全聚德的海外大餐

王先知

全聚德的海外大餐

王先知

在塑造國際知名品牌的進程中，全聚德還在路上

到海外去！海外正成為饑餓的中國餐飲企業面前誘人的一道大餐。

早在2011年，商務部在《關于“十二五”期間促進餐飲業科學發展的指導意見》中提出，要積極推動中華餐飲文化“走出去”。以此為標志，中餐海外開店迎來史上第三波熱潮，包括海底撈、劉一手等幾十家企業已布局海外市場。

老外到全聚德學習烤鴨

中餐海外開店的第一次浪潮，可追溯到清朝末年。目前分布在歐洲、美國的中餐館多數是當時廣東、福建等地移民開設、其后裔經營；第二次浪潮是在中國改革開放之初，包括全聚德在內的一批國營知名企業走出去，卻因缺乏對當地的了解、投資選址不夠謹慎、經營不善等原因幾乎全軍覆沒。

那么，在新形勢下，中餐企業尤其是作為老字號代表企業的全聚德，能順利布局海外市場嗎？中國全聚德(集團)股份有限公司總經理邢穎說：“全聚德在國際化道路上，雖有坎坷，但方向不會改變。”

海外開店難題

早在1990年代初期，全聚德曾在美國洛杉磯開過門店。但由于對海外市場的理解不夠深入，到1990年代末期不得不關張。

“說白了，就是水土不服，不適應，當然也有一些客觀因素的制約。”邢穎表示，全聚德的發展關鍵在“三子”——牌子（招牌）、鴨子（原材料）、廚子（技術力量)，但在海外市場遇到了障礙。

全聚德的核心產品是烤鴨，且一定要用北京填鴨作出的烤鴨味道才最正宗，但部分國家對北京填鴨卻有一定的進口限制。特別是，前些年中國頻繁發生禽流感后，國外的檢疫部門基本都拒絕中國禽類產品進入。因此，全聚德海外門店只能使用當地品種的鴨子。

烤鴨師的勞工輸出也是一大難題。歐美國家不允許烤鴨師在當地工作，認為這是在搶占當地的勞動力市場。邢穎說，全聚德派往海外的廚師，支援三個月就得回來，海外店的發展自然會受到影響；再加上，海外開店如果依靠國內進行管理，管理半徑過長，也難以做到有效監督。

即便如此，全聚德依然沒有放棄。“我們認為特許經營的方式沒有問題，如果在當地尋找鴨源通過技術改良，或會達到北京烤鴨的標準”。邢穎說，應當說通過多年來的實踐探索，全聚德海外正在經營的五家分店都還不錯，東京兩家，香港一家、墨爾本一家、緬甸仰光一家，都在盈利。

以澳大利亞墨爾本為例，自2008年全聚德落戶墨爾本以來，憑借“全而無缺、聚而不散、仁德至上”的理念，在當地贏得了口碑也有了穩定客戶群，菜品上除北京烤鴨外，菜單上還有廣東菜和北京菜。

全聚德墨爾本店

銀座街頭唯一中國老字號——全聚德

緬甸仰光全聚德餐廳

全聚德墨爾本店總經理陳志堅介紹，每年這家店能賣出15000只烤鴨，日常上座率在80%左右，周末和假日通常滿座。

目前，全聚德已啟動了新一輪的海外拓展計劃。比如，向北美派出品牌代表，在歐洲、亞洲一些地區也有新的開店計劃。

牽手國際資本

為進一步拓展海外市場，全聚德還借力了國際資本。

2013年10月，全聚德宣布引入戰略投資者，向IDG資本管理有限公司和華住酒店管理有限公司定向募集資金3.5億元，用于發展旗下食品工業相關項目和建設中央廚房等項目。

按照公告披露，IDG資本認購金額2.5億元，占發行股份的7成，對全聚德的持股比例將達到5.78%，成為全聚德第二大股東。華住酒店認購金額為1億元。

業界曾擔心，雖然IDG資本進入會為全聚德帶來先進的管理觀念、國際化的信息，但也有不同企業文化之間的融合等難題。

不過，邢穎表示，引入戰投主要是為了向他們學習豐富的國際資本運營經驗，IDG和華住入股后，全聚德的董事會增加了兩個代表，股東還推薦了一個副總經理，使得公司治理的結構更加貼近市場，體制機制更加靈活了。

此后，全聚德又提出了兩個雙輪驅動戰略：一是實施品牌加資本的戰略，就是全聚德將利用資本市場，加大資本運作的力度，通過品牌經營增加全聚德的影響力和公信力；第二個雙輪驅動是做大做強餐飲業，做深做專食品業。

“仿膳的宮廷小吃，豐澤園的肉食，八大件，四川飯店的川味料，這些都是食品產業。”邢穎說，全聚德從食品加工業入手，把食品推向市場，現在的食品板塊已經成為全聚德經濟發展的新增長點。

2014年全聚德財報顯示，營業收入為18.46億元，同比下降2.96%；利潤總額為1.78億元，則同比上升14.42%；基本每股收益為0.42元，同比上升9.13%。

在整個行業的低迷期，全聚德2014年的成績來之不易。對此，全聚德公司認為，在國家宏觀政策調整、餐飲新興業態崛起、發展進入新常態的市場環境下，以聚焦國民消費為切入點，以強化管理為手段，公司平穩地度過了餐飲市場巨變的最低谷。

對于未來，邢穎表示：“在塑造國際知名品牌的進程中，全聚德還在路上。”