如何管理變革中的人員情緒

帕特里克·里特 (Patrick Litre) 陶瑞雅 (Tory Frame)、陸建熙 (James Root) 石教立 (Stephen Shih)

要進行一趟陌生旅程時，多數人起初的反應必然是懷疑、害怕、抗拒：我們無法這么做；太冒險，太昂貴；不論變革行動是聚焦于降低成本、組織改造、事業合并后的整合，抑或任何其他的重大變革，這種起伏順序型態都非常相似。從某些方面來看，這是企業版本的躁郁癥，情緒時而極度高漲，時而極度低落。結果當然相同：攪亂判斷，導致不良決策。

組織心理學家指出，在承受壓力期間，人們變成認知偏誤（cognitivebiases）的俘虜，無法清楚看事實，從而影響了他們的判斷力。

但有方法可以避免這種情形的發生。一些企業領導人縱使在面對重大變革時，仍然保持他們的識察力與智慧。他們知道情緒起伏是可預期的。他們能預期人員會出現怎樣的情緒，幫助他人對抗情緒起伏，減輕因情緒起伏導致的危險。研究顯示，成功控管認知偏誤和有效指引變革可以創造重大價值。這已經在一個叫做“結果導向”的方法論中呈現。

貝恩公司在一項對超過300個變革項目的研究中發現，那些最有效管控變革的項目（前20%）達成了預期結果的86%或更多。而且這些項目中的四分之一實現了比預期更多的目標。與此相反，那些未能有效管理變革的項目，只達成了預計價值的43%。長期來看，最為領先的那些項目比最不成功的那些項目多實現了8倍的利潤和2.5倍的股東投資回報。

階段一：規劃變革旅程

當企業領導人提出一個重大的新方向時，人員通常會抱持懷疑，甚至可能感覺受到威脅。他們看不出變革的必要性，他們無法覺察可能性。

當出現這類無可避免的認知偏誤時，領導團隊就會感到不安，他們往往傾向漸進改革的構想，而不是擁抱更急劇的變革。舉例而言，一家零售業者開始在網絡上供貨，相信這樣就代表它已經快速踏入數字世界了，但事實上，它已經遠遠落后那些采取更全面性、更整合數字策略的競爭者。

“結果導向”幫助解開這些錨定，首先是匯集事實數據：公司的境況、顧客評價與意見、變革可以帶來的效益等等，這些數據幫助切斷人們的認知偏誤。另一種有效的工具是共同想象與打造一個明晰、具有說服力的未來愿景，變革提倡者藉由活絡領導團隊的大腦，使他們想象未來新世界的景象，促使他們接受并支持變革提案。

當一家保健服務供貨商推動重大變革以改善病患滿意度時，它首先對醫院的住院掛號流程下手。在變革研討會中，該公司的領導人為愿景提出一個強而有力的比喻，希望住院掛號流程就像旅館的入住手續流程一樣。入住旅館時且親切友善的辦理流程，傳神地表達了他們希望為病患提供的住院掛號流程。所有員工都能了解此概念，它不僅改變流程的定義，也改變工作人員的行為，甚至改變住院掛號服務處的設計。

一個強而有力的比喻不僅能幫助人們想象變革，也有助于加快變革流程，項目團隊可以在沒有來自高層領導人的意見和指示下，自行做出多數決策，因為他們清楚了解變革后的未來狀態是什么模樣。人們對變革的恐懼消散，熱忱提高，以往看似不可能做到的境界，現在感覺可以做到了。

階段二：漲潮

情緒漲潮時，新類型的認知偏誤增強，擴大了情緒變化。確認偏誤（confirmationbias）現在增強人們對變革可能性的信念。這些認知偏誤的影響力相當大，大到能夠掃除懷疑或歧見，團隊成員選擇相信新方向益處的最樂觀情境，并認為他們可以在最短時間內達成這些目標。

在此階段克制過度樂觀，其重要性不亞于克制初期階段的悲觀。過度信心與樂觀可能會蒙蔽對投資報酬的計算，這可能導致當下一波情緒波動來臨時的過度悲觀。

領導者該如何減輕這些危險性呢？一種有效的工具是回顧。團隊可以分析，在先前的變革行動中，哪里出錯和哪里做對，典型的失敗型態是什么？我們的組織總是在哪些方面做得好，哪些方面做得很差？標桿管理在這種情境下很有價值。

前瞻也很重要，讓團隊成員沉浸于他們一開始共同想象打造的未來愿景。請團隊成員思考有關未來事件的特定細節，他們將會想象與創造更豐富、更精確的未來實境。接著，領導者便可以思考，為達到那些境界，需要什么變革，誰將受到最大影響。這種分析可以凸顯變革對特定團體的沖擊，有助于引導所有人變得更務實。

為預期未來，可以先預測可能的風險，再根據分析結果，研擬減輕風險的計劃。一般來說，有十五種風險最常破壞變革行動。在變革行動的生命周期中，這些風險往往以可預期的型態發生，但在每一個階段，只有少數風險會左右變革的成敗。風險評估可幫助公司了解變革行動的風險狀況，辨識出構成最大威脅的四、五種風險、發生順序，以及能控制與管理每種風險的最有效工具。

舉例而言，德國的化工制藥公司默克集團（MerckKgaA）收購美國生物科技設備供貨商密理博公司（Millipore）時，默克集團的經理人繪制一張二X二圖表，分析每個事業在以下兩個面向的狀況：它們在達成整合目標方面的重要性；在即將發生的變革中，它們將歷經的混亂顛覆程度。這樣的分析模型讓領導團隊可以聚焦于支持那些最攸關合并成敗的人員，以及面臨混亂風險最大的人員。領導人厘清角色，訂定優先要務，提供聚焦的變革管理支持，以幫助兩家公司成功整合。

階段三：避開礁石

這是變革過程中很關鍵且花時間的階段，通常，此時的重點是要贏得人員的決心和意志，幫助他們改變根深蒂固的行為型態。有各種工具可以幫助克制人們在這個階段自然出現的負面心態，其中又以以下四種工具最為有效：

·創造瀑布效應。仰賴高層以廣播式溝通方式，成效通常不佳，不如改由變革領導人創造全公司的交談，談論目前的境況。這種交談是透過員工來擴散：組織的每一個人從其直屬上司那兒聽到計劃，上司當場邀請他提出疑問，并當場提出回答。這么一來，每位員工將從最可靠、對他的工作生活影響最大的人那兒聽到最可靠、盡可能最佳版本的故事，也讓每個員工感覺其疑問和意見被傾聽，使他們有更高的掌控感。此外，這種交談也有助于樹立更務實的期望。

·訓練所有層級的領導人成為變革行動的倡護者。當人們的生活受到攪亂時，他們的反應通常會依循一條可預測的抗拒曲線。在此時，傾聽比溝通更重要。很多的傾聽工作將無可避免地落在中階和基層主管身上，因此，必須訓練他們如何應付人員的抗拒心態。

·對行為改變作出正面反饋與獎勵。變革往往需要員工改變他們在日常工作中的思考模式和行為，在此境況下，公司不僅要詳細說明員工該實行怎樣的不同做事方式，也要說明及展示公司將如何加強員工實行新行為。

舉例而言，一家銀行大舉投資于加強對顧客進行交叉銷售的方案，它通知其行員哪些客戶是適合進行交叉銷售的對象，訓練行員如何進行交叉銷售，并且獎勵成功完成交叉銷售的行員。該銀行也設計一套對改變行為的立即反饋與獎勵，例如，在目睹一位行員和一位缺乏耐性的顧客互動情形后，站在旁邊的前臺經理隨后告訴那位行員：“你剛才處理得很好，你沒有表現出防衛心態。切記，平均每五位顧客當中，只有一位顧客會購買交叉銷售的產品。”這個鼓勵使那位行員繼續展現相同的行為，采用相同的劇本。當他開始向更多顧客賣出新產品時，績效評分的提高進一步鼓勵他。這樣的正面強化，其改變行為的成效是僅僅使用推式活動（例如訓練）的四倍。

·鼓勵的態度。成功變革的公司會訓練每個單位的變革代理人，留意前線員工覺察到的最大風險，并立即和部門領導人討論這些疑慮，解決他們能力范圍內能解決的問題，把需要較高層級涉入的疑慮向上呈報。

試圖推動組織變革的領導人，將無可避免地面臨人性中最根深蒂固的心態。伴隨變革行動而來的情緒起伏和認知偏誤，通常會損害人們評估狀況和做出良好決策的能力。領導人必須設法管理與減輕這些情緒起伏，不僅是他們本身的情緒起伏，還有整個組織的情緒起伏。不過，就算是經驗豐富的領導人，有時也難以看出實際狀況，他們會做出自己無法實現的承諾，損及他們的可信度，降低人們對變革行動的信任度。

在領導變革方面做得最成功的企業主管懂得建立機制，以確保辨察認知偏誤，降低它們造成的危險。根據我們的經驗，這往往是變革行動的成敗關鍵。“結果導向”幫助公司用系統性的方法識別風險，矯正偏見。認知偏誤構成的變革障礙是可以預測的，因此可以控管。經常做這種有系統的辨識，練習反制工具，歷經時日，公司將可強化其變革肌肉，建立可以一再重復使用的變革模式，使公司不僅能有效管理這次的變革行動，也變得更善于管理下一次的變革行動。在公司必須經常變革才得以生存競爭的現代，這種可重復使用的變革能力，是贏過競爭者的一大利器。

你應該對變革行動詢問的十五個問題

·我們對變革成功的描述是否夠清楚、夠鼓舞人心，而能說服并激發我們的人員在情緒上接受此變革行動？

·變革行動提出的解決方案是否對我們的組織具有吸引力，是否在我們的文化中可行？

·高階領導人的溝通和行動中是否和這項變革行動連結？

·我們是否有能夠在現今及未來境況下適任的團隊領導人？

·組織各層級的部門經理人是否積極加強實行變革？

·我們是否挑選了可靠的團隊成員，并邀請值得信賴的意見領袖參與？

·我們是否知道誰將因為變革行動而受到最大的攪亂？我們有沒有研擬計劃以應付阻力，促使他們投入？

·我們能培育或取得這個變革行動需要的人才和專長嗎？

·我們是否已經辨識出將有助于驅動結果的行為，以及鼓勵這些行為的方法？

·此變革行動的治理架構設計是否得當，而可以做出及執行健全、有效率，且及時的決策？

·我們能不能在保護事業績效的同時，準時達成變革，而不致因此導致人員及其他資源的過度負荷？

·我們是否有目標、指針、和制度可茲預測結果，并在太遲之前做出行動修正？

·我們的組織（架構、文化、獎酬制度等等）是否作出相應而能支持變革的調整？

·我們能不能以夠快的速度強化我們的體制，利用新技術，以準時達成變革成果？

·我們是否設計了快速反饋回路，以供快速學習，歷時改進與強化我們的解決方案？