淺談平衡計分卡在企業業績評估中的應用

摘 要：伴隨著經濟的發展，平衡計分卡的應用隨著企業經濟體制的改革而倍受認可。其最突出的優點是結合了企業的業績評價、發展戰略和前景，成為了眾多企業引用的管理工具。文章以可口可樂公司為例，將平衡計分卡在可口可樂公司的成功應用，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度進行了研究。

關鍵詞：平衡計分卡；業績評估；應用

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）33-0026-03

1 平衡計分卡的含義及核心要素

1.1 平衡計分卡含義

平衡計分卡（BSC），以下簡稱BSC，它是由卡普蘭和諾頓所提出的，并于1992年在哈佛商業評論中將此概念加以介紹于眾。是一種績效評價體系，找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充平衡。BSC的核心初衷是以解決過往業績考核偏財務方面，將財務指標作為衡量企業業績的工具，實施績效評估。

1.2 平衡計分卡核心要素

①財務因素。財務因素是最常見、使用最廣泛的企業進行業績評估的因素，同時也是其他三個方面的出發點和歸宿點。財務指標通常包括利潤、主營業務收入、現金流、回款率和資產回報率等。其因素最能反映發展趨勢的變化的通常為數據的變化。但是，這一戰略目標的實現是緩慢的，不是所有所產生的較為短期的財務效益都可以是迅速完成的。企業的財務因素諸如為銷售額、流動性、獲利能力及市值等。

②客戶因素。客戶自然是企業之本源，所以對客戶的關注，以及對客戶各項指作以系統的 統計和關注都是十分重要的。客戶方面體現了公司對外界變化的放映，它是BSC的平衡點。

③內部業務流程因素。內部業務流程是連接兩大指標，即連接財務指標和顧客指標，實現顧客和股東價值的關鍵性因素。內部運營績效考核應以甄選出兩個“最大”業務為核心。即客戶對企業滿意度最大和實現財務目標影響最大。

④學習和成長因素。學習和成長因素可以根據企業不同的產品種類和程序等水平及指標等進行，它是BSC的基點。在競爭日益激烈的今天，學習與成長因素是不可或缺的，不僅是完善和發展前三大因素的思路和動因，更是關系到企業未來發展的前景的最根本的因素。

2 BSC在可口可樂公司業績評估中的運用

2.1 可口可樂公司發展背景

可口可樂在19世紀80年代雛形是一劑為病人止痛的藥物，由一叫交古柯堿的物質配制而成，當時此藥水為深綠色取名“古柯柯拉”。后來，在1886年經美國亞特蘭大州藥劑師約翰彭伯頓博士經三個月的調試，變為了清涼可口，風靡世界的深紅色飲料“Coca-Colar”由此可口可樂的輝煌時代正式開啟了。可口可樂公司如今已成為有500家全國頂尖的跨國公司之一，經歷了百年的的發展，成為了全世界無可撼動的最大的飲料公司。旗下產品也由可口可樂變到如今的汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡等各種飲品樣樣俱全。

2.2 可口可樂公司BSC四大層面的關鍵成功因素

①財務層面的關鍵成功因素。財務層面的關鍵成功因素中與財務層面的業績評估息息相關，其中銷售額、流動性、獲利能力、市值是財務層面中較為關鍵的四個成功因素。可口可樂公司的成功還結合著，其有著最低廉的成本，最高的生產效率，平民化的價格讓其迅速在市場推廣，這大大增加了資產的利用和投資戰略的提升。

②客戶層面的關鍵成功因素。因此，提高消費者的品牌忠誠度、滿意度和接受度是可口可樂一切長期發展的根本。在實際的銷售渠道中，可口可樂唯一渠道的標準是消費者行為及其特征，其這一特征，先是在各個地方展開調查問卷，通過調查問卷將客戶分為四個群體，還對其進行了不同領域的劃分，通過層層調查鎖定銷售最主要的群體為年輕人。以2013年可口可樂公司在中國的銷售為例，其結果見表1。

在其中可看出銷售量較多的華東、西南、華北和華南地區，總量達到73.76%，通過此數據的客觀反映，分析出，華東、華南、西南、及華北為客戶主要占有地。

③內部業務流程層面關鍵成功因素。內部業務流程，如圖1所示，將成功因素加以確定，其為生產率、質量、安全性等。在大量的調研中，可口可樂公司確認了客戶的多元化需求，發現了現有的飲料已無法滿足當今崇尚健康的飲食習慣。通過內部業務的變革，可口可樂公司出臺了果蔬型飲料，乳制品飲料，茶飲等多種形式的飲品，豐富了其自身的結構，也打開了更大的市場，又一次引領了潮流，滿足了客戶多元化的需求。

④學習和成長層面關鍵成功因素。注重市場的需求，注重對員工的培養，提高員工的知識與素質，激勵員工團結有組織性，在激烈的競爭中發現不足，填補缺點，可口可樂公司憑借傲人的學習和成長能力，百余年為世人作出榜樣

2.3 可口可樂公司部門人員在四大層面具體評估標準的 確定

可口可樂公司四大層面的業績評估標準，見表2。

可口可樂公司按照三類人員、四大層次，主要定量和定性指標將業績進行了評估，計算凈收入增長率、銷售量、利潤率、盈虧平衡點等數據分析作為財務指標。同時，從市場、客戶、員工角度分析出公司業績評估的非財務指標。

2.4 以XX地區可口可樂公司為例，各類人員的考核

可口可樂公司將績效考核分為兩大類即年度和月度，其中銷售人員按年度和月度進行考核，其他員工只進行年度考核。銷售人員月度及年度銷量、鋪貨率、生動化考核表，見表3。

計劃月銷售量是根據上期的實際銷售額為基數，同時將競爭者的價格、銷售方式等因素作為參考量，以此制定出本月的計劃銷售量。然后根據本月的實際銷量按上表的折算方法，計算得出員工本月的業績狀況。同時還要考慮的因素，見表4。

3 可口可樂公司BSC業績評估中遇到的主要難題

3.1 公司組織體系龐大，BSC指標的制定及實施難度大

①可口可樂組織體系龐大。作為可口可樂公司業績評估體系，BSC在運行管理和制定中實施難度極大。可口可樂公司作為一家在二百多個國家擁有跨國公司的龐大體系組織。BSC是需要層層分解，落實到職員個人的。其公司擁有大量的員工，即高層管理者和中低層員工。公司內部組織結構大致為：董事長；總經理；質量總監、行政總監、技術總監、生產總監、營銷總監、財務總監；工裝部、質量部、人力資源部、綜合部、研發部、供應部、生產部、銷售部、客服部、財務部；各部門基層員工。龐大的組織體系之間上下任務的傳達和行動都是較為困難的。

②指標制定困難。BSC的指標雖總體從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個層面來設定，但具體的指標量卻是很大的。因果關系鏈是設定指標的前提，通過一系列的結果指標和業績驅動因素結合起來來闡述業務單位的全貌。財務指標通過簡單的計算比較分析即可較容易的制定，非財務指標的制定指標相對而言難度有所增加，需將客戶、企業自身內部發展以及將來的可持續發展納入考慮。考核收集指標在實踐中不僅工作量巨大，一些指標較大的變化性，也為其工作增添了難度。

3.2 BSC業績評估的效益增長周期長

①BSC的運用過程具有復雜性。全球無論哪家可口可樂公司，對于BSC的制定都需要花去高級管理層的大量時間。要根據公司的現具體情況和未來的發展戰略，短期即中長期的目標和一些指標，從多個角度去制定。

②BSC耗時耗資，效益增長緩慢。BSC的耗時長，大約需要半年的時間才能被推廣并逐漸成熟，當外部因素發生變化時應及時作出具體的調整。所以BSC自然是耗時耗資，效益增長比較緩慢。

3.3 高層管理人員與底層員工缺乏溝通

①員工意見傳達受阻。可口可樂公司上下級見存在一定的溝通障礙，致使信息資源等無法共享。使得企業內部的資源無法充分的利用起來。

②意見采納量較小。即使可口可樂公司是一個注重意見的企業，但被采納的意見還是甚少的。高層管理人員與直接工作人員接觸機會較少，傳輸有一定的困難。導致員工意見無法上傳，高層又無法了解底層業務的具體情況，從而出現了“雙虧”的現象。

3.4 人力資源管理水平有待提高

①“被動管理”模式。很多BSC推出之后，達不到理想的效果。其原因是員工處于一種被動的管理狀態，無法真正理解業績考核的本身。

所以要達到員工積極參與，人力資源最大化并與企業發展戰略相結合這一目標存在較大的困難。

②缺乏完善的員工管理體系。盡管作為全球五百強公司之一，可口可樂公司形成一套完善的、科學、在實際中運用恰當自如的員工管理體系至今還是存在難度的。

嚴重缺乏BSC的專業管理人才的局面，即使改制后，也未解決目前的人員管理問題。

4 可口可樂公司改進和完善業績評估的系列措施

4.1 適時調整指標，考評者參與培訓

在之前提出指標制定中指明，指標制定的合理性需要適時而變。只有定期或不定期的作出調整才能做到客觀、公平、公正。才能激勵員工前進，更高效才實現公司的發展戰略。

4.2 完善和加強交流渠道

加強員工的溝通時促進信息交流和完善的首要渠道。可以增加建議信箱，匿名調查表，匿名群對話等方式，使公司內部信息傳遞的多元化。將BSC推廣到基層員工，實現員工與公司戰略目標的一致性。宣傳BSC原理，增強員工培訓活動，增強其理論知識。

4.3 建立標桿管理理論

可口可樂公司可以根據尋找一些同行業最好的時間活動，以此作為標桿，建立標桿理論，從中找到人力資源績效管理的好方案，提升企業業績。同時也可從競爭者的信息上獲取資料，實施競爭性標桿管理。例如：匯源、百事可樂、康師傅、農夫等競爭對手。同時，可以促進公司的策略分析和市場定位。

非競爭性標桿管理也是值得學習和借鑒的理論。可口可樂公司可以尋找同行業非直接競爭對手，了解其業績管理經驗，從其管理中獲取適合自身發展的契機。

4.4 提高人力資源管理水平，激勵員工參與

員工的支持與企業的發展史息息相關。可口可樂公司對員工進行多方面的激勵，一方面進行金錢的激勵措施。例如：增加津貼、全面提供各種保險、提供機會等。其次語言激勵也是激勵員工的精神方式，能夠提高員工工作的自信和積極性提高。內部提升和部門之間的聯誼和競爭也是激勵的措施。每一位員工對企業戰略的了解，與個人、部門甚至企業的發展都密切相關。

參考文獻：

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