真正走向世界的價(jià)值

李東生的KPI

“TCL要繼續(xù)加大國(guó)際化力度，今天我們提出，2015年海外銷售收入要增長(zhǎng)25%。海外業(yè)務(wù)會(huì)繼續(xù)成為公司增長(zhǎng)的主動(dòng)力。”這天北京難得陽(yáng)光和煦，長(zhǎng)安街旁的首都飯店里，TCL集團(tuán)[1.73% 資金研報(bào)]董事長(zhǎng)李東生對(duì)在場(chǎng)的記者們透露了今年的目標(biāo)。

與往年“兩會(huì)”期間赴京議政的李東生沒(méi)有太多不同，還是一口標(biāo)準(zhǔn)“廣普”，說(shuō)話有條不紊，一副斯文的眼鏡依然遮不住難以馴服的深情。只是在“中企走出去”成為商業(yè)界趨之若鶩的熱門(mén)背景下，他的自信顯得尤為崢嶸。作為中國(guó)消費(fèi)電子行業(yè)的傳統(tǒng)巨頭，TCL十五年前開(kāi)始的國(guó)際化探索，初期并不像其中文譯名所標(biāo)榜的那樣，是今日中國(guó)在海外市場(chǎng)上一只一往無(wú)前的雄獅。從1999年開(kāi)始，跨越了主要以O(shè)EM和ODM加工方式直接出口的國(guó)際化初級(jí)階段后，TCL國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)始轉(zhuǎn)向跨國(guó)直接投資和并購(gòu)。而最初發(fā)展中國(guó)家的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，并無(wú)法滿足TCL走向世界的雄心。

TCL三年三次大型跨國(guó)并購(gòu)

2002年9月，TCL集團(tuán)以820萬(wàn)歐元全資收購(gòu)了德國(guó)的破產(chǎn)企業(yè)施奈德公司。2004年，一心渴望打造全球消費(fèi)電子巨頭的李東生，又迅速出手，成功收購(gòu)法國(guó)湯姆遜集團(tuán)全球彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特公司移動(dòng)終端業(yè)務(wù)，在那一年的商界引發(fā)轟動(dòng)。各色經(jīng)濟(jì)人物評(píng)選無(wú)一忽略這位氣魄過(guò)人的戰(zhàn)略決策者。而作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的領(lǐng)跑者，在經(jīng)歷了三年內(nèi)，三次“蛇吞象”式的并購(gòu)后，TCL集團(tuán)實(shí)際上其經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻大幅滑坡。數(shù)據(jù)顯示，盡管國(guó)際化整合后的2004年仍然實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.45億元，但同比下降57.03%，之后2005年年報(bào)顯示虧損3.2億元，2006年半年報(bào)顯示巨虧7.38億元，其中海外投資業(yè)務(wù)的虧損是主因，尤其在歐洲和北美市場(chǎng)。

轉(zhuǎn)眼十年，國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)的整體銷售瓶頸，移動(dòng)通訊硬件設(shè)備競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)白熱化，在傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，李東生的TCL很難再像十年前那樣一騎絕塵，而李東生對(duì)于自己國(guó)際之路的思考，對(duì)比十年前卻越發(fā)純熟。李東生說(shuō)，“十年前，我們兩個(gè)大的跨國(guó)并購(gòu)，今天來(lái)看就是手機(jī)業(yè)務(wù)，阿爾卡特更成功，去年它實(shí)現(xiàn)了百分之六十的銷售增長(zhǎng)，而且在海外主要市場(chǎng)取得了很大的突破”。作為過(guò)來(lái)人，“走出去”十年的經(jīng)歷，讓這個(gè)外表干練的客家人頗為感慨。

李東生：實(shí)現(xiàn)“本土化” 必須有開(kāi)放的心態(tài)

談及扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的原因，李東生把籌碼壓在了本土化的探索上。本土化是一個(gè)十分龐雜的商業(yè)策略和管理概念。對(duì)于本土化程度的拿捏標(biāo)準(zhǔn)，一直是眾多企業(yè)摸索的關(guān)鍵。在李東生這兒，大相無(wú)形，玩兒的就是個(gè)心理素質(zhì)。“之所以能有今天的業(yè)績(jī)，很重要的一點(diǎn)，我們并購(gòu)阿爾卡特的時(shí)候，將其核心團(tuán)隊(duì)保留下來(lái)，另外我還在海外招聘了大量?jī)?yōu)秀的管理人員，這是成功的保障。”在美國(guó)，建立一個(gè)美國(guó)為主的管理和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，拉美的負(fù)責(zé)人來(lái)自阿根廷，國(guó)際化招聘讓人員本地化，想起十年前TCL派駐國(guó)外的管理人員連英文都說(shuō)不利索，時(shí)過(guò)境遷。“作為企業(yè)決策者，你必須有個(gè)開(kāi)放的心態(tài)”說(shuō)到這個(gè)，李東生回歸了從容的笑臉。他掰著手指，開(kāi)始對(duì)我數(shù)起日本的例子。

李東生：管理層只用日本人是日資跨國(guó)企業(yè)極大的制約

與美國(guó)企業(yè)不同，日本在全世界的跨國(guó)公司，總經(jīng)理一般都是日本人。李東生口吻變得肯定，“這就是他們后來(lái)整個(gè)業(yè)務(wù)包括在中國(guó)，是很大制約因素。美國(guó)公司在中國(guó)，他的中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人，一般都用中國(guó)人。團(tuán)隊(duì)必須要以當(dāng)?shù)厝藶橹鳎?fù)責(zé)人盡量用當(dāng)?shù)氐摹ｉ_(kāi)始或許需要指派人去，也只是因?yàn)檫x用當(dāng)?shù)厝瞬判枰欢ㄓ^察的時(shí)間，你肯定能夠選到好的，那你就得用他。” 李東生是個(gè)精明的商人，每當(dāng)看到記者用蘋(píng)果手機(jī)給他拍照時(shí)，他都會(huì)條件反射式地力勸購(gòu)買國(guó)貨手機(jī)，但在對(duì)于賢能任用的國(guó)籍選擇上，他一點(diǎn)不為情緒所左右。這點(diǎn)與那位同樣來(lái)自廣東的全國(guó)人大代表董明珠頗為相似，只是董氏更添民族使命感的國(guó)際化豪情。

董明珠：格力在巴西十幾年過(guò)得非常辛苦

董明珠決不是在媒體標(biāo)題中，那個(gè)樂(lè)于和雷軍進(jìn)行10億人民幣意氣之爭(zhēng)的情緒“董小姐”，她的渴求是推動(dòng)格力在廣闊的國(guó)際市場(chǎng)中擲地有聲。在她眼里，很多時(shí)候，這種國(guó)際范兒的動(dòng)靜，甚至無(wú)關(guān)金錢。從2001年起，格力的觸角就已遠(yuǎn)渡重洋。董明珠明確一個(gè)觀點(diǎn)，要走出去，必先有市場(chǎng)再有工廠。她回憶到，格力在巴西的十幾年非常辛苦。中國(guó)現(xiàn)在加大力度反腐敗，但是在巴西遇到的腐敗問(wèn)題更多。董明珠對(duì)格力注入的原則是，堅(jiān)持自己，不同流合污。這點(diǎn)縱使在華投資的部分跨國(guó)巨頭都很難獨(dú)善其身。而最終格力堅(jiān)持至今，“為什么？因?yàn)榘臀鲗?duì)我的品牌非常認(rèn)可，每年獲評(píng)節(jié)能最高榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)。所以我覺(jué)得走出去，需要堅(jiān)持自己的原則，第一讓企業(yè)文化走出去，第二讓自己的技術(shù)走出去。”

美克集團(tuán)董事長(zhǎng)馮東明

馮東明：你并購(gòu)的海外企業(yè)務(wù)必在你的供應(yīng)鏈上

對(duì)此，全國(guó)政協(xié)委員、美克集團(tuán)董事長(zhǎng)馮東明，對(duì)“走出去”成功與否的核心標(biāo)準(zhǔn)，形容的更加具象直接。“首先我并購(gòu)的海外公司和我的供應(yīng)鏈在一個(gè)鏈條上。”馮東明說(shuō)。 2009年美克成功收購(gòu)美國(guó)業(yè)界享有盛譽(yù)的Schnadig包括品牌在內(nèi)的相關(guān)資產(chǎn)。2011年，收購(gòu)美國(guó)加州安大略的ART家具公司建立自己的營(yíng)銷渠道，在北美家居領(lǐng)域的擴(kuò)張頗為有效。馮東明出身新疆，身上鮮明地帶著西域民族的利落、直接和一點(diǎn)點(diǎn)看似藝術(shù)家的憂傷。他的經(jīng)驗(yàn)核心在于，海外收購(gòu)企業(yè)，只有幫你的企業(yè)在自己的供應(yīng)鏈上，做同樣一環(huán)動(dòng)作的時(shí)候，才能拉動(dòng)這個(gè)企業(yè)。馮東明以自己的收購(gòu)經(jīng)歷做參考，他說(shuō)，“Schnadig以前是我的客人。我把東西批發(fā)給它，它再賣給零售店。現(xiàn)在我收購(gòu)以后，把它的工廠關(guān)掉，產(chǎn)能直接轉(zhuǎn)到我中國(guó)的工廠來(lái)，然后重新把它的品牌進(jìn)行打理，這樣我整個(gè)供應(yīng)鏈尤其是我工廠的供應(yīng)能力比它強(qiáng)，成本比它低，產(chǎn)品比它好。另外一定要找一個(gè)非常好的CEO把這個(gè)品牌重新升級(jí)，這些東西按照你計(jì)劃都完成后你就成功了。”

福耀集團(tuán)董事長(zhǎng)曹德旺

曹德旺：中國(guó)符合“走出去”條件的企業(yè)不多

而“走出去”是否成功，不同的行業(yè)難有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。即便收購(gòu)了美國(guó)工業(yè)巨頭PPG的下屬工廠，全國(guó)政協(xié)委員、福耀玻璃[-0.20% 資金 研報(bào)]董事長(zhǎng)曹德旺依然謹(jǐn)慎行事。福耀在去年的這次“壯舉”，是中國(guó)制造業(yè)最大的單筆跨國(guó)收購(gòu)，在曹德旺看來(lái)目前還在投資階段，遠(yuǎn)談不上福耀國(guó)際化的成功。“福耀的美國(guó)之路并非一蹴而就。早在19年前，福耀就邁出了進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的第一步。經(jīng)受頭三年的虧損之后，才開(kāi)始逐步盈利。”按照曹德旺的計(jì)劃，兩年后收購(gòu)PPG的項(xiàng)目才能開(kāi)始回籠資金，有利潤(rùn)上交集團(tuán)。“屆時(shí)美國(guó)人民也會(huì)對(duì)我產(chǎn)生認(rèn)可”曹德旺定義了自己國(guó)際化成功的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)他也提出了告誡，在他的觀察中，中國(guó)符合“走出去”條件的企業(yè)不多。就像身體不好的人跑長(zhǎng)途，企業(yè)病在半路怎么辦？誰(shuí)來(lái)救？會(huì)死無(wú)葬身之地。企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康是先決條件，同時(shí)企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型同樣需要一個(gè)健康的條件，如果進(jìn)入病態(tài)就失去了這一切的能力和機(jī)會(huì)。

李東生：不要試圖去改造一個(gè)美國(guó)人

同屬實(shí)體制造業(yè)，曹德旺試圖獲得美國(guó)人民的尊重，而TCL李東生則更樂(lè)于對(duì)西方資本主義國(guó)家的人民，施與尊重。“這是個(gè)企業(yè)文化包容的問(wèn)題”，李東生自豪地說(shuō)，“你不要試圖去改造一個(gè)美國(guó)人、法國(guó)人，這是不可能。你要尊重他們的文化，你在美國(guó)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理，要允許他更多采用適合當(dāng)?shù)氐姆绞健！?與所有制造業(yè)的知名企業(yè)家一樣，在李東生眼里，周六周日和休假完全劃不上等號(hào)。一旦有什么事情，李東生都會(huì)不由分說(shuō)讓下屬去執(zhí)行，讓秘書(shū)通知必須趕來(lái)。在這一套在美國(guó)就玩不轉(zhuǎn)。李東生表情變得無(wú)奈，似乎恨不得立刻發(fā)明良方來(lái)根治，“資本主義國(guó)家好吃懶做的壞毛病”。他接著說(shuō)，“你在美國(guó)，人家要看自己的日程，如果確實(shí)要周末工作，你得提前安排，跟他商量。在歐洲，他們更會(huì)覺(jué)得自己吃虧了。在與整體企業(yè)文化不沖突的情況下，你需要盡可能地在績(jī)效考核制度、人力資源管理層面去尊重他們的習(xí)慣。不能當(dāng)成理所當(dāng)然。當(dāng)然在中國(guó)我們沒(méi)有這種習(xí)慣。”此話一出，周圍默默唏噓自憐之聲，此起彼伏…………。

董明珠的“中東之痛”

提及企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的文化塑形有直接的影響。就像許多人在董明珠身上貼的中國(guó)制造標(biāo)簽。在董身上，你能感到很強(qiáng)烈的肩負(fù)感。她希望通過(guò)產(chǎn)品來(lái)達(dá)成文化層面，世界對(duì)中國(guó)新面貌的了解。在她眼中，自己的產(chǎn)品是和國(guó)家形象緊密聯(lián)系的。“中國(guó)擁有講誠(chéng)信的文化，但如果你的產(chǎn)品不好，那請(qǐng)問(wèn)你的誠(chéng)信在哪里？”說(shuō)時(shí)激動(dòng)，她立刻回憶了一段親身經(jīng)歷的故事，“兩年前我到中東，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商這樣跟我說(shuō)，因?yàn)榭照{(diào)質(zhì)量好，我提供給的配件，他幾乎沒(méi)有用過(guò)。這么多年積累下來(lái)，就組裝成新空調(diào)，自己留著使用。但是他又反過(guò)來(lái)提出了一個(gè)不合理的要求，他說(shuō)你能不能到泰國(guó)生產(chǎn)？或者不要標(biāo)明中國(guó)制造？我說(shuō)為什么？他說(shuō)中國(guó)制造，在我們這里的消費(fèi)者心目中，就是產(chǎn)品質(zhì)量不行。”

從那以后，董明珠在任何場(chǎng)合只要有機(jī)會(huì)說(shuō)話，就會(huì)呼吁中國(guó)企業(yè)重新檢討自己。她深感，要走出國(guó)門(mén)就需要付出精神，投入研發(fā)，強(qiáng)調(diào)工藝和管理控制，否則好產(chǎn)品無(wú)處談起。 相比之下，李東生一以貫之的國(guó)際化企業(yè)文化注入，更多體現(xiàn)在對(duì)人的方面，而且這種企業(yè)文化推行必須是強(qiáng)制的。但這種強(qiáng)制，在中國(guó)特色的語(yǔ)境下，還略帶喜感。

“我們team work團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)，老外也要參加。我們喊口號(hào)他也跟著喊口號(hào)，我們開(kāi)大會(huì)宣誓舉紅旗，他們跟著也特別high！開(kāi)始他們都不好接受，久而久之就認(rèn)同了這個(gè)做法。”聽(tīng)完李東生的這番介紹，瞬間腦補(bǔ)殘缺的畫(huà)面，我當(dāng)著他的面差點(diǎn)沒(méi)繃住。

李東生：我不想在國(guó)內(nèi)兄弟行業(yè)里搶得那么狠

李東生自己承認(rèn)，過(guò)去國(guó)際并購(gòu)的十年，TCL估值價(jià)錢一直不高，主要原因還是自己沒(méi)有把應(yīng)該做好的事情都做好。而這兩年TCL銷售和利潤(rùn)的提高，持續(xù)給予他重獲的信心。目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的飽和和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，更加促使他把繼續(xù)發(fā)展的眼光投向海外。即便他看似道義、且玩笑般的口吻說(shuō)，“目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)已沒(méi)有前幾年那么快，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就指的是在兄弟行業(yè)里搶飯吃，也得搶！但是我就不想搶得那么狠，大家都是兄弟，彼此都能夠謙讓一點(diǎn)，我主要是海外搶。海外搶的是國(guó)外企業(yè)的飯碗，我在海外多搶一點(diǎn)，可能大家對(duì)我們的感覺(jué)就更好一些。”

市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不穩(wěn)定的周期中，擠壓式的增長(zhǎng)壓力，逼迫李東生的TCL，2015年向商家轉(zhuǎn)型和國(guó)際化雙重驅(qū)動(dòng)的方向進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。眼熱著周邊一些工業(yè)企業(yè)的大步提升，他也相信，在這一輪策略之后，TCL的PE估值也會(huì)從原來(lái)長(zhǎng)期10倍左右提高到20倍。

同樣是對(duì)未來(lái)的承諾，董明珠延續(xù)著自己的情懷。“格力一定會(huì)走向世界，希望全世界的消費(fèi)者，因?yàn)橹袊?guó)走出去的是質(zhì)量和技術(shù)而受益，這才是我們真正走向世界的價(jià)值。”

而對(duì)于李東生來(lái)說(shuō)，客家人心中的世界總是很實(shí)在，“企業(yè)家最重要的還是要擔(dān)起責(zé)任，把自己該做的事情做好，那這樣的話，自然我想就會(huì)有投資人會(huì)對(duì)你感興趣，來(lái)關(guān)注你。”