是提前埋伏還是跟風而上？

既要埋伏好，也要迅速抓住機會

楊東

人大法學院副院長，金融創新與風險治理研究中心負責人

這個問題，其實還是風口吹到哪里的問題。第一個緯度是方向在哪里，風口趨勢在哪里；第二個緯度是按這個趨勢和方向誰去做這個事情。比如諾基亞、蘇寧，他們雖然早就知道了風口的方向和重要意義，為什么他自己做不了？不是他不想做，而是他自己沒法做，因為他做的話就革掉自己的命。蘇寧如果完全做電商，自己原來那套體系就不行；諾基亞也是一樣，如果他做智能手機，他原來手機業務可能都不行了。

自我革命是非常痛苦的，很難成功轉型的。騰訊，微信把QQ給革命了，這是互聯網公司。傳統企業自我革命相對成功的，我們認為是海爾。海爾是做傳統家電的，利用互聯網眾籌，成功轉型的一個企業。所以，要么你自我革命，要么你就把機會讓給別人，或者你體制外革命。

革命分兩種，一種是體制內革命，就是自我革命，就像騰訊、海爾這樣。還有一個體制外革命——自己可能做不了，但是你可以在外圍創造一個革命的機會，革命成功的話至少也跟自己有點關系。

所以，關鍵就是說，一方面要埋伏好，另一方面，這個時代變化太快，會誕生許多機會，需要迅速抓住。

2014年變化比以往的幾年都快，而且以后會加速度進行，我們預測按照這個速度下去的話，中國十年內能超過美國，原來估計得二三十年。從理論角度來說，我們發現眾籌這個制度是人類社會第二個偉大發明，第一個是股份公司。

股份公司上市無非是集合資金，但是事業的發展，尤其對創業企業來說，主要不是靠資金，而是主要靠資金以外的各種資源。眾籌制度比股份公司制度更能集合你所需要的各種人脈、資金、資源，本身就是營銷了，未來廣告、傳統的營銷行業都要顛覆掉了。我們認為，眾籌就是一個制度革命。

在學術界，我個人已經有很大的一個團隊專門研究眾籌制度，它是融合了法律制度、經濟學、金融學、營銷學、廣告學的一個混同體，一個制度革命。如果你能夠把眾籌跟你的商業模式、跟你的企業融會貫通，不光能把你的資金問題解決了，也把企業本身的生產管理、服務的模式問題解決了。

甚至我們認為，五百年前，股份公司催生了工業革命。為什么工業革命需要股份公司？因為工業革命需要大生產、大采購、大銷售。大生產、大采購、大銷售就需要資金集合，所以股份公司能幫助工業革命實現發展，從而誕生了資本主義。那么現在的眾籌制度是因為互聯網技術、大數據技術、云計算技術才催生的，使得資源有效配置。這個制度革命，我們認為它能進一步加快信息革命，而信息革命跟工業革命有很大的區別，而且它能夠催生真正的社會主義和共產主義，實現一種人人平等的，互聯網精神的協作、開放、自由、共享、利他。

我只有讓別人好起來了，才能做大了，對吧？這就是“羊毛出在豬身上”——在一個互聯網平臺上我本身不賺錢，讓你們去賺錢，但是你們留下的痕跡、大數據就是我的價值。所以說，互聯網思維跟傳統的工業革命時代、資本主義時代最大的區別就是利他。工業革命、資本主義是利己。傳統的經濟學理論認為人是有些理性的，人必須為自己創造財富，這個社會才能不停的發展。但信息革命是羊毛出在豬身上，它是先利他才能夠利己，所以會形成一個互助共幫、協作共享的社會，這就是眾籌思維。

這里頭，對每個企業家來說有巨大的機遇，因為眾籌能夠使后來者、沒有資源的人，有后發的、彎道超車的優勢。所以沒有金融經驗的馬云，就把螞蟻金服做得這么大，估值三百億美元了，其實螞蟻金服成立不到半年時間。

尹佳晨：

楊老師大概告訴我們，一個屌絲逆襲是好的，因為一個社會如果屌絲沒法逆襲，代表著這個社會永遠沒啥前途。眾籌它可能不單單是一個手法或者戰術，它更高的一個層面是一個全新制度的可能性，會引導這個社會的資源重新配置。這一點可能才是一個最大的風口。

如果眾籌制度在更多的人、更多的企業、更多的創業者的理念當中種下種子，就能導致社會資產重新分布。諾基亞也好，蘇寧也好，其實都是這個道理，因為它沒有辦法自我革命，因為它已經是成功者了，沒有辦法去改變自己的基因，去迎接這個風口，所以導致它即使提前埋伏了，最后還是被風給拍下去了。

從產品思維變成抱團思維

唐榮明

環球總裁網CEO，中國第一位總裁專業教練

風口現在到處都有，不是豬跑到那兒就能飛起來，這里面需要什么？我認為需要智慧。第一，他得創造風口；第二，在風上能夠駕馭得了，包括后續是跑快還是跑慢，這都是要有智慧的。

這個時代，只有有智慧的人才能真正做大。個人的融合能力很強，能夠整合各種的資源，把平臺做好。諾基亞為什么敗？當時真正的智能手機，誰做的更好呢？是黑莓，黑莓是最有機會的。但黑莓做的不好。我們一個合伙人做過黑莓的戰略，一次我跟他溝通時，他說了一點：黑莓還是產品思維。就是說，現在做死的企業一定是產品思維的。賣一個產品，講這個產品便宜、功能好就能賣出去嗎？將來不是這樣的。

特別想強調一下，我跟企業家經常說，你要從產品思維變成“抱團思維”。看看蘋果是怎么起來的？喬布斯實際上是跟大眾抱了團，他要改變世界，所有的員工都奔著這種激情來的。我特別注意一個公司做的好與賴。一次我去近處的一個蘋果店，看到一個小女孩（店員）很有激情，我把她叫過來，對她說：“你很有激情。”她說：“你想做什么？”我說：“我買產品，但是買產品之前，我特別想問你一句話。”她說：“你說吧。”我問：“你為什么喜歡這個地方？你喜歡這個產品嗎？”“不，我在改變世界。”小女孩回答。這是喬布斯的話，我聽他多少次講演，說他在改變世界，結果現在一個中國小孩都在這么說。所以全球的蘋果粉絲會愛上蘋果，蘋果把這些人抱團成一家人，把各種東西都賣給你。蘋果的平臺是封閉的，有多少人說封閉肯定死掉，但是蘋果創造了一個封閉的生態體，自己創造了各種生態在里面。所以在平臺上賣產品給蘋果帶來的利潤，超過他賣手機和他的硬件產品。

在國內，我認為小米厲害，因為雷軍能夠煽火，很有智慧，他讓很多人愛上小米了。馬云也是一樣，很有智慧，他會改變，會調整自己變得更好。所以有智慧的人才會把產品思維變成這種有能量的抱團思維。其實京東也是這種布局，先讓大家愛上京東，然后再考慮下面的業務，包括孵化公司怎么去做，但能否把這個團真正抱得緊，這是個大問號。阿里巴巴，現在馬云是抱得緊了，所以咱們看到他的成功。

尹佳晨：

講一個小故事，孫國秀是做烤紅薯的，他把紅薯從路邊攤放到了店里面來賣。剛剛來88眾籌時單店的業績可能就1500塊錢左右，孵化之后，單店業績現在接近5000了。中間發生了什么？如果說有一點發生改變，那就是他由產品思維轉化成了族群思維。

今天有很多企業家都超級的愛自己的產品，愛到已經自戀的地步，到哪兒都說我這個產品很好很好，說我這個手機抗摔、屏幕很好，講的是這些故事。但是他不夠愛他的族群。

但孫國秀他有一系列的很好玩的動作，包括他做了一款挖紅薯的小游戲，讓他的族群互動起來——在上面挖紅薯，挖完紅薯之后還可以到線下來領紅薯。結果，有位富二代小姑娘開著瑪莎拉蒂，跑了幾十公里到店里來領了半斤紅薯。這是真實的故事，如果從經濟帳上來算，這位小姑娘簡直是精神病；但如果從族群的情感帳上來算，它非常值，為什么？因為它讓品牌具備了人格體。當企業擁有了一個共同的興趣愛好、價值觀所維護起來的族群，才會真正實現這個轉變。剛剛唐老師把這一點歸納得非常好。

移動電商要從四個方面迎接風口

龍海濤

廣州譜頓咨詢創始人，移動電商專家

從做移動電商的角度來講，在風口面前，你只有兩種選擇，第一種選擇是做子彈，自己變成子彈；第二種選擇是變成炮灰，就是風口來的時候你沒有跟上，變成炮灰了。所以結論就是，在風口面前我們只能選擇，主動的去接受它，被動就會變炮灰。

風口來了之后，我們怎么去迎接它呢？移動電商要從四個方面展開：

第一，流量。流量也就是族群，或者可以理解成客戶。即在移動互聯網面前，我們首先思考的不是產品，而是你面對的族群是什么，你的客戶群體是什么，這個客戶怎么挖掘。

第二，產品。產品只是在風口當中讓你實現這個財富的一個載體，它其實重點解決的是成交率的問題。

第三，模式。即商業模式，電商模式或者銷售模式，就是解決怎么樣加快你的客戶轉化率的問題。

第四，平臺。就是技術平臺，考慮你的移動電商怎么去實現它。

我們把流量、產品、模式以及平臺稱為移動電商規劃的四個步驟，這是我們在面對風口時的一個基本套路，通過這個模型幫了很多企業去做電商項目。

有很多東西不是你模仿就行的

張迅誠

眾籌資本與互聯網金融課題組首席專家、組長

給大家做一些分享。比如說我到理發店，或者去哪個餐廳吃飯，我不是會員，我是股東。比如以前公司要配車都是自己買，現在三五家公司剛開始創業，確實需要配車，那能不能三五家聯合起來眾籌一部車呢？車又不是大家天天用，這樣會節約了成本。包括辦公室，剛開始創業時，一個人租五十平的辦公室可能空間很緊張，但是如果聯合十家公司共同租500個平米，前臺共用，法律顧問和財務上的東西都共用，這樣就節省了成本又提高了效率，大家資源或者業務層面都能互補。這是非常好的一個模式，也詮釋了眾籌的思維。

未來眾籌為什么有很大的發展空間？是因為每個人都想有參與感。以前我們很多的錢是投入股票，放銀行理財，然后投到一些項目，但是現在有了更多的選擇。

中國的創業環境一定會更寬松，大家應該抓住這樣一個風口，然后一起飛。但到底是埋伏還是跟風而上？在中國，跟風是普遍現象，但我覺得有很多東西不是你模仿就行的。騰訊給大家開了一個好頭——什么事情都模仿，你先做，完了以后直接抄過來。騰訊有這樣的能力，但并不是每個公司都能有這樣的能力，所以，我們還是要準備，當風口來時一定要積極主動的往風口靠。因為風口就這么大，能載的人可能就是十個、一百個人，而參與的人多，中國的人多。