房地產(chǎn)企業(yè)實施動態(tài)財務(wù)管理方法探討

張宇峰

近年來，我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度較快，房地產(chǎn)建設(shè)開發(fā)項目的數(shù)量和規(guī)模也極大的增加，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，在房地產(chǎn)項目開發(fā)迅速發(fā)展的形勢下，房地產(chǎn)項目中財務(wù)管理工作的重要性越來越凸顯出來。動態(tài)財務(wù)管理作為一種全新的財務(wù)管理模式，其在房地產(chǎn)開發(fā)項目中獨特的監(jiān)控開發(fā)和成本控制作用廣受好評，筆者將從動態(tài)財務(wù)管理的角度出發(fā)，結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理的實際，對房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)的動態(tài)管理進行深入的研究和探討。

地產(chǎn)開發(fā)/動態(tài)財務(wù)管理/研究探討

房地產(chǎn)開發(fā)項目作為我國地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域中經(jīng)濟活動的主要形式，其在開發(fā)過程中的財務(wù)管理效率直接影響到開發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以在房地產(chǎn)項目開發(fā)活動中引進動態(tài)財務(wù)管理模式是十分有必要的，因為動態(tài)財務(wù)管理具備的對地產(chǎn)項目開發(fā)的實時監(jiān)控和成本控制的優(yōu)點，正適應(yīng)地產(chǎn)開發(fā)項目的需求。本文從動態(tài)財務(wù)管理在房地產(chǎn)開發(fā)項目中應(yīng)用的必行性和應(yīng)用的具體措施兩個角度，就動態(tài)財務(wù)管理的應(yīng)用提出了幾點淺見，以期對動態(tài)財務(wù)管理在房地產(chǎn)開發(fā)項目中的應(yīng)用提供支持和借鑒。

一、目前房地產(chǎn)企業(yè)實施動態(tài)財務(wù)管理的必要性

（一）是房地產(chǎn)企業(yè)提高開發(fā)項目經(jīng)濟效益的要求。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善，和房地產(chǎn)行業(yè)多年來的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭正在變得日益激烈，在這樣激烈的競爭形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟、長久發(fā)展就一定要提高自身房地產(chǎn)項目開發(fā)的財務(wù)管理水平，運用動態(tài)財務(wù)管理的方式對房地產(chǎn)項目的運行進行實時、系統(tǒng)的監(jiān)控，能有效的降低房地產(chǎn)項目運行過程中的成本，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的效益，只有這樣房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)才能在開發(fā)項目中獲得最大化的利益，積累更加雄厚的資金實力和管理實力，提高企業(yè)的市場競爭力。

同時，隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用，在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用也逐漸普及，信息技術(shù)因為其對財務(wù)管理的可靠性和及時性的促進作用，而成為房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的一種主要形式，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理信息化的發(fā)展為動態(tài)財務(wù)管理措施的實施，提供了必要的技術(shù)基礎(chǔ)。基于現(xiàn)代信息技術(shù)開發(fā)的計算機軟件能夠支持動態(tài)財務(wù)管理的有效實施。

（二）是房地產(chǎn)企業(yè)自我提高與完善的要求。在房地產(chǎn)開發(fā)活動中企業(yè)需要墊付的資金是極為龐大的，大部分企業(yè)在開發(fā)房地產(chǎn)項目時都會向銀行貸款來維持開發(fā)項目的資金供應(yīng)，在這一過程中房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用成本是相對較高的，必須在規(guī)定的時間內(nèi)向銀行償付巨額的本息，如果房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理活動不能科學(xué)有效的進行，就會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟效益極大降低，甚至無法償還銀行的貸款，出現(xiàn)連鎖反應(yīng)。這種現(xiàn)象也是房地產(chǎn)企業(yè)自身要極力避免的，所以相應(yīng)的動態(tài)財務(wù)管理制度的實行在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部也獲得了普遍的認(rèn)可。動態(tài)財務(wù)管理能夠讓房地產(chǎn)企業(yè)的決策者及時的了解，項目開發(fā)和建設(shè)中資金的使用情況，通過動態(tài)財務(wù)管理數(shù)據(jù)和項目開發(fā)預(yù)算的對比，還能夠幫助決策者了解財務(wù)管理中存在的問題，在很大程度上提高了資金的使用安全性和準(zhǔn)確性，動態(tài)財務(wù)管理的這些優(yōu)勢，正適應(yīng)了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自我發(fā)展、自我完善的需求。

二、房地產(chǎn)業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)管理意識和管理經(jīng)營不足。在當(dāng)前的房地產(chǎn)項目建設(shè)活動中，很多房地產(chǎn)開發(fā)商的財務(wù)管理經(jīng)營模式都是粗放式的，在開發(fā)活動進行之前對項目的預(yù)期支出沒有正確的認(rèn)識，認(rèn)為只要能夠獲得土地的使用權(quán)，投入資金并按期完工保證施工質(zhì)量就能夠獲得可觀的經(jīng)濟效益，這種房地產(chǎn)項目的開發(fā)模式是相對粗放的。在開發(fā)活動中對房地產(chǎn)財務(wù)管理的輕視讓開發(fā)資金在運行過程中不分輕重緩急，盲目運作造成了極大的資金浪費，加重了開發(fā)企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，無疑降低了房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)濟效益。

（二）財務(wù)體系復(fù)雜，管理難度大。當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)項目中的財務(wù)管理大部分還停留在會計管理的水平，對開發(fā)成本的管理還停留在簡單的核算層次，只是運用會計知識對房地產(chǎn)開發(fā)項目中會計問題的解決，而沒有從房地產(chǎn)項目開發(fā)的整體和全過程出發(fā)，對開發(fā)商在房地產(chǎn)項目中開發(fā)的全過程進行財務(wù)監(jiān)控。

（三）沒有建立健全財務(wù)管理制度。在房地產(chǎn)項目開發(fā)活動中，財務(wù)管理制度的缺失和不健全主要體現(xiàn)在缺乏健全的目標(biāo)成本預(yù)算，在房地產(chǎn)開發(fā)項目伊始，整個開發(fā)項目并沒有一個統(tǒng)一的規(guī)范的成本預(yù)算，導(dǎo)致在房地產(chǎn)開發(fā)項目中開發(fā)主體的財務(wù)支出沒有明確的計劃，相應(yīng)的開發(fā)企業(yè)管理者不能準(zhǔn)確的掌握開發(fā)資金的現(xiàn)狀和動向，嚴(yán)重的影響了開發(fā)商對房地產(chǎn)開發(fā)活動的判斷和決策，讓地產(chǎn)開發(fā)項目變成”摸著石頭過河”式的探索過程，而不是科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈_發(fā)過程。

三、實施動態(tài)財務(wù)管理的方法措施

（一）以成本控制為中心的管理思想。在房地產(chǎn)開發(fā)項目的財務(wù)管理活動中，最主要的財務(wù)管理內(nèi)容就是房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理，只有做好房地產(chǎn)項目的成本管理才能從根本上降低項目成本，保證開發(fā)活動中財務(wù)管理的統(tǒng)一、規(guī)范化管理。成本管理改造的核心思想是要將以往”以核算為中心”的成本管理思想轉(zhuǎn)變成為”以控制為中心”的成本管理思想，具體而言就是要在房地產(chǎn)項目的成本管理活動中，將成本的控制點前移，在房地產(chǎn)項目開發(fā)活動開始之前就進行詳盡的開發(fā)成本預(yù)算。在開發(fā)合同沒有簽訂之前，開發(fā)企業(yè)已經(jīng)清楚地明確了該房地產(chǎn)項目在開發(fā)活動中會產(chǎn)生多少開發(fā)費用，會帶來多大的開發(fā)效益，開發(fā)企業(yè)的利潤空間是多少等等，這些也是房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的基本參考要素。并以這些參考要素指導(dǎo)房地產(chǎn)開發(fā)合同的簽訂與變更，這種控制機制和控制方式的前置，能夠從根本上保證房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理安全。避免”先簽合同再核算成本”的控制滯后。避免成本管理執(zhí)行中由于成本結(jié)構(gòu)分類缺項、漏項導(dǎo)致的”成本虛低”及囡拆分錯誤導(dǎo)致”成本虛高”問題。

（二）通過合約規(guī)劃實現(xiàn)，成本全過程控制。動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其”高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而”非合同性成本如”政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為”變更黑洞”、”款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，在成本管理中必須”以合同為中心”。在房地產(chǎn)項目的財務(wù)管理活動伊始，整體對房地產(chǎn)項目控制目標(biāo)成本進行分解，將項目成本控制分為多個細(xì)化的控制模塊。在模塊內(nèi)部進行區(qū)別的成本控制，房地產(chǎn)項目的每一個合同都有相應(yīng)的合約規(guī)劃與之相對應(yīng)，保證在房地產(chǎn)開發(fā)項目進行的各個部分、各個時期都有統(tǒng)一、規(guī)范的規(guī)劃對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本進行規(guī)劃。這種規(guī)劃不僅僅體現(xiàn)在對房地產(chǎn)開發(fā)項目的明確指標(biāo)要求上，同時也體現(xiàn)在對開發(fā)項目的動態(tài)資金管理上，相應(yīng)的合同規(guī)劃對房地產(chǎn)項目的預(yù)期成本進行了規(guī)劃，也為房地產(chǎn)項目成本的動態(tài)資金管理提供了對照管理基礎(chǔ)。

（三）動態(tài)的現(xiàn)全流分析。房地產(chǎn)開發(fā)活動很大程度上是一種投資行為，對開發(fā)商的現(xiàn)金流要求是比較高的，所以在房地產(chǎn)開發(fā)活動中維護好開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)金流是是保證房地產(chǎn)開發(fā)安全的重要因素，在傳統(tǒng)的靜態(tài)管理模式下開發(fā)企業(yè)的財務(wù)管理一直處于表面數(shù)據(jù)的結(jié)算與控制層次，并沒有真正.碰觸到開發(fā)企業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)活動的其實資金狀況，例如某地產(chǎn)公司在開發(fā)其二期工程時，報告期內(nèi)的收入為 3800萬元，利潤值為2600萬元，凈資產(chǎn)平均值為 4800萬元，經(jīng)過靜態(tài)分析，該企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)還過得去。但是在深入的分析活動中發(fā)現(xiàn)，年度內(nèi)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額為 -1100萬元，其中：經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為 -880萬元，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-280萬元，籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為 60萬元。首先從金額上看，經(jīng)營活動的現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，開發(fā)活動的現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)面臨著開發(fā)活動難以為繼的窘境。由此可見在房地產(chǎn)項目開發(fā)活動中靜態(tài)的財務(wù)分析并不能及時有效的發(fā)現(xiàn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題，而相應(yīng)的動態(tài)財務(wù)管理往往能從房地產(chǎn)開發(fā)項目的角度出發(fā)，更加深入的分析開發(fā)企業(yè)的財務(wù)現(xiàn)狀。

四、結(jié)語

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，其內(nèi)部的財務(wù)管理水平也得到了極大的提升，其中動態(tài)財務(wù)管理就是一種優(yōu)秀的財務(wù)管理模式，具體而言房地產(chǎn)項目的動態(tài)財務(wù)管理就是針對其實際工作中的開發(fā)項目和日常管理，來設(shè)定未來企業(yè)財務(wù)的運營和目標(biāo)，通過計算和分析動態(tài)財務(wù)指標(biāo)，來顯示企業(yè)各項目受不確定因素影響的可能性，對照動態(tài)目標(biāo)和預(yù)定目標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)及時糾正財務(wù)管理工作中的問題。最終實現(xiàn)財務(wù)的動態(tài)管理，達到控制成本、提高企業(yè)效益的目的、進而實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的良性循環(huán)健康發(fā)展。

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