薪酬問題的新認識

文躍然

薪酬問題是一個老問題，我想講一些新的問題出來。我想講的，一個是特征，一個是目的，第三個是怎么樣理解滿意度，第四個是怎么樣認識基本薪酬的作用、考核溝通和制度安排，大概是這么幾個方面的問題。其實這幾個問題都是我原來困惑的問題，我現在都有一些新的認識，今天要報告給大家，就是對這幾個老的問題我有自己一些新的看法。

1、薪酬變革的特征

薪酬變革的特征，對這個問題產生一個想法起源是這樣的：我在企業做薪酬項目的時候，突然發現一個很重要的情況，就是一個新的薪酬制度變革下來，幾乎沒有人說好，增加工資的人也不說好，那個減少工資的人就更不說好。但是又要變革，這樣就會使變革者、企業的領導者產生一個困惑，我們為什么要變革薪酬制度？

再往下研究我還發現一個特點——薪酬制度實際上是公司最大的政治，薪酬體系變革所帶來的負面效應是立竿見影的，它帶來的正面效應是不確定的。你去變革薪酬制度壞處馬上就能顯現出來，好處就是看不見，或者說你就是不能確定。所以變革薪酬制度的時候先要想明白，否則就會進入一個很深的泥潭。

2、薪酬體系變革的目的

對一個體系進行變革，總得產生一點積極的作用，如果不能產生積極作用的話，你到底去變革他做什么？再加上薪酬變革是好處不能確定，壞處立竿見影，那么薪酬體系變革的目的是什么呢？

到一個企業做這個薪酬項目的時候，沒搞多長時間，我就有一個很強烈的想法，要去對這個問題進行解答。比方這個企業請我們做薪酬制度，最后做完了之后，要達成什么樣的目的？如果不能把這個目的搞清楚，這個制度變革下來之后還要挨罵，那變革他干什么呢？

對于這個問題的思考，最后形成的結論是這樣的，其實薪酬體系變革想到底它就是三個目的：（1）讓拿錢的人滿意，我叫“員工滿意”；（2）把核心員工吸納到你這個公司，留住他、激勵他；（3）你把錢發出去之后，企業的目標要實現，我叫“目標達成”。

所以薪酬體系變革實際上是這三個目的，一個是員工滿意、一個是核心員工的吸納，還有一個是目標達成。

這里面三個目的背后還有兩個意思：

第一個，這三個目的實際上可以分為兩個方面：一個是員工的方面，還有一個企業的方面。一般企業在考慮的時候，更多是考慮企業的目的，很少從員工的角度去考慮。所以在變革薪酬的時候，既考慮企業的要求，也考慮員工的要求，這種目標考慮是基于雙贏的目標考慮，這是它隱含的第一個意思——“雙贏”。

第二個，如果你把薪酬目標變革的目的想的很清楚，實際上你的薪酬就可以以精準的目標做導向。這個概念叫“基于精準目標導向的薪酬變革”。

以這個企業為例子，在對自己的這個問題有了這三個方面的回答之后，我建議這個企業的薪酬變革有三個明確的目標：

（1）員工滿意度為60%-75%；

（2）企業核心員工的流失率不超過3%；

（3）建議利潤增長或者銷售增長都超過20%。

請大家注意75%、3%和20%實際上是三個數字化的目標，如果你能夠在事先能夠確定這樣的目標，而且在若干時間之后真正完成這三個目標，企業領導就可以告訴員工：我們的薪酬變革是有意義的，第一員工滿意度增長，第二核心員工的流失率下降了，第三企業的績效更好了。

所以我說三個目標隱含著兩個意思：一個是雙贏，一個是精準的目標導向。推而廣之，企業所有的變革都應該樹立目標，否則你不要去做它。

3、薪酬滿意度

薪酬滿意度，這看上去是一個很簡單的問題，但是實際上是一個很復雜的問題。做員工對薪酬的滿意度調查，我們當時給了幾個問題，這里抽出了兩個：

第一個問題：您對企業支付的薪酬和薪酬體系滿意嗎？大概90%的人說不滿意，為什么？要給企業施加壓力；

第二個問題是：如果你不滿意，您會不會離開這個公司呢？80%說我不會離開這個公司。

做HR的人，就這兩個問題去調查，基本上會得出這么一個矛盾的結論。為什么？這個結論背后隱藏著什么？我看除了無可奈何之外，還有別的爭議。

一般領導人會說員工沒有滿意的時候。我原來的看法也是這樣的，調查滿意度基本上員工會說不滿意。我在個人網頁上做了一個調查，“您認為員工對薪酬永遠不滿意這個說法是正確還是不正確？”

我后來去思考，這個滿意度到底是什么東西？為什么員工一方面說不滿意，另一方面又不走？最后我把滿意度分成兩個部分：一個是理想滿意度；還有一個是現實滿意度。理想滿意度是什么東西呢？是絕對滿意度。現實滿意度是他拿了這個錢，但是他不會考慮離開這個公司，錢沒有低到讓他做出離開這個公司的決定。如果這兩個概念是成立的話，事實上我就解決了那個矛盾的問題——理想滿意度是不可能的，現實滿意度是可能的。

知道滿意度可分成理想滿意度和現實滿意度之后，對企業來說，政策含義就在于企業不要把追求理想滿意度作為他的主要政策，企業應該把追求現實滿意度當作他的主要政策、追求目標。但是要以現實滿意度為基礎，逐步向理想滿意度去靠近。

理想滿意度和現實滿意度是有區分的，企業要保證的是現實滿意度。所以企業應該追求現實滿意度而不應該一味地理想滿意度，這是我的看法。

4、理解基本薪酬的作用

我先請教大家一個問題：你們覺得基本工資對員工的激勵作用更大，還是獎金對員工的激勵作用更大？

一般的看法是基本工資的激勵作用沒有獎金的激勵作用大，因為獎金是變動的。你們為工資總額這個東西苦惱的話，國有企業有一個工資政策，這個工資與績效掛鉤。我們正好做的這個企業也是一個國有企業，在這個國有企業做項目之前，這個企業的領導人跟我們這樣說：這個企業的薪酬有八個問題，第一個問題是該高的不高，該低的不低；第二個是說基本工資太大了，獎金的部分太小了……最后他的基本想法是能不能把基本工資降低了，獎金增加，通過這個方式來更好地激勵員工。

最后我們調查發現，員工基本上是反對基本工資降低，然后增加獎金的部分。我們給了三個選擇：第一個是如果這個企業硬要降低你的基本工資，從而增加獎金的部分，你會不會辭職？一般的回答是如果領導一定要這樣干，我也沒有辦法，也不辭職。第二個問題是說如果要降低基本工資，假定說基本工資可以降低，增加獎金的部分，你覺得基本工資降低百分之多少比較好？一個是10%、20%，最后員工的基本回答是能接受基本工資的降低比例是10%。第三個基本工資降低，獎金增加你的滿意度會不會增加？員工回答“滿意度會下降”，或者說90%的人會回答“我的滿意度會下降”。如果這三個問題的結論是真實的，你們會有什么樣的看法？特別是你們做領導的會有什么樣的看法？還要堅持說增加獎金，降低基本工資嗎？

最后我們想來想去，提了一個建議：根據我們的調查，如果你一定要降低基本工資，然后來增加獎金，一個是正面作用不大，第二個可能會產生一些很多想不到的負面效應，因此要改變思路，不要降低基本工資不要增加獎金。

如果你是一個咨詢顧問，在這樣的情況下，你還有什么政策供這個領導選擇呢？后來這個領導說，那不降低基本工資，然后獎金也不增加，請你們干什么呢？

最后我們給那個領導三個選擇：基本工資不變，獎金也不變，這是一種選擇；第二種選擇是基本工資減少，獎金大幅度增加；第三種選擇，基本工資大幅度增加，獎金大幅度減少。企業會選哪一個？第一個肯定不選，動員會也開了，說要變革薪酬，說到最后什么也沒動，這是不可能的。第二個是增加獎金降低基本工資，后來調查下來根本就行不通。最后只有一個選擇，就是逼著他做了這個選擇。

最后我們的結論是這樣的：如果說降低基本工資、增加獎金的這種方式行不通，薪酬制度非變革不可，那就反其道而行之，用基本工資做激勵的手段，而不是用獎金作為激勵的手段。

這其實是一個真理。比方在一些大的跨國公司里，獎金的部分其實很少，主要是基本工資。另外，看西方薪酬支付的歷史，會發現薪酬里基本工資從來都是最重要的激勵手段，獎金按照我的看法是打補丁的，補丁多了就成為了一個獎勵的系統。

最后我就很大膽地跟這個領導說，按照我的看法，用基本工資來作為激勵的主要手段，而不是用獎金來作為激勵的手段是有據可依的。因此我建議您采納這個建議，增加基本工資，降低獎金的部分。

那個領導一開始也覺得很新鮮，過了十多天以后，他把我叫到他的辦公室，說他發現有一個問題：基本工資那么高，獎金那么低，大家拿了這個錢不干活怎么辦？獎金那么少，我這個企業完不成任務怎么辦？我說：拿基本工資大家不干活，有辦法解決；獎金很低，業績完不成也有辦法解決。

其實他說到點子上去了：高基本工資所帶來的激勵性下降，第二個是低獎金的部分帶來激勵作用的下降，是這兩個問題或者兩個風險。

后來，圍繞這兩個風險我們想出了好多解決辦法。績效加薪，解決的是基本工資的增長機制問題，說的是基本工資要隨績效變化而變化，為的是避免基本工資那么高激勵作用卻下降這樣一個風險。

那獎金減少能不能導致激勵性下降呢？獎勵里面有一個增量獎勵的方法。增量獎勵是什么意思呢？去年你賣17億，今年預計要增加3個億，17億之前我不給你獎勵，17億以后我再給你獎勵。我后來發現獎金總量的減少，其實可以用增量獎勵的辦法來解決。

5、考核溝通和制度安排

考核的問題，也是一些新的認識。考核重不重要？重要。我見過好多的企業、好多的機構，考核前和考核后的績效一方面就是不僅沒有明顯的增長，反倒是矛盾比原來更加突出。舉個例子：一個企業的總部人力資源說一年變一個考核辦法，搞了四年了，最后調查問員工對這個考核的改進滿不滿意，你認為考核有沒有提高你的績效？結果一年比一年負面，大家的評價越來越低。

考核沒有好的作用反而起到了壞的作用。所以我想考核的積極作用并沒有我們想象的那么好。這是我想說的第一個觀點。

考核的關鍵在哪里？從一般的角度來說，一個是考核的正確指標，第二個是正確的考核指標值，第三個正確的考核主體，第四個是考核的作用。后來發現除了這四個問題之外，還有一個比這四個環節更加重要的東西，是整個考核的領導機制。我觀察了好多企業的情況，得出的結論是——如果一線經理的領導能力強，團隊的績效一定高；如果一線經理的領導能力不強，團隊的績效一定低，盡管考核體系非常的完善。

這是我要說的第二個觀點：哪怕你有很好的考核體系，但是如果這個基層領導者的領導能力不強的話，其實考核是沒什么用的。

這是先看到一篇文章才產生的這個想法。我除了是美國薪酬協會的會員，還是美國人力資源協會的會員。美國人力資源協會也是每年都寄雜志過來，大概是2005年的第六期有一篇戴爾公司人力資源總監的專訪，訪問他怎么做人力資源總監，問了很多問題。這位人力資源總監的背景跟我們很相似，先在大學教書，然后去做咨詢，做了咨詢以后覺得沒勁，回家休息，然后正好戴爾缺一個人，他就去了戴爾。他很快從那個企業冒出來了，坐到了人力資源總監這個位置。

戴爾是一個績效導向的公司，績效導向的公司最大的問題，按照他的看法是大家不合作，每個人都關注自己的績效，所以團隊精神不夠。他需要改變這種狀況，改變這種狀況又不能取消考核，他說怎么解決呢？最好是主要考團隊領導，而不是主要考一般的員工。

考團隊領導的績效領導力，就考五個很簡單的問題，第一個問題是讓員工去打分，過去這一年里你的直線領導在你的績效改進方面有沒有對你形成有效的領導？分數如果低于75分，這個人就要離開這個崗位，讓能夠提供這個領導能力的人來做這個崗位。最后每一個直線領導都非常關注給他的員工以績效指導。

我發現這是一個好做法。你考的再細、搞得再復雜，如果沒有這個直線經理在這邊起帶頭作用、起指導作用，考核體系其實沒有用的。很多考核體系沒有那么起作用的一個主要原因是什么？忽略了這一層的績效領導力。所以最后得出來的結論：“績效好不好，關鍵在領導。”