基于平衡計分卡的企業戰略執行研究——以A公司為例

余曉雪

（中交投資有限公司 預算考核部，北京 100000）

1引 論

平衡計分卡是由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）于20世紀90年代初開發出來的。開始平衡計分卡作為一種績效管理工具而使用，包含4個維度：財務、顧客、內部流程、學習和成長。4個維度是相互聯系、相互作用的整體。平衡計分卡自創立伊始就是戰略導向的績效考核工具。在實踐一年之后，卡普蘭和諾頓發現平衡計分卡不僅是公司的績效考核工具，還能夠用于戰略執行。

戰略是一套關于因果的假設，企業的管理系統必須把各個層面目標之間的關系闡述得一清二楚，如此才能被管理和證實。要衡量戰略，就要將戰略轉化為可以衡量的指標，平衡計分卡指標與戰略相連結的原則有因果關系、業績驅動因素、與財務指標掛鉤。平衡計分卡是一個全面的框架，通過4個維度的因果關系鏈，能夠幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標。平衡計分卡通過4個層面將戰略轉化為可以衡量的指標體系。平衡計分卡為組織提供了一個共享的戰略執行框架，提供了統一有效的戰略反饋工具。

2 A公司引入BSC提升戰略執行力

2.1 A公司引入BSC并開發戰略地圖

A公司是一家成立于2006年的新興金融企業。2010年，公司走到了爆發式的成長階段，伴隨著高增長，公司管理層意識到要對公司進行認真而系統的建設和管理，其中之一就是突出組織發展的戰略導向性。戰略在組織中的作用被提升到一個新的高度，而公司以往那種靠會議和個人總結的戰略管理方法已經難以進行戰略協調、戰略聚焦。公司需要一種工具更好地推進組織戰略的聚焦、溝通、執行、反饋。經過對國內外諸多咨詢機構以及管理工具的考察、分析，公司最終確定引入平衡計分卡作為戰略管理工具，推動戰略執行。當年即同平衡計分卡的專業咨詢機構建立項目合作，開始引入平衡計分卡。項目的核心內容和主要目標有：（1）建立有效的戰略執行體系；（2）借助平衡計分卡的應用實現公司戰略與運營的有效對接；（3）梳理并清晰公司和各管理層級的戰略重點，找到戰略目標達成的關鍵路徑和控制環節，實現對這些關鍵路徑的管理；（4）借助一個系統性的管理工具，將公司的一系列戰略目標落實到組織中的不同管理層級；（5）建立戰略績效管理與戰略執行管理間的關聯，構建基于戰略的績效驅動管理體系，打造強有力的戰略執行機制，更為有效地激勵員工朝公司所期望的方向共同努力。

對企業來說，平衡計分卡的引進無異于一場變革，會對組織內的諸多流程、習慣、行為方式進行改變，要成功引入平衡計分卡，高層領導推動不容忽視，第一份計分卡也發揮著重要作用。公司成立了由董事長、公司高管、戰略管理負責人組成的專門的機構負責與咨詢對接，包括提供背景資料、安排部門訪談、溝通戰略目標、開發衡量指標等。經過半年的研究開發，2011年，生成了A企業第一張公司戰略地圖和計分卡，之后，公司在咨詢機構的輔助下，通過項目啟動會、培訓會、跟蹤報告等方式推進計分卡的實施。

戰略地圖清晰地表達了A公司的戰略目標以及戰略實現的路徑和方式，然而戰略地圖所確定的戰略主題、戰略目標仍然比較宏觀，與員工行動還有一定的距離，這就需要在戰略圖的基礎上編制計分卡，針對各個戰略主題和戰略目標確定指標、目標值和行動方案。對于指標的選取，公司按照SMART原則，從設定的指標庫中選擇相應的指標，將價值差距分解到每個戰略主題中，價值差距是目標的現狀與理想狀態之間的差距，然后進一步轉變為各個指標的目標值。最后針對指標、目標值制定行動方案，最終形成完整的平衡計分卡，將定性的戰略描述細化為具體的指標和目標值，將整體的戰略分解成日常的部門和個人行動方案，有效地銜接了公司的愿景、戰略與行動。

2.2 建立戰略執行責任機制

戰略落地的最后一個環節是建立跨業務單元戰略主題的執行責任制。A公司雖然用平衡計分卡將戰略轉化為了行動并建立了相應的協同機制，但再好的戰略、方法、機制也需要人去實施，將行動與人綁定是推進戰略落地的重要方式。公司在戰略地圖、平衡計分卡開發出來之后，結合部門、人員職責，建立了戰略主題、戰略目標、衡量指標、行動方案的執行責任機制，責任的主要目的就是保證戰略的有效執行。2012年，公司進行公司層面的戰略工作責任分工。

引入平衡計分卡后，A公司成立了戰略管理部，專門負責公司戰略以及平衡計分卡的整體實施，既包括戰略地圖、平衡計分卡的制定、宣導，也包括整個戰略流程的管理以及內部資源的統一協調。A公司的戰略管理流程包括戰略規劃、戰略制定、戰略分解、戰略執行、戰略回顧評價、戰略調整等，由戰略管理部主導進行。每年3月末，戰略管理部開始根據公司的發展情況進行思路的梳理；4月份開始，戰略管理部就戰略規劃思路與各個部門進行溝通并獲得反饋，進而確定本年度戰略規劃項目以及時間安排；到9月份、10月份，對本年度戰略實施進行評價和成果反饋，并在此基礎上對下一年度的戰略規劃項目進行審核；11月末，開始提煉、總結各模塊的規劃內容，頒布年度戰略規劃實施要點報告。

3結 語

自引入平衡計分卡之后，A公司的戰略執行力獲得極大的提升，公司戰略不再僅僅停留在高層，而是成為公司所有員工熟知的事務，在日常活動中，員工的每一項活動都以戰略為導向，使公司真正成為戰略聚焦型企業，公司的業績也因此而獲得極大的提升。2010年公司在金融行業名不見經傳，但是在平衡記分卡實施4年之后，公司已經成為行業內的知名企業。

平衡計分卡雖然發展至今僅20多年，但是已經被諸多企業作為戰略管理工具所使用。究其原因，在于它體現了極其豐富科學的管理思想、平衡思想。而且能夠用簡單明了的有形工具——計分卡和戰略地圖展現出來，尤其是戰略地圖的使用，能夠將企業戰略不斷細化、內化，使得戰略不再抽象，從而大大提升企業的戰略執行力。

［1］Robert S，Kaplan，David P Norton．The b alanced s corecard：m asures that d rive p erformance［J］.Harvard BusinessReview，1992（1/2）：71-80.

［2］謝曉玲．基于平衡計分卡的企業經銷商戰略績效管理研究［D］．武漢：武漢科技大學，2012.

［3］張焱．基于平衡計分卡的戰略執行模型及其應用研究［D］.廣州：暨南大學，2011.