一家人的宜家

宜家的所有權架構是“世間獨一份”，坎普拉德老先生寫下這句話的底氣并非簡單的自信，而是有實在的體驗和時間歷練支撐。

歐美還有不少從早期家族式企業演變過來的明星大企業（以中小企業眾多著稱的工業強國德國的中小規模家族式企業占比更大），在荷蘭注冊的，但公認是瑞典首富家族企業的IKEA（宜家），可能算現代家族企業中最艷麗的奇葩之一。

獨一無二

宜家的創始人兼顧問，現年88歲的英格瓦爾·坎普拉德（Ingvar Kamprad）在1976年發表的《一個家具經銷商的證言》（Testament of a Furniture Dealer）一書中曾經不無驕傲地說過宜家的所有權架構是“世間獨一份”，坎普拉德老先生寫下這句話的底氣并非簡單的自信，而是有實在的體驗和時間歷練支撐。

與絕大多數將上市融資作為公司經營成功的標志的企業不一樣，坎普拉德甚至以一種“厭惡”的觀念對待融資。坎普拉德說過：哪怕說我“謀殺”也不能說我“借錢”。這種看上去相當極端的話語，一來可以證實宜家的營收良好程度足以維系其龐大的產供銷體系所需要的資金池；二來展現了這位宜家創始人兼長期的經營管理者對負債經營的不認可。

宜家這個看上去的確“世間獨有”的產權和治理結構，長期令外界頗費思量。有人認為，精明的老坎普拉達在1982年營造的這個與宜家品牌家具的極簡風格完全顛覆的復雜的產權結構：基金+信托基金+股份制公司，有一箭三雕之妙：其一，利用基金、信托基金盡可能避開高額公司稅；其二，家族后代各司一方治理，排除家族成員之間的相互干擾產生矛盾。

英格卡基金會、英格卡控股有限公司這兩個宜家系統的核心母體均在荷蘭注冊，下屬一個宜家內務系統公司（荷蘭）、兩個宜家服務有限公司（荷蘭、瑞典）。但老坎普拉達的“戶籍”卻注冊在世界著名的避稅天堂瑞士，長期跟蹤報道富豪群體的瑞典著名商業周刊《Veckans Affarer》撰稿人波·畢德松（Bo Pettersson）一直把老坎普拉達排在瑞典首富行列。

2004年，福布斯（Forbes）雜志把老坎普拉達排在世界富豪榜的第13位，但畢德松發表文章認為福布斯的這個排名“有誤”，理由是老坎普拉達的身家實際上已經超過比爾.蓋茨2004年的466億美元（約合2900億元人民幣）達到525億美元（約合3200億元人民幣）。畢德松的說法被福布斯否定，宜家也對此不認同。

老坎普拉德1986年退休以后，宜家已經輪替了四任CEO，現任的CEO是彼得·阿格尼夫杰沃（Peter Agnefjall）。這些都是職業經理人，老坎普拉德的三個兒子都是董事會成員，大兒子彼得·坎普拉德執掌荷蘭分公司、二兒子約納斯·坎普拉德負責宜家產品部門，小兒子馬修斯·坎普拉德則在母公司運營部門。

宜家的三大二級子公司宜家內務系統公司（荷蘭）負責處理全球宜家商場的直營店管理和加盟店授權與管理，而宜家服務有限公司（荷蘭、瑞典）則承擔所有宜家子公司的后勤保障和內外服務職能。

在全球現代家族企業中，宜家如果不算獨一無二也屬鳳毛麟角，這種公司形態已經延續了68年，在老坎普拉德手里及后坎普拉德時段均運作良好。

精于商道

關于宜家的報道很多，媒體一般賦予這個由一家人控制的商業帝國這樣的描述：老坎普拉德一直是一家之主，而這個一家之主是個節儉、土氣、低調、甚至有“閱讀困難”的老頭。

在《一個家具經銷商的證言》中，老坎普拉德這樣描述宜家公司的規矩：禁止公司員工的“奢侈消費”，員工出差鼓勵坐經濟艙，在市內公出乘坐公共交通（地鐵、巴士），離開辦公桌時不允許不關臺燈等等，在宜家的辦公區很少有員工西裝革履打領帶，這種類似現代“清教徒”式的風格，符合老坎普拉德為宜家雇員定下的所謂“九誡”：熱情，謙遜，責任心，自省，簡潔，節儉、創新等。

直到有一天這種近乎嚴苛的完美面紗被一個至關重要的宜家老雇員輕輕掀開，在宜家服務超過20年的約翰·斯特內博（Johan Stenebo）完全有資格被稱為“超級知情者”，因為他長期擔任老坎普拉德的私人助理，零距離體驗這位傳奇般的商業巨子的喜怒哀樂。2009年斯特內博出版了一本《Sanningen Om Ikea》（宜家真相），出版者為其加了個副標題“藏在沙發、蠟燭與馬桶刷背后的秘密”。

作為前雇員揭示老東家的不少“瘡疤”，斯特內博有自己的理由：（宜家）在很多領域宜家離“好公司”差很遠……他（老坎普拉德）雖然矢口否認，但他確實是所有基金的唯一受益人，也是整個商業帝國的權力中心。我的書出版六個月后，我的推斷被一群瑞典電視臺記者證實，就像我在書中描述的一樣。英格瓦爾在堅如磐石的證據面前無可辯駁。

按斯特內博的說法，被包裝成處事“低調”的老坎普拉德其實精于宣傳，宜家富于傳奇色彩的商業成功故事，都是經過精心挑選的知名媒體、大牌寫手們在訪問過老坎普拉德，受到周到熱情的款待之后的謳歌之作，有時候善于廚藝的老坎普拉德甚至會親手烹制美味佳肴讓采訪者大快朵頤，在熱情待客方面，這位超級富豪是相當慷慨的。斯特內博認為，面對一位年事已高、熱情有加的長者，采訪者很難拿得出尖銳的負面提問。

無論如何，老坎普拉德在商言商的精明卻在任何一處都盡可能發揮到了最大化。

梳理宜家的經營之道，不少研究者竭盡全力也拿不到詳細的一手資料，但現有的研究結果已經令人對老坎普拉德的精明佩服有加。

20～21世紀意義上的宜家誕生于1982年，斯迪克汀.英格卡Stichting INGKA基金會創立，這家基金會的性質是私人免稅非營業性機構，基金會由老坎普拉德為主席的五人委員會控制和運作，英格卡完全控股英格卡控股有限公司（INGKA Co.，LTD），然后英格卡控股有限公司又完全控股宜家集團公司。這個三層結構的看點在于，其最頂層的基金會根據荷蘭法律是免稅的，而這個基金會是家族私有。

在全球超過40個國家（地區）開設了超過320家連鎖門店的宜家集團的龐大身軀如前述分為宜家內務系統和宜家服務兩大板塊。宜家內務系統持有宜家商標授權和專利授權，在荷蘭注冊，而母公司宜家集團公司的注冊地卻是盧森堡，宜家集團的所有人至今未公開。

一份瑞典的報告指出，一個在歐洲小國列支敦士登注冊的基金會Interogo擁有宜家集團的控制權，而Interogo的控制人是坎普拉德家族。這家Interogo基金會及其下轄宜家集團的收益來自宜家的專利和商標許可協議，全球宜家連鎖店需要上繳3%的特許費，按照宜家全球每年超過300億美元（約合1800億元人民幣）的營收，這筆特許費至少有10億美元，在宜家連鎖店算成本支出，在宜家集團就算純利潤。瑞典電視臺為此專門制作了紀錄片，一時間輿論轟動，老坎普拉德不得不出面解釋，“稅務效益最大化”是宜家奉行的商業文化元素之一。

這種“稅務效益”原則恐怕還需要追溯到更早的時期。1973年，老坎普拉德將宜家總部遷移到丹麥赫爾辛基，并且在赫爾辛基南面的小鎮Humblebk買下一個莊園居住在那里。1982年坎普拉德在荷蘭注冊的斯迪克汀·英格卡Stichting INGKA基金會構建了延續至今的宜家帝國，2001年，宜家總部再次遷移到荷蘭，有分析認為可能丹麥與瑞典一樣設立的高額的遺產稅“逼走”了宜家。但老坎普拉德有更為冠冕堂皇的解釋，“（荷蘭）有著適合建立商業基地的最古老也是最穩定的法律基礎?！?/p>

宜家宜華

在中國市場，宜家的事業可以用蒸蒸日上形容。對待中國市場的態度和決策，宜家及老坎普拉德展現出來的先見之明一點也不遜色于德國大眾汽車。

按平均國民收入和購買力計算，1997年的日本還是世界第二大經濟體，GDP總量僅次于美國，人口卻只有中國的十分之一，似乎在日本開設宜家風格的超大型家居賣場會更有前途。然而老坎普拉德卻不這樣看，他近乎固執地反對開辟日本市場，反之則應該“廣泛地”拓展中國市場。

據說這個中國抑或日本的二選一問題，類似其他感覺到棘手的決策一樣，在宜家決策層多番論證，如若僵持則不惜暫時擱置冷卻，如遇此種情況，老坎普拉德甚至會像圍棋選手那樣經過“長考”才最終拍板。

糾結的焦點是購買力強大的日本市場潛力可觀，但日本人對外來品牌的認可周期難測，在市場成本很高的日本（東京多次被評價為全球生活成本最高的城市，日本三分之一的人口居住在大東京圈）投資巨大。

從試水東亞市場成本的角度考量，在中國開設宜家連鎖門店似乎比試水日本市場更為合適一些。當然，中國消費者的購買力決定的購買心理是宜家需要克服的障礙。事實證明，宜家的選擇（在中國開設門店）應了中國的老話：天時、地利、人和。

2002年，首家宜家中國門店在北京北三環馬甸開業，到現在為止北京有兩家門店：四元橋店、西紅門店，前者在東北四環、后者在西南四環，從三環遷到四環應該與宜家堅持的風格：龐大的賣場和同樣廣闊的停車場需要大量租金相對低廉的土地有關。

馬甸店的開張給中國消費者，特別是中等收入家庭消費者以全新的消費體驗和購買體驗。據宜家中國區老總Lan Duffy的體驗，開始是看客居多，然后生意開始火爆，直到Lan Duffy對采訪者感嘆一到周末就“It is very busy”（忙死了）。

宜家在越來越忙（意味著賺錢越來越多）的中國市場并不急于像其他連鎖零售商業品牌那樣忙于大肆開店，而是采取穩扎穩打的戰略，從2002年到2006年四年間，宜家在中國的擴張速度是4家門店，分別在北京、上海、廣州、成都。媒體形容這些開設了宜家的城市周邊區域的中國消費者就像“朝圣”般涌到宜家門店參觀、休閑、娛樂、購物。

從2006年到2011年，宜家中國門店擴展到9家，其中上海有兩家，當時宜家CEO鑒于在俄羅斯遭遇商業賄賂被查的風險，放言在中國的擴張也要“謹慎”，計劃在中國每年擴張一到兩家門店，但也有媒體稱宜家2011年曾經計劃到2015年擴展到17家。

2012年初，宜家天津分店開業，宜家開始還著手在二線城市布局，比如無錫就準備在2012年下半年開張門店。2012年宜家的擴張步伐被認為加快了，邁開大步的前提是中國市場給宜家帶來巨大的鼓舞。2011年宜家北京旗艦店接待了600萬客人，是宜家全球客流量第一的門店，上海的門店則接待了500萬客人。2011財年宜家中國門店的營收比上一財年增長20%，2012財年又比2011財年增長20%以上，中國市場的強大威力令宜家高層興奮。

2014財年，宜家公布的業績是總體增長3%，宜家強調，中國是宜家業績增長最快的市場，盡管宜家認為其在全球市場都實現了增長，但外界認為主要是中國市場的提振才有宜家全球市場的業績亮點。

瞻前顧后

在外界特別是瑞典媒體多年不懈關于宜家借不透明結構“避稅”，涉嫌輕慢本國公共利益的輿論壓力下，宜家也有所改變，于2010年發布了比較“詳細”的資產、營收、利潤數據。也有分析稱，正是那本宜家老員工斯特內博的《Sanningen Om Ikea》（宜家真相）的出版，“迫使”宜家的掌控者不得不進行一些透明化改進。此后的這些年，宜家也如其他大部分公司一般每年發布財年數據。

這也許是老坎普拉德善于公關、靈活機動應對輿論風暴的又一次變通。

資料表明，宜家一直延續著一個等級森嚴的、由純瑞典裔組成的管理架構，80多歲高齡的老坎普拉德與其余六個瑞典人組成管理核心控制全局。

宜家一家目前的路似乎還是在老坎普拉德設計的標準內向前延伸，也還未有見到在老坎普拉德百年之后是否會延續宜家一家的某個成員會對宜家實行全面、絕對掌控的跡象。

盡管眾多“槍手”在相關的報道中一再渲染，說小坎普拉德們并不熱心于獲得宜家的最高權力，而老坎普拉德處心積慮地延長其在幕后掌控宜家的周期，把公司業務一分為三給三個孩子打理，避免他們“過早”陷入宜家最高控制權的爭奪而損害家族生意等等，但老雇員斯特內博在其《宜家真相》書中透露的關于宜家未來的話題中，談到他作為旁觀者的看法：老坎普拉德似乎是有其不得已而為之之處。

老坎普拉德說過：“如果坎普拉德的下一代像我這樣把自己綁定在事業上，意味著他們將放棄一切閑暇時光，沒有高爾夫球、沒有家庭溫馨、沒有娛樂、沒有其他一切美好享受。沒有一個孩子愿意這樣度過一生，即便他愿意，他的妻子可能也不愿意。在可以承擔工作責任之前，他們明顯地更愿意獲得更多的訓練，很可能在這些階段尚未完成，我（老坎普拉德）已經老了?！?/p>

老坎普拉德說這話的時候尚未退居二線，目前掌控宜家的真正核心人物還是老坎普拉德及其率領的瑞典人團隊，三個小坎普拉德也各居其位主管一方業務，但誰能最終脫穎而出成為最高掌門人，如今還是一個謎。

也許老坎普拉德的過于強勢和包辦一切阻礙了孩子們的天分之展現，久而久之成了溫室的花朵。老坎普拉德就像慈愛的老母雞般呵護著自己的小雞仔，甚至不惜“動粗”，在一次有關宜家接班人的爭端中，老坎普拉德站在自己孩子一邊，不惜把持不同意見的妻舅漢斯從宜家母公司英格卡爾CEO位置上趕走。內部員工普遍認為，漢斯是一位相當能干稱職的高級經理人。

宜家是坎普拉德一家人的王國，宜家一家人能否繼續維系老店走向百年，正如宜家的迷宮式購物通道一樣具有神秘感和誘惑性。

責編：蘇建軍