以經濟效益為中心管理模式探索

楊榮濤

摘 要：油公司管理模式是近年來借鑒國外油藏經營管理先進經驗的基礎上，引入市場管理理念，按照“市場化運行、項目化管理、社會化服務”的方針，提出“三新三高”原則，以甲乙方合同制為主線，實現開發行為市場化，通過市場運作降低開發成本，提高施工效率和管理效益。2014年初，采油六廠馬廠采油區正式完成改革，以M采油管理區結合平衡計分卡對管理要求轉變后的存在的狀況試做以探討。

關鍵詞：市場管理；油公司模式；平衡計分卡

中圖分類號：F407.22 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）10-0016-02

一、M采油管理區改革后現狀

（一）M采油管理區改革后現狀

M采油管理區由中原油田分公司采油L廠原先的S油藏經營管理區、M油藏經營管理區、X油藏經營管理區和M聯合站四個單位組成。按照改革后的編制M采油管理區精簡264名人員，由之前的441人降至177人。

（二）目前M采油管理區經營管理模式

首先，油公司模式下的M采油區以效益為中心，擁有自主決策權。其次，結合平衡計分卡要求重新梳理了內部市場流程建立了以采油區為甲方，輔助生產單位為乙方的市場化運行模式。改變了以往由地質研究所所、工藝研究所等科室和部門決定采油區措施的權利，實現了采油區自負盈虧。

（三）改革后M采油管理區成本管理的效果

在油公司管理模式初步轉變后，2014年一季度M比上年同期操作成本減少396.15萬元，人工減少194萬元，初步達到了精細化管理，降本增效的效果。

二、平衡計分卡四個維度借鑒意義

（一）建立由采油管理區獨立經營的管理體系

轉變由廠級部門管理采油區的模式，由采油區自主經營，自負盈虧。通過利潤考核刺激采油區追求利潤最大化的管理模式。這要求采油廠和采油區一是擴大收入來源，二是減少費用的支出。

（二）精細化管理

平衡計分卡要求注重對員工的培養及學習結合利潤的最大化要求采油廠向集約型管理模式轉變。首先，加強培訓，優化人力資源的利用。通過闖市場的模式，將富余的勞動力從原先的崗位中剝離開來，提高人員技能培訓，降低采油區的人工成本。其次，提高了采油區全體員工對成本管理的積極性，加大過程管控，提高了員工參與管理的意識，從基層到管理層轉變了以往為了完成產量而忽略成本的模式，有利于采油區可持續性發展。2014年一季度，M采油管理區加大對各項費用的精細化管理，通過與地質研究所、工藝研究所的通力合作，優化無效措施工作量8井次，避免無效投入200余萬元。M采油管理區擁有了決策權后，更加注重對措施的優化，減少無效措施，節約了成本。

（三）內部市場化管理

平衡計分卡注重內部流程的管理，按照油公司模式建立了以采油區為甲方，輔助單位為乙方以甲乙方合同制為主線，實現開發行為市場化，通過市場運作降低開發成本，提高施工效率和管理效益管理模式。這有利于采油區自主選擇措施，加大對措施的盈利性分析，確保了權責統一。M采油管理區盡可能優化資源配置，減少對外部用工的依賴，達到降低外部勞務費用的目的。從上文表中我們可以看到一季度M采油管理區外部勞務費比同期減少了110.66萬元。

三、存在問題

（一）片面追求“走出去”，忽略了此方面的效益

目前，采油廠為加速油公司管理模式轉型，大力發展“走出去”闖市場模式，忽略了對闖出去的收入與成本對比。從另一種層面增加了各項費用。

（二）市場化程度不高

建立市場化的主要目的應該使甲乙雙方提高資源使用效率，降低無效浪費，優化資源配置。然而，在目前內部市場化模式已經運作的情況下，存在部分內部市場定額高于外部市場價格，而且交易雙方中某一方處于壟斷地位，存在寡頭市場，是家長制管理下的市場交易，違背市場優化資源配置，互利性等基本規律。再次缺少監督、甲方反饋機制或者由上級往下級強壓工作量，導致市場優化資源能力缺失，并沒有達到市場化甚至由公司管理模式改革的目的。

（三）“量”管理亟待加強

隨著油氣采出程度逐步提高，采油廠日漸進入開發的后期階段，含水率迅速上升，地層天然能量趨于衰竭，單井產量下降速度加快。這時為了減緩產量的迅速遞減和控制含水的快速上升，提高最終采收率，就需要實施大量的增產措施，如酸化、壓裂、補孔、下泵、堵水等。在實施這些措施時，施工的方案和施工的材料及質量嚴重影響著措施實施的效果。目前，因為管桿泵或者酸化料等材料質量或數量因素導致躺井的比例逐漸升高，此方面管理環節仍顯薄弱。

（四）預算重點偏向費用管理，忽略了實際工作量預測

改革后的管理是偏重于對利潤的考核，在預算分解的過程中采油廠全面承擔了其他輔助生產單位的費用。首先，如上文所說的，單價定額沒有征求采油廠的意見，容易造成乙方為了創收，單價定額偏高，從而增加了采油廠負擔；其次，采油廠后期設備腐蝕嚴重，生產經營形式復雜，而管理部門對費用的片面壓縮，忽略了采油廠面對中后期轉型所面臨的實際問題，不注重對壓裂等措施工作量的需求預測的適合性。

（五）“人本位”管理模式嚴重

目前，“人本位”的管理模式與集約管理矛盾凸顯。首先，“人情”料、“關系”藥嚴重，這不僅影響措施效果，而且增加了采油廠成本，而對此情況，相關責任部門不敢管，反而大開綠燈。其次，招標形式化。招標公開性和透明度不高，沒有達到擇優而用的效果。

（六）欠缺激勵性機制

改革后的考核模式完全以實現利潤為目標，缺少分層次考核的彈性管理，容易造成基層員工工作積極性降低。

四、建議

（一）完善市場運作

一是放手采油廠管理，由局機關相關部門做好監督仲裁工作，建立合適的內部定額，確保內部市場交易公平、平等；二是強化采油區自主經營權限。尊重甲方自主經營權限，允許引進外部隊伍，由甲方根據需求公開招標，合理安排工作量，杜絕乙方寡頭經營；三是遵循市場平等公平原則，增加甲方對乙方考核權限，對服務水平和工作效率低的單位有權提出減少甚至不結算意見。

（二）建立供應商信譽機制

一是由合同部門、財務部門、監督部門及項目管理使用部門協同做好初步合同實質性內容，待內容確定好后再向社會公開招標，沒有特殊原因不能更改合同內容。二是對實施后的效果由管理使用部門及檢測部門做好效果評價工作，保證評價的客觀性，其中檢測人員應為與供應商無關的專業技術人員。三是對存在弄虛作假的供應商應制定相應懲罰措施。

（三）注重過程監督

改革后的采油區獨立經營性增強，但是人工減少，容易造成過程管控缺位。因此，采油廠內部甲乙雙方應加強對外部料、藥使用情況的監督，確保質量過硬，數量足夠。對影響作業質量的原材料的合格率嚴格把關。做好事中監督，對作業過程中操作程序進行嚴格審查，降低躺井率。做好事后監督，對作業后工作質量保持持續性的觀察，并對造成不良后果的原因做出分析，并明確造成事故的責任部門或人。

（四）做好量價分離，為預算編制提供依據

轉變全面預算管理的理念，從“為預算而預算”的怪圈中走出來，切實將全面預算管理與生產經營實際緊密的聯系起來。一是充分利用前線人員熟悉生產狀況的優勢，由采油區測算油氣生產各環節消耗量；二是由管理部門優化前線單位工作量，并對優化的原因做出詳解，保證預算貼切生產運行狀況。

（五）ABC人工管理辦法，彈性考核，調動員工積極性

按照受益及權責大小分決策層、管理層、操作層即ABC三層次考核，加大對決策層（即A層）的考核力度。由于決策層對成本控制有著至關重要的作用，將利潤考核與決策層聯系起來，有利于決策層積極尋求降本增效措施。對管理層（即B層）來說，起著僅次于決策層低作用，他們負責配合決策層制定有效地措施及制度，對期考核力度應稍弱于決策層，強于操作層。對操作層（即C層）來說，一般管理人員及前線工作人員只有操作權限，在利潤考核起不到激勵情況下會降低職工的積極性。

（六）積極向總公司爭取其他開發區塊

由于闖市場容易造成轉崗、換崗情況發生，造成現有熟練的員工技術浪費。建議積極向總公司爭取新的板塊，將富余的員工轉移到新的區塊。

五、小結

油公司模式改革應是建立在“油”和“公司”兩個概念基礎上的。平衡計分卡的引入有助于老采油廠持續發展，兩者結合有助于通過市場化的模式，達到資源使用效率的最大化。但我們引進國外油公司管理模式的同時不應該忽略他們開展油公司管理模式的外部環境與國內環境的對比。另外，鄧小平總設計師曾肯定地指出：“改革促進了生產力的發展，引起了經濟生活、社會生活、工作方式和精神狀態的一系列深刻變化。”因此，油公司模式改革成功的另一方面應該是比改革前創造了更多的財富，職工的生活水平、精神水平、工作環境等各方面得到改善。將油公司模式的管理方法和向中后期開發現狀的采油廠有效地結合起來，仍是今后管理探索的重點內容之一。

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[責任編輯 吳高君]