淺析如何優化電力人力資源管理績效評價體制

貴州西源發電有限責任公司 553051

摘要：市場經濟飛速發展，電力企業間的競爭愈發激烈。優秀的人力資源管理對于企業的發展和強大具有重要作用，而要實現人力資源的優質管理就需要建立優秀的人力資源管理績效評價體制。本文以電力企業為研究對象，淺談如何優化電力人力資源管理績效的評價體制。

關鍵詞：電力；人力資源管理；績效評價體制

隨著社會經濟的發展，如何在變化的市場中實現發展和擴大是當前電力企業關注的焦點。要實現電力企業的強盛需要多方面因素的共同作用。其中如何對人力資源進行合理控制和績效評價也是企業考慮的問題之一。高效的人力資源管理績效評價體制，能實現優質化管理的目的，幫助企業充分合理地發揮員工潛質，實現企業的高效發展。本文結合人力資源管理績效評價體制的現狀和基本原則，提出優化電力企業人力資源績效評價體制的具體措施以供參考。

一、電力人力管理績效評價的基本情況

（一）人力資源管理績效評價體制的基本特性

實現電力人力資源管理績效評價體制的完善，必須滿足績效評價的基本特性，才能實現績效評價體制的目標。績效評價一般需要具備以下四種特性，即可測量性、可達到性、現實相關性、時限性[1]。

具體而言，電力企業的人力管理績效評價體制首先具備能夠測量的性質，也就是績效評價的每個標準能夠直觀地進行反映，同時還能進行數據表達[2]。其次，可達到性是指績效評價標準是大多數員工能夠實現的，如果脫離員工的實際能力，那么評價標準也就喪失意義。現實相關性是指績效評價標準不能脫離實際，每個標準的建立有現實依據作為參考，而不是靠人為假想出來。時限性是績效評價標準的時間特性，評價標準是建立在一定的時間基礎上，沒有時間限制績效評價就失去約束力。

（二）電力企業人力資源管理績效評價的現狀

目前，就我國電力企業而言，電力人力資源管理績效評價體制還存在一些問題[3]。

大多數企業都存在的問題主要有以下幾點。一是績效體制不明確，對于績效評價的流程混亂，沒有清楚的績效評價流程。評價標準也不詳細具體，常出現標準模棱兩可的現象。二是評價標準單一。很多電力企業的績效考評僅僅以工作量為標準進行考核，往往會造成員工追求數量而忽略了工作質量。三是考核機構化，績效評價由部門專人包辦，評價結果帶有強烈的個人感情，不能體現評價體制的民主公平。

二、電力人力資源管理績效評價體制的基本原則

要實現電力企業人力資源管理績效評價體制的優化，就必須清楚績效評價體制建立過程中要遵循的基本原則[4]。管理績效評價體制的確立必須遵循以下基本原則。

（一）戰略一致原則

電力企業人力資源管理績效評價體制的建立必須與企業的發展方向和企業的戰略決策方向一致。同時還要適應企業的組織結構和企業文化。因為績效評價體制建立的目標是為了實現企業的發展，如果不能與企業基本目標保持一致，那么績效評價體制的建立也就缺乏其存在的意義。此外，企業在市場經濟活動中不斷發展，企業的戰略決策方向也隨著市場趨勢在不斷地改變，戰略一致性原則要求電力企業的管理績效評價體制不能一層不變，而要隨著企業戰略決策的更改而有所變動。一層不變的績效評價體制不僅無法滿足企業發展的需求，還會拖慢企業前進的步伐。

（二）可接受性原則

可接受性原則要求電力企業進行績效評價體制設計時，要考慮到評價標準、評價程序和標準建立是否實現公平，能否被員工接收。不能實現民主、公平地進行評價，不能被員工接受的評價體制，不僅無法實現其促進員工工作積極性和效率的目標，還會影響員工對工作的熱情，造成工作過程的懈怠。

（三）導向原則

電力企業管理績效評價體制建立的目標是要實現企業發展和盈利，要求員工能夠積極開展人力資源的引入、安排、溝通和管理等工作。因此，企業的管理績效評價體制要明確員工的工作目標，明確其工作責任。例如對于人力管理的員工，就需要將其管理情況作為績效評價標準，以促進其工作的積極性。

（四）可行性原則

可行性原則要求評價體制標準能夠切實可行。評價標準的設立要使大多數員工能夠實現，同時也要符合企業人力、財力和資源等條件，不能脫離現實。例如在績效評價中設立要求人力管理實現所有員工高水平素質的標準，這就不符合電力企業人力現實要求和財務能力的標準，也就不具備可行性。

（五）激勵原則

可行性原則要求評價標準能夠切實可行。但激勵原則就要求標準的設立要具備一定的難度，對員工起到促進作用。如果績效評價標準設置對所有員工都能夠完成，那就缺乏了促進員工工作積極性的意義，也就不具備激勵作用。

三、優化電力人力資源管理績效評價體制的措施

要實現電力人力資源管理績效評價體制的優化，要從多方面進行改善，同時這也是一個漫長的過程[5]。在此將根據人力管理績效評價體制優化基本情況，從幾個關鍵方面具體談論人力管理績效評價體質的優化措施。

（一）完善制度，明確責任

優化績效評價體制需要電力企業制定明確的規章制度，在制度中對員工基本行為規范和工作狀態進行要求。同時要對不同崗位的員工進行明確的責任區分，讓每個員工都能清楚的明確自己工作。尤其不能出現分工不明朗，責任不具體的問題，這就容易造成評價標準的不明確。例如企業對負責人員、招聘、錄用和管理等不同崗位的員工要實施責任明確到個人。

（二）設置科學的評價標準

對于電力企業，要根據行業標準或者相關技術指標進行績效評價標準的設計，從而實現績效評價的優化。在標準設置過程中要爭取做到公開透明民主，使每個員工都能夠接受標準，同時也要滿足員工的實際情況。對于電力企業而言，評價標準的設計往往可以參考歷史數據和行業數據，或者對員工以往工作數據進行合理統計運算得到比較符合實際情況的數據標準。

（三）設置多元性評價標準

對于人力資源管理績效評價體制標準的設置要避免單一化。因為單一的標準在評價過程中難以兼顧所有人力管理員工，同時也難以保證標準公平可行。實施績效評價標準的多元化，可以包括人員培訓、人員管理等多方面標準，對于員工也可以從出勤、業績、工作質量等多方面進行標準設置。例如參考現今應用比較廣泛的平衡計分卡評價形式。

（四）公平透明化績效評價流程

對于績效評價流程過程要實行公開透明，進行民主測評方式。同時簡化評價流程，明細人力部門各職位在評價過程中的工作，同時實施多職位共同評價體制，避免單一個人實施評價的感情側重現象造成的不公平。電氣企業的人力管理績效評價可以由人力資源部門上下級共同實施，讓各級別之間相互監督，保證評價的公平。對于績效評價結果要以現實依據為支撐，做到明確合理可靠。

結束語

綜上所述，人力資源管理績效評價對電力企業在當前市場下的發展具有重要作用。優質的人力資源管理績效評價體制能夠幫助電力企業進行改革和完善，從而使企業適應市場經濟的需要，實現企業的長久發展。

參考文獻：

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[4]矯捷.淺析優化電力企業人力資源管理績效評價的有效途徑[J].管理學家，2013，8（21）：231-232.

[5]周海燕，應勇，李小桃，等.我國商業銀行績效評價體系優化的內源性及策略取向[J].商業時代，2013，12（14）：59-60.