淺談企業多元化發展戰略

吳海燕

（青島理工大學　商學院，山東　青島　266520）

淺談企業多元化發展戰略

吳海燕

（青島理工大學商學院，山東青島266520）

在市場競爭日益激烈的環境下，多元化發展戰略作為很多企業推動自身不斷發展壯大的一項重要的發展手段和方向被業界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。許多企業由于忽視了實施多元化戰略的前提條件和原則，盲目多元化，導致企業陷入了許多誤區。因此，企業必須注重協同效應，考慮多元化經營成敗的原因，選擇正確的多元化經營途徑，使多元化戰略取得明顯成效。本文對企業實施多元化發展戰略的條件、原則及弊端做了系統分析，并舉例分析，對多元化發展的成敗因素及誤區進行了深入的探討。

企業；戰略；多元化戰略

0　引言

企業多元化發展戰略是企業成長到一定的階段，為取得充足的利潤和更高的回報而采取的一種擴張戰略。美國企業在20世紀60年代以來，一度掀起企業多元化發展熱潮，成為企業發展壯大的一種典型模式。到1970年，前100家最大工業企業中，多元化企業多達半數以上，在英國、法國、日本、韓國等其他發達國家幾乎都采用了這種經營模式［1］。

近年來，我國的許多企業也都采用多元化的發展方式，在經濟全球化和中國加入世界貿易組織的形勢下，我國企業在面臨機遇的同時也面臨著巨大的挑戰，在激烈競爭的環境下，單一的業務領域已經不能滿足企業長期發展的戰略需求。企業必須要實行資產和業務的優化整合，發揮優勢，搶占發展商機，實現企業規模的擴張。

1　多元化發展戰略理論分析

1.1多元化發展戰略的含義

著名經營戰略家安索夫于1957年在《哈佛商業評論》上發表論文《多元化發展戰略》，第一次提出了多元化發展戰略的概念。多元化發展戰略又稱為多角化戰略。多元化戰略又稱多角化戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上的拓展戰略，多元化戰略是相對于企業專業化經營而言的，其內容包括產品的多元化、市場的多元化、投資區域的多元化。一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化［2］。

目前，企業多元化發展戰略可分為同心多角化、縱向一體化、復合多元化3類。同心多角化是指企業在現有產品或服務的基礎上增加相類似的新產品，當一個企業所處的行業正處于上升階段時，集中多角化對于強化它自己具有的知識和經驗的領域地位是十分有用并可行的；縱向一體化是向企業上下游兩個方向擴展企業現有經營業務的增長戰略，前向一體化是指組織的業務向消費它的產品或服務的行業（即企業下游）擴展，后向一體化是指企業向它目前作為原料的產品或行業（即企業上游）發展；復合多元化是增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品的增長戰略，是企業所處的行業處于飽和狀態，企業需求其他發展方向所采用的方法。

1.2多元化發展戰略的作用

多元化經營戰略是根據企業規模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓力強，適應能力強而提出來的。從各種企業所實行的多元化經營戰略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是多元化發展能有效規避經營風險，不把雞蛋放在一個籃子里，這是多元化發展較為顯著的優點，它使企業能夠保持良性發展；二是多元化經營能更充分地利用企業資源，可以充分利用企業的市場優勢、技術優勢、管理優勢等，合理配置資源，提高資源的利用效率，從而獲取更高的投資報酬；三是多元化發展能搶得更多的發展商機，多元化發展為企業開啟了更多通往成功的大門，在資金充足的條件下，多一種投資就多一種獲利的方法。但是，多元化發展戰略為眾多企業帶來極大吸引的同時也隱藏著風險。著名的管理學者德魯克（Peter Drucker）曾指出：“發展就是冒險”；“公司擴大，并非美德，正確的目標是不斷改善，健康地發展來自正確的工作”。盲目的過快的擴張在短期內會降低效率，從長期看就是災難，所以企業經營者應該認清“大就是好”的模糊觀念，對擴張或發展持積極而慎重的態度［3］。

1.3企業如何判斷是否該實行多元化戰略

企業發展多元化的戰略決策受到宏觀環境（具體包括法律、政治、經濟、技術、社會以及生態環境）、行業環境（即行業結構）、企業自身特征的影響。

波特（1987）提出，公司實施多元化戰略必須考慮3個條件，他稱之為test：一是新進入的行業或領域應該是有吸引力的。在如何判斷行業是否有吸引力問題上，波特認為有無吸引力本身就存在矛盾，有吸引力的行業勢必競爭激烈、進入壁壘較高；無吸引力的行業又缺乏誘惑，即便如此，他認為行業結構十分重要，同時企業可以利用競爭優勢重構行業結構。二是要考慮成本是否能夠有效回收。并購價格必須能被以后的利潤抵消，這就要求考慮到一些財務工具可能導致被并購企業市價過高的實際狀況。三是能在新進入的領域有更好的表現。波特認為這3個條件缺一不可，公司若要實行多元化戰略，必須全部考慮。

1.4企業如何選擇多元化具體方向

企業可以根據兩種方式選擇進入新領域。一是相關多元化，企業可以根據能夠滿足的顧客需要、目標顧客群以及在滿足顧客需求和區分目標顧客群體過程中所運用的技術來指導多元化方向的選擇?？傮w而言，企業通常會選擇進入那些與他們原屬產業比較類似的產業發展多元化。二是非相關多元化，即企業為了減少成本進行的垂直縱向整合，或為了資本運作而發展的多元化。

2　多元化發展戰略的實施條件及原則

許多企業在實施多元化發展戰略的過程中出現很多問題。如沒有分析清楚自己所處的地位和環境，沒有充分估計市場的機會和威脅，盲目地實施多元化，結果分散了投資資源，降解了企業原有的實力而增大了風險；有時在多元化進程中，沒有做到市場上相關、技術上協調，沒有及時進行組織變革和制度，戰略管理跟不上多元化經營的節奏，使經營成果與預期的效益差距甚遠等等。因此，企業究竟該在什么時機、什么條件下采用多元化戰略，如何實施多元化戰略，是企業應慎重思考的問題。

2.1企業實施多元化發展戰略的條件

（1）企業必須擁有充足的資源和實力，并在某一領域有堅實的地位。一方面，企業規模大就能在質量和數量方面占有豐富的經營資源，也就能享受規模經濟利益，從事多元經營；另一方面，只有企業規模大、實力強，才有可能在短時間內集中較多的資源去涉足另一行業，并在新的行業中站穩腳跟，因此，多元化經營通常是根據大企業規模大、資金雄厚、風險分散能力強、市場開拓能力強的特點而提出來的。就市場占有率而言，當某種產品的市場份額達到25%時，企業便有了影響市場的相當實力，而當達到35%時，企業就幾乎可以左右市場、主導價格，進而能獲得超出平均利潤的超額壟斷利潤。因而企業只有在行業中形成較高的市場占有率時，才能形成相對穩定的競爭優勢。如果不是這樣，而是一味的追求經營的多元化，其結果不僅不會降低風險，反而有可能因分散投資資源和降解企業原有實力而增大風險［4］。

（2）企業必須具有較高的管理水平。實施多元化經營，不僅需要有資源優勢，還應當有管理優勢，后者甚至比前者更重要。隨著企業多元化經營戰略的推進和經營規模的擴大，經營管理問題往往成為企業發展的瓶頸。先進的企業管理不僅要求擁有一支精干、高效的管理隊伍，而且要不斷改善和優化企業的組織管理結構以適應變化的需要。要根據企業規模和企業的發展目標，及時、恰當地調整組織結構，使組織結構更好地為企業發展服務。青島海爾在多元化發展過程中，不斷改進組織結構，將直線職能制向事業部制不斷推進，適應了國際化發展戰略對企業組織結構的要求，這就是一個成功的典范。

（3）企業必須具有核心競爭能力。企業擁有的核心競爭能力是將可能利用的市場機會轉化為實際的盈利機會的關鍵，是多元化獲得成功的必要保證。企業核心競爭能力是企業長期發展的產物，具有獨特性、不可仿制性、不可交易性和可擴展性等特征。核心競爭力能使企業保持長期穩定的競爭優勢和獲取穩定的超額利潤，核心競爭力是引導企業取得成功的關鍵。企業進行多元化經營，應是其核心競爭能力的運用、延伸和發揮。因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮核心競爭能力的影響，分析企業核心技術、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性，并研究判斷其機會的大小和風險的高低。

2.2企業實施多元化發展戰略的原則

（1）有限度原則。多元化發展應該有限度，如果無限發展將不利于資源的集中、競爭力的增強、人才的集聚和本企業核心專長的培養。因而企業只能發展有限多元化，尤其是與有限的產業有關聯的多元化。只有這樣才能突破傳統多元化戰略單純防御風險的思路，使企業在克服風險方面享有修正了的多元化戰略的獨有優勢。

（2）相關性原則。許多實踐研究表明，實行多元化經營的企業，如果進入一個與原來產業密切相關的產業的話，其贏利能力要高于進入非相關產業經營的企業。因此，企業在進行多元化經營時，要在市場上具有相關性，只有這樣，才能發揮企業的市場影響力和有效經驗，才能有利于多元化經營的成功。否則，如果企業進入與企業原業務毫不相關的產業的話，需要配備一套新的銷售力量，需要在新的市場上進行經驗的積累，這在競爭激烈、市場變化頻繁的環境下很難成功。

（3）協調性原則。此外，在進行多元化經營時，還應注意技術上的相互協調，技術作為企業形成競爭優勢的首要因素已變得越來越重要。企業的多元化經營產品如果在技術上相互協調，能夠發揮企業的技術優勢，則有利于企業核心技術的培育和核心能力的形成，有利于使多元化經營產業獲得優勢而立足市場。

（4）產業技術特性與生命周期。企業實施專業化還是多元化戰略與其所在產業的技術特性緊密相關。如果某產業的技術結構呈收斂型，該行業的企業就不太適合搞多元化而是適合從事專業化；如果某行業的技術結構呈發散型，該行業的企業就適合多元化經營。從企業戰略角度，可以把行業生命周期大致分為3個階段：新興、成熟、衰退，處于行業生命周期前期的企業應采取專業化經營戰略，處在中期的企業應根據具體情況來選擇專業化或多元化，處在后期的企業應積極開展多元化經營。

3　多元化發展戰略的弊端及案例分析

多元化發展戰略從總體上講能幫助企業抵御風險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩方面。若采用的合適，它可以提高企業的競爭優勢；而采用不當，則會損害企業資源的合理配置，從而影響企業的競爭優勢。

（1）資源配置過于分散。任何企業的資源都是有限的，企業施行多元化經營必然要將企業資源進行分散來換取經濟效益。在這種分散的資源配置方式下，企業資源的有限性難以保障每個領域都得到充分的資源支持，甚至難以維持在某一領域的最低投資規模要求和最低競爭投入要求，結果在與相應的一元化經營競爭對手中失去優勢。這時企業不僅不能獲得發展或規避風險，反而可能加大經營風險。紅塔集團截止2002年初，其已經涉足公路、醫藥、旅游、化工、汽車、水電等6大行業共74個企業，可投資回報率卻不甚理想，尤其在酒店、旅游業的投資可以說并不成功。其進入的新領域不但沒有增強其競爭優勢，反而分散了主業優勢，并且需要煙草主業利潤彌補其他領域的虧損。

（2）經營運作費用過大。企業進入新的經營領域，從投入資源、開始運作到產生效益，這中間有一個艱難甚至是漫長的過程。一方面企業從新成立一個企業至企業產出效益，需要一個學習過程，這個過程中由陌生、不懂而導致的低效率、浪費、機會成本損失等都將使企業學習費用過高而最終影響其效率；另一方面，當企業進入一個新的經營領域時，獲得顧客認知需要巨大的成本。這將導致企業多元化經營戰略外部性經濟的協調效應的抵消甚至喪失。例如，美國好萊塢電影制作一直是個高成本、高利潤的行業，也引得眾多國外大公司的濃厚興趣，韓國三星集團（SAMSUNG）就曾斥巨資投入好萊塢電影業，但終因隔行如隔山，投入成本過大，并未取得滿意的投資回報。

（3）產業選擇失誤。多元化發展戰略的多元化產業選擇有兩種類型：一類是相關多元化產業選擇；一類是非相關多元化產業選擇。采用多元化發展戰略的企業往往是受到該領域預期投資收益率的誘惑，且非常自信認為可以做好這陌生領域中的事。這方面自信心固然需要，但更重要的是對自己實力的客觀評價，任何一個產業在不同的經濟發展階段、不同的地區，其生存條件都會有不同的要求，就好像知識產業很難在一些很落后的國家生存發展一樣。如果盲目地進行跨行業多元化經營，結果大多以失敗告終。90年代初，巨人集團以軟件起家，業績輝煌。后來，全國興起房地產熱，國內電腦業步入低谷。巨人集團就把觸角伸到房地產、保健品等領域。原來預計投資2億元、建18層的高樓，由于決策者“頭腦過熱”，不能量力而行，最終增至70層，投資12億元之巨。最終導致巨人集團不堪重負，于1997年初倒閉。不能量力而行，輕易進入陌生的領域是巨人集團覆滅的重要原因。

（4）選擇時機不恰當。企業實施多元化經營戰略時機不當會導致多元化失敗甚至企業破產。石家莊原環宇企業破產的重要原因就在于多元化經營時機不當。環宇企業是最早將電視機打到國外市場的企業。1988年，環宇不是抓住電視機這個龍頭產品，反而認為經營多元化的時機已經成熟，興建起與電視生產并無密切聯系的空調廠等5個工廠。結果，集團企業盈少虧多，反而使電視機這一看家產品因資金、技術保障不力，新產品開發不足而被擠出市場。

4　結語

多元化是企業擴張發展的必經之路，但是多元化的進程是不能刻意和勉強的，不同的多元化形式是企業發展到不同階段的選擇，如處于生產領域的企業，首先追求的是做出好產品，其次是產品多元化或是縱向多元化，產品多元化到一定階段開始產業多元化或是橫向多元化，相關多元化到一定階段開始非相關多元化，實現跨行業發展，占領更大的市場空間。因此企業擴張的形式一定不能超越企業的內涵，超越企業的經營管理張力和支撐極限，要有戰略體系為指導，要有目標體系做指引，要實事求是。

主要參考文獻

［1］劉泳.我國企業多元化發展戰略的探索［J］.新疆有色金屬，2005（2）：63－64.

［2］楊斌紅.淺談企業多元化發展戰略［J］.現代經濟信息，2014（5）：126.

［3］安立偉，袁猛.談企業多元化發展的戰略［J］.水利科技與經濟，2002，8 （4）：206－207.

［4］姜曉男.企業多元化發展戰略研究［J］.遼寧行政學院學報，2011，13 （5）：72－73.

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.09.077

F270

A

1673-0194（2015）09-0140-03

2014-07-26