同的對象和管理需求，建立不同的標準模塊，這就是上文所說的把標準組織起來的活動。如何組織？沒有統一模式，也不應該有統一模式。因為這是企業標準化的頂層設計，不能照搬照抄，只能根據管理的需要自行設計、量身定制。這就必然會出現結構形式多元化的局面，如：

◆可以按管理職能建立標準模塊，如產品創新管理、質量管理、環境管理、安全管理、人力資源管理、物資管理、生產管理、財務管理、信息管理、營銷管理等等。企業到底建哪些標準模塊（設立哪些管理職能）？這是企業組織設計的任務。這項活動應與企業的組織設計互相契合、協同進行，為企業奠定長遠發展的基礎，意義十分重大。圖3是某流程型企業與其組織架構對應的標準模塊分布示意圖。

圖中的管理職能模塊是與企業的管理部門對應的；生產模塊是為各生產廠組織生產而設立的。如果生產廠的內部組織結構和生產過程較復雜，它可再建立本組織內部的模塊，如該企業的煉鋼廠就按生產流程建立了一系列二級模塊。這樣一個模塊化架構把企業方方面面的管理全部覆蓋了起來。管理職能模塊的內部組織形式可參考ISO的管理體系通用結構；生產模塊的內部組織形式，不論是針對產品還是針對流程的都可運用綜合標準化的方法建立具有特定功能的標準綜合體。

◆可以按產品線建立模塊。如果企業出于對產品制造過程進行管理的目的，可以將整個產品線作為對象，建立一個或多個標準模塊。如果產品不太復雜，一個模塊（標準綜合體）就能解決問題；如果產品較復雜，可能要建多個標準模塊；如果產品的設計和制造采用的是模塊化架構，則標準模塊常與產品模塊并行開發，每一個產品模塊都有相應的標準模塊，如汽車就可能要建發動機、底盤、傳動系統、信號系統等標準模塊；如果其中的標準模塊還很復雜，可再劃分，直到滿足管理要求。

◆可以按項目或任務建立模塊。如新產品開發、技術改造、節能降耗、流程再造、工程項目等等。由于這類項目任務急，工作量大，難度高，需要許多部門互相配合，沒有標準導向難以運作。在企業里最適于用綜合標準化的方法建立標準綜合體。這類項目或任務常常是一次性的，項目完成后，模塊（標準綜合體）可能解體，標準分類入庫。生命周期很短的產品開發也屬于這類情況，標準模塊通常是“即需—即制—即用”，用后即廢，非常靈活。

◆可以按流程建立模塊。為了加強對關鍵流程的管理，可針對流程建立標準綜合體。如產品生產流程、物資流程、信息流程、工作流程、管理流程等等。他們有時以子模塊的形式存在于職能模塊和項目模塊之中。這類模塊的內部結構，即標準的組織形式，通常可按過程的先后順序或所處位置，形成串列式、并列式、網絡式等分布式系統結構。

◆可以兼而有之。根據企業的實際需要，可能上述各類標準模塊都有。總之凡是需要制定一整套標準才能解決的問題，均適合用綜合標準化的方法建立標準綜合體，每個標準綜合體就是一個標準模塊。

每個企業建多少標準模塊？建哪些模塊？這完全根據企業的實際需要。這就決定了結構形式不可能千篇一律，必定是多元化的。不僅企業之間互不相同，就是同一個企業不同時期也可能不同。只有多元化，才有選擇，才不妨礙創新，才能與企業的實際需要相契合。

由于模塊化結構的這些特點，就使可能根據自己的需要創造屬于自己的標準系統。離散型企業創建的基于制造單元的標準模塊分布如圖4

六、標準體系模塊化結構的意義

一是，使復雜系統簡化，處理問題分散化，降低了管理難度。從前的標準體系實行集中統一管理，體系越復雜管理難度越大。模塊化結構把大一統的標準體系分解為許多塊，并且實行分工管理，降低了管理難度必能提高管理效能。

二是，易于實行有區別的管理，做到精細化管理。把全部標準劃分為許多塊，這就把標準按性質進行了區分，從而為實行有區別的管理和精細化管理創造了條件。例如，“標準庫”的管理重點是做好標準的分類和更新，為選用提供方便；“基準庫”的管理重點是做好信息跟蹤和及時通報；對模塊的管理重點是解決標準的適用性、協調性和成套性問題。有了明確的管理重點，就有可能使企業標準化管理走向精細化、科學化。

三是，模塊綁定項目，項目的目標就是標準模塊的目標，有了具體目標才知道要制定哪些標準？每個標準規定什么？參數指標達到什么水平？標準之間如何互相配合？這樣才能使標準具有目的性、針對性、適用性和成套性，這是標準產生功能的根據。就是說，模塊是為解決具體問題而組織起來并經過整體參數協調的一整套標準，它有針對具體問題的特定功能，那種大一統的標準體系之所以功能匱乏，就在于它做不到這一點。

四是，模塊授權執行主體分管。許多企業習慣于制定標準與執行標準分離，我制定你執行，自上而下的強制貫徹，使執行者感到標準是強加給他們的外來之物，這是執行難的深刻根源。在企業里開展綜合標準化，建立標準綜合體過程中，不僅制定標準時要請執行者參加（因為他們有實踐經驗），而且標準綜合體建成后還要授權他們分管。他們不僅會把這些標準作為做好工作的有力武器，而且還會細心照料每一個標準。哪個標準好用，哪個標準不好用，只有他們最清楚。這樣做既有利于標準的實施又有利于信息反饋，使標準始終保持最佳有效狀態。

五是，模塊可獨立演進，這是模塊化結構區別于一體化結構的突出特點。一體化結構牽一發而動全身，無法演進，這是大而全的標準體系必將落后于時代的結構性根源。模塊化結構把一體化結構化整為零，模塊是相對獨立的子系統，每個模塊的變化不影響其他模塊，模塊內部的標準有限，變化難度小、影響少。從而使企業的標準系統處于整體穩定局部動蕩狀態，并且具有自下而上即時更新的能力，這就使標準系統有了動態性和柔性。這個動態性和柔性是標準化能否適應時代要求的核心問題。

六是，技術的快速進步和市場形勢的急劇變化，庫存標準必定快速失效老化。通常的做法就是復審，但是間隔多長時間復審？怎么復審？復審什么？誰來判定？都是極難確定的問題，許多規定實際做不到。模塊化結構給我們提供了另一種復審模式：當我們建模塊時，需要先到標準庫里搜索，如果搜索到了相關標準但內容不適用，第2個人搜索的結果也不適用，這等于經過兩次復審沒通過。利用信息技術和大數據原理，可實現隨機自動復審。模塊作為檢驗平臺，在實際應用中判定取舍，這符合“實踐是檢驗真理的唯一標準”。

七是，大一統的標準體系實行的是中央集權式的管理，是少數人高高在上的管理，這是形成“兩張皮”現象的體制上原因。模塊化結構易于實行集權與分權相結合的管理體制并最終走向全員管理，形成人人懂標準、人人關心標準、人人管標準、用標準的局面，一旦達到這樣的境界，“強制”就是可有可無的東西，人們會像尊重科學那樣尊重標準，這才是企業標準化管理的最高境界。

七、標準體系結構改革是轉型的切入點

結構改革是許多領域體制改革和轉型的切入點，企業標準化也不例外。標準體系結構改革的落腳點是建立模塊化結構。模塊是怎么形成的呢？模塊是為解決某項具體問題而組織起來的一整套標準。它不是同類標準的堆積，而是按照系統科學的方法即綜合標準化的方法建立的。在企業里為了管好一項業務、為了開發一種產品、為了解決一項關鍵技術難題、為了實現某種管理目標等等，都可運用綜合標準化的方法。每開展一項綜合標準化，都會建立一個或幾個標準綜合體，這些綜合體就是“在用”的標準模塊。

在企業里，通過開展綜合標準化，不僅能建立起模塊化的標準結構，解決標準的功能問題，更重大的意義是有利于推動企業標準化轉型，這表現在以下幾方面：

◆有利于轉變標準化發展模式。它能推動企業由以積累標準為主向以用標準解決問題為主的發展模式轉變，也就是從“制標主導型”向“應用主導型”轉變。這個轉變的實質是擺脫計劃經濟模式轉向市場經濟模式。這個轉變是根本的轉變，只有完成這個轉變，標準化才能跟上時代的步伐，為企業的創新發展做出貢獻。

◆有利于轉變工作理念。企業標準化工作會更加切合企業實際，關注企業發展，參與市場競爭，解決關鍵難題，為企業創效益——徹底解決“兩張皮”現象。

◆轉變管理體制和工作方法。為企業采取集權與分權相結合的管理體制和有點有面、點面結合、全員參與、區別管理的工作方法打下基礎，實現企業標準化管理科學化。

◆利于人才成長。企業標準化工程師不僅僅要管好標準倉庫，而且還要把庫里的標準調出來讓它發揮作用；他們不再整天鎖在倉庫里，而是從庫里走出來，到企業生產、管理第一線用標準去解決問題；不再是整天制定、修訂和積累標準，而是為了用標準才去定標準，并且只制定有用標準。通過深入實際，參與解決重大關鍵問題，他們的聰明才智得到盡情的發揮，他們的技術水平和組織能力得以迅速提高，必能成長為高素質的人才。

◆改變標準化的地位和形象。由于“應用主導型”的突出特點就是“用標準解決問題、為企業創效益”，使標準化產生增值作用。只要做到這一點，企業標準化不僅會得到各方面的認可，還會用事實證明標準化是一項有較高專業水平和特殊功能的技術活動。標準化工作不僅會得到支持、受到重視，而且會有更多的人熱愛這項工作，積極投身到這項偉大事業中來。

參考文獻

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[2]GB/T 19273-2003 企業標準體系 評價與改進

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[4]劉大椿著，科學技術哲學導論，中國人民大學出版社 2000

[5]汪應洛 黃麟雛主編，系統思想與科學技術發展戰略研究，西安交通大學出版社，1985（2015-01-28）