把事情做對遠比快更重要

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責編：劉媛E-mail:liuyuan@ittime.com.cn 漫畫：王焱佳美編：玲玲校對：媚子

?企業并購不能急于求成，對細枝末節都要考慮清楚，尤其是不同文化公司的整合，更需要兼顧雙方的差異

2007年，Enterprise Rent-A-Car（Enterprise租車公司前身）成立50周年。當時，作為世界上最大的租車公司，Enterprise全球營收超過90億美元，也是美國最大的家族持有和運營公司之一。作為行業的領導者，總有并購機會找上我們，特別是在一些競爭對手合并或換股之后。但是，Enterprise主要聚焦于城市租車業務，而競爭對手的專注點是機場的租車業務。因此，起初那些收購提議對我們并沒有太大吸引力，我們對自身強大的DIY文化保有自信，既然運作良好，所以無意改變這個模式。

不過，這一切在200 7年情人節那天發生了改變。當天早上，《紐約時報》報道了Enterprise在機場業務的2個最大競爭對手，Vanguard（旗下擁有2個租車品牌National和Alamo）和Dollar Thrifty Auto-motive Group可能有一個30億美元的合并計劃。我們立即意識到這個交易對Enterprise是一個極壞的消息。為了實現持續增長，我們需要擴張機場租車業務的份額。如果4個競爭品牌合并，我們的增長之路會艱難很多。于是，我們馬上考慮：是否應該對Vanguard提出收購要約？

這個交易顯然具有吸引力。一方面，National和Alamo在全國的機場布局已經非常成熟，而我們仍然掙扎于拓展一些主要機場。同時，我們二者的品牌能互為補充，Enterprise的“每日低價”深入人心，Alamo的折扣對價格敏感顧客有吸引力，National專注于高端商務旅行客戶。更重要的是，Alamo和National在非機場租車領域都不是我們的主要競爭者，這意味著Vanguard的設施、技術和人員與我們幾乎都沒有重合。

但我們從未操作過規模如此大的交易，因此并購這個主意在執行團隊中就會遭遇質疑：為什么在遙遙領先的時候收購競爭對手？運營和文化差異如何解決？但是，我們對這樁交易討論得越多，就越覺得應該進行收購。所以，我們給Vanguard的實際擁有者——私募股權公司Cerberus打了一個電話。很明顯Cerberus十分歡迎我們的全現金收購要約以及迅速完成交易的提議，很快我們和Cerberus達成約30億美元的協議。接下來幾個月，我們完成了盡職調查，并獲得了反壟斷批準。

文化整合

Enterprise和Vanguard級別的整合收購是件艱難的事情。在運營和文化差異方面，Enterprise大多數分店都位于街區，由少量雇員負責提供約100輛車的服務；National和Alamo在機場的分店運營規模大過我們許多。Enterprise的文化專注于客戶滿意度和內部提拔；Vanguard的文化則是強調運營效率。Enterprise所有分店都是直營；Vanguard既有直營店也有獨立的特許經營店。Enterprise只雇用那些希望在公司中得到晉升的大學畢業生；Vanguard則有很多愿意待在一個地方履職的員工。

毫無疑問，Enterprise和Vanguard差異巨大。這類合并之前有過不少失敗案例，而且即便整合成功，有時被收購方也會覺得自己是被吞并和被征服了。但是，對于Vanguard的整合，我們一開始就決定要深思熟慮以及充分尊重對方。我們想要從Vanguard的品牌管理中學到東西，而不是把我們的系統和方法強加給他們。

此外，我們還對Vanguard員工明確表示，不會有來自總部的“白襯衫侵襲”——白襯衫是Enterprise眾所周知的保守著裝要求。我們委派了Enterprise最好的區域執行高管格雷格·斯塔布菲爾德去做Vanguard的總裁，他只帶了兩個Enterprise的主管去塔爾薩工作。格雷格的工作就是幫助兩家公司互相學習。一旦新方向確認，它將會反映兩家公司文化和運營上最好的元素。

保留獨立特質

在相互了解階段，我們的整合委員會分析過很多議題，包括品牌組合，管理層架構和特許經營等問題。其中，一個關鍵的問題是我們應該保留3個品牌還是合并Enterprise和Alamo。剛開始的時候，答案遠不清晰。但是，我們研究Vanguard的市場營銷與運營情況之后，開始意識到3個品牌都有獨特的定位和特定的客戶群體。

National吸引的是商務旅客，我們把這類客戶稱為“租車專家”，他們惜時如金，希望能盡快租到車，不喜歡停下來填表或者與客戶代表交涉，他們愿意為這些方便支付更高的價格，National的綠寶石俱樂部就是為這些人服務的。Alamo針對的是度假者，尤其是外籍度假者。他們的目的地經常是拉斯維加斯和迪士尼，所以這些顧客通常會上網尋找特價交易。

Enterprise的強項是在城市當地市場提供價格實惠的租車服務，這點也能把顧客吸引到機場店。這3個品牌都有非常重要的價值，所以，我們的工作是強化每個品牌的自身特點。

但是，在后端運營上我們采取了不同的做法。我們看重的是找到能夠利用共有權的運作方法。National和Alamo的機場店面通常都緊挨著，所以我們試圖讓Enterprise的店盡可能離它們更近。此外，我們去除了車輛上的品牌標識，目的是必要時品牌間可以共享車輛（National和Alamo率先采用這個方法，工作日把車輛配置在National的商務客戶處，周末則把車放到Alamo的度假客戶處）。這種車隊管理方法既增加了靈活度又降低了成本。

接下來，我們調整組織架構。Enterprise的管理高度分散化：它通過地區子公司運營，分店經理有重大的損益責任并向總經理匯報，總經理同樣享有很多自主權。Vanguard基本上所有管理決策都由總部作出。我們探討了在機場運營多品牌的最佳方法，最后發現采用我們的地區結構更具優勢。這意味著很多Enterprise的總經理必須監管機場巨大的、像工廠一樣的店面運營，管理獨立的細分市場，并且在推廣3個品牌的時候找到平衡。

這是謹慎推進整合的另一個好處。因為這樣我們有時間讓Enterprise的經理們做好更多管理職責的準備，也讓Vanguard的經理們在新架構中茁壯成長。大多情況下，Enterprise的員工會擔任總經理，但是在一些市場比如加利福利亞和夏威夷，我們也任用Vanguard的總經理。

更好的“重塑”

Vanguard有很多機場租車運營的東西值得Enterprise學習。在奧蘭多、洛杉磯國際機場和其他一些大機場，National和Alamo的經理們，每天負責上千個租車交易。他們的系統和流程，都在一個比我們大得多的規模上運作。同時，他們有一個質量控制流程，專門用來防止潛在問題發生。最終，我們在Enterprise的機場店中采用了該項目。

Enterprise用第一年時間來聆聽和學習，同時也分享我們的價值觀和商業實踐。在贏得持續的客戶滿意度方面，我們能教Vanguard不少，這點從整合伊始就沒有異議。我們在20世紀90年代開發的Enterprise服務質量指數（ESQi），用以測量和管理服務質量（詳見《哈佛商業評論》2002年7月刊“提高客戶滿意度”文章）。這個指數證實如果客戶對我們的服務完全滿意，他們有3倍的可能成為“回頭客”，而經理們的ESQi得分也可以作為重要的薪酬和晉升評估指標。因此，合并后Vanguard立即在Alamo和National采用了這個指數，并且在試運行半年后開始全面執行。

毫無疑問，這次收購交易十分成功。我們用了不到3年收回成本，目前3個品牌的總營收超過150億美元（2012年數據），這是個非常良性的增長，特別是經濟困難的背景下尤為如此。從2007年到2013年，3個品牌在機場的市場總份額從28%上升到33%。我們的品牌2012年首次包攬了J.D.Powerand Associates北美地區租車滿意度調查的前三。

National的表現尤其搶眼。從1997到2007年，該品牌遭遇了領導層動蕩和投資短缺等一系列問題，但是National現在已經成為一個機場租車的頂尖品牌。在全公司的服務質量指數調查中，它的表現甚至超越了Enterprise。

從Vanguard的并購整合中，我們學到的最珍貴的經驗是公司可以在不危及基本價值觀和文化的情況下進行重大收購。我們還認識到進行并購交易，最重要的是你要明白能從交易中獲得什么；同時在進行整合的時候，你必須非常謹慎，因為你只有一次機會做好它。