商務管理：國際工程風險控制的有效抓手

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談到國際工程，大多數(shù)人首先提到的就是風險控制。當我國企業(yè)到一個語言文化、社會制度、法律體系、宗教信仰都不同的國家執(zhí)行項目時，必然存在大量的不確定性及風險。而如何識別風險，并將其控制在可接受的范圍內(nèi)，是項目能否取得成功的關鍵。

中外學術界對項目風險管理已經(jīng)進行了大量深入的研究，在此不再詳細敘述。一般說來，質(zhì)量、安全、工期、費用等是風險管理的主要內(nèi)容。質(zhì)量出了問題，項目無法通過驗收，許多工作需要重新進行，會影響工期、增加費用；安全出了事故，往往會被迫停工整改，同樣影響工期和費用。同時，質(zhì)量和安全方面的風險，最終都轉(zhuǎn)化為工期和費用的風險，而工期的風險主要體現(xiàn)在項目管理成本增加和承擔大額延期罰款。因此，若從結(jié)果導向論，拋開非商業(yè)性的政治因素來看，項目的一切風險，最終都是體現(xiàn)為費用風險。

項目的風險管理需要項目組所有成員的共同努力，每個部門都應當控制好自身范圍內(nèi)的風險。但由于大多數(shù)風險最終都體現(xiàn)為費用風險，并常常以合同糾紛、索賠的形式出現(xiàn)，因此在整個項目組層面，需要一個強有力的商務合同管理體系來實現(xiàn)這種風險管理。

馬來西亞曼絨百萬千瓦燃煤電站項目是我國首個在國外承包的百萬千瓦電站EPC項目，項目按照國際標準執(zhí)行，合作伙伴及分包均為阿爾斯通、Black&Veatch等業(yè)內(nèi)領先企業(yè)，因此該項目是一個較好的以國際化方式進行項目管理的樣本。筆者從項目開發(fā)階段參與此項目直至竣工，在項目前期及中后期分別擔任項目計劃經(jīng)理和商務經(jīng)理，本文與大家分享自己對大項目商務管理體系的認識和感悟。

商務管理的范圍及內(nèi)容

典型的國際承包商（如阿爾斯通）的商務管理體系基本架構如圖1所示。

從圖1可以看出商務管理主要包括合同管理、技經(jīng)管理、費用管理和計劃管理四個方面。

合同管理

合同管理是商務管理最為核心的內(nèi)容。一個項目的執(zhí)行，就是以最低成本盡可能高效地完成合同中規(guī)定的工作。因此作為EPC承包方，了解合同的要求，識別合同的風險點所在，才能制定相應的項目執(zhí)行戰(zhàn)略，并以各類分包合同的形式將工作內(nèi)容及風險予以轉(zhuǎn)移。

圖1 商務管理體系基本架構圖

項目的實施過程則是對各個合同執(zhí)行狀況的跟蹤監(jiān)控。從這個角度說，合同管理是商務管理乃至整個項目管理的基石。在合同簽署后，合同管理工作主要為索賠及反索賠管理。

技經(jīng)管理

一般商務部門都會有數(shù)名技經(jīng)人員。技經(jīng)人員的主要作用在于：①項目概預算與決算。②工程量與工程價值計算及審核。③對于變更索賠進行計算及審核。

對于不同類型的合同，對技經(jīng)人員數(shù)量的需求也不同。如果是以基建為主的合同，一般使用FIDIC紅皮書進行量單結(jié)算，需要較多的技經(jīng)人員；若是設備采購安裝調(diào)試占比例較大的黃皮書（DB）或銀皮書（EPC）合同形式，則對技經(jīng)人員數(shù)量的需求較小，但也不能一概而論。

費用管理

費用管理主要包括付款管理和額外費用管理。商務人員需要和財務人員緊密配合，做好費用管理。

付款管理并不是按照合同規(guī)定向分包商付款，或是向業(yè)主催款那么簡單。作為商務人員，需要從項目伊始就制定好現(xiàn)金流方案，以實現(xiàn)項目的收支平衡，并在項目執(zhí)行過程中利用付款作為武器，控制激勵分包商的工作。

在項目執(zhí)行過程中，不可避免地會發(fā)現(xiàn)合同漏項，或是面臨變更索賠，因此常常有大量的額外費用發(fā)生。因此，在項目執(zhí)行過程中，商務人員不能對工程技術方面的事不問不聞，而應該主動了解工程進度、工程狀況，這樣才能充分優(yōu)化付款及額外費用的使用，做到錢用在刀刃上，實現(xiàn)小投入大產(chǎn)出。

計劃管理

筆者在擔任項目商務經(jīng)理之前，曾經(jīng)做過曼絨項目的計劃經(jīng)理，因此也深感計劃工作對于商務工作的重要性。

國際工程項目面臨的一個最大商務風險在于項目延期罰款，因此進度管理、計劃管理是規(guī)避這一延期風險最重要的措施。管理項目總體計劃、監(jiān)控進度，及時發(fā)現(xiàn)并提出延期風險點，是計劃管理的主要工作。

目前在國際承包商項目管理體系中，基本上也都是將計劃管理列入商務管理的范疇。計劃管理對于費用管理、合同管理有巨大的指導作用，而且良好的計劃管理是應對工期索賠及其衍生大額費用索賠最有力的支撐。

中外承包商商務管理差異

組織機構

一般來說，我國承包商與國際承包商在項目組織機構設置上并不完全相同，據(jù)筆者觀察，主要有以下幾個區(qū)別：

（1）由于不像國際承包商那樣重視整合工期進度、資源投入等數(shù)據(jù)，因此國內(nèi)承包商一般并不設置“Project Controller”（項目控制經(jīng)理）這么一個職位。由此造成國內(nèi)承包商極少能做“掙值分析”（EVA）。而實時的進度跟蹤及相應的掙值分析是國際承包商必做的一項工作。

（2）有的國內(nèi)承包商并不設置計劃工程師崗位。即使設置，也常常是單純起到進度匯報的功能。而計劃工程師在商務上的最大功能——發(fā)起并應對工期索賠，卻常常被忽視。工期索賠的重要性前文已闡述，沒有計劃工程師的存在，稍微復雜點的工期索賠很難獲得成功，也將很難應對分包商發(fā)來的工期索賠。

索賠管理重視程度

國際工程中的索賠與反索賠幾乎是一項日常工作，而這恰恰是我國承包商最薄弱的一環(huán)。

馬來西亞曼絨百萬千瓦電站

西方項目管理模式與國內(nèi)模式在管理體系、工作程序上有明顯的區(qū)別，但在實際操作中，除了大量的文書工作（Paper Work）及模塊化流程之外，最明顯的區(qū)別就是對合同管理、索賠及反索賠的重視程度。

一切以合同為準，合同管理貫穿整個項目管理的全流程，是西方管理模式實踐中很明顯的特征。而有些國內(nèi)承包商在海外還是沿用國內(nèi)的管理模式，重視業(yè)主承包商之間私底下的交情，對合同本身往往較為忽視，常常是雙方的分歧鬧大之后，才去匆匆忙忙翻合同。這種做法造成的后果常常是錯過索賠時效性，并且由于各類記錄的缺失而無法支撐其索賠或反索賠訴求。對于這點，相信經(jīng)歷過海外工程的同仁都有很深的體會。近年來媒體報道的我國承包商在海外發(fā)生大額虧損或被巨額索賠的案例，基本都是由于一開始就對合同管理及索賠管理重視程度不足造成的。

項目實例

下面以馬來西亞曼絨百萬千瓦電站項目的實踐案例，闡述如何用商務管理手段來實現(xiàn)風險管理和控制。

獨立的商務文檔管理系統(tǒng)

在較為發(fā)達國家執(zhí)行工程項目，從工程開始階段就會收到大量索賠函，到工程高峰期索賠函更是像雪片一樣發(fā)來。曼絨電站項目4年建設期，收到及發(fā)出的索賠函已超千封。

一般來說，項目組都會建立比較完善的文檔管理體系。商務函件（索賠通知函、索賠函、付款相關函件等）與一般函件的不同之處在于，商務函件都會有合同規(guī)定的回復期，如事件發(fā)生后固定日期內(nèi)必須發(fā)索賠通知函，收到索賠函后固定日期內(nèi)必須回復等。因此，為了實現(xiàn)及時反應和快速查詢，商務函件需要建立獨立的文檔管理系統(tǒng)，并以案例而非時間作為排序依據(jù)。這樣做能夠及時監(jiān)控、追溯各案例的處理情況和狀態(tài)，是商務管理的好工具。

建立并監(jiān)督實施額外費用管理程序

費用管理是商務管理的重要組成部分。對于幾大主要合同外發(fā)生的額外費用，項目商務人員需要建立一套符合項目實際需求的額外費用管理辦法，以避免對額外費用支出的決策流于主觀或領導意志。留檔作為記錄也利于內(nèi)部審計等企業(yè)內(nèi)部監(jiān)察工作。

曼絨電站項目建立的額外費用管理辦法分為發(fā)起和確認兩套程序。發(fā)起程序主要是寫明使用額外費用的原因及必要性、預計金額、預計可向某一方索賠等，一般由工程技術人員發(fā)起，經(jīng)項目部管理層簽字認可；確認程序先由工程技術人員確認該工作的完成情況，再交由商務合同技經(jīng)人員處理，與實施單位確認額外費用的數(shù)字，經(jīng)項目管理層簽字認可，交付財務予以支付。

在建立該程序之后，商務人員應監(jiān)督實施流程，確保所有額外費用的發(fā)生都按程序進行。

技術商務不分家

商務工作離不開技術，如果商務管理脫離工程、脫離技術，那么這種商務管理只能是止于表面，無法切中要點，最終甚至淪為單一的程序管理，對整個項目所能起到的作用也會十分有限。因此，只有讓商務人員參與工程的每一個環(huán)節(jié)，與各專業(yè)工程師建立良好的工作協(xié)作關系，了解工程細部狀況，才能依據(jù)充足地應對合作單位的索賠或付款要求，并及時發(fā)現(xiàn)索賠機會。

翻譯界有這樣一個說法，對于一個中國的譯者，在業(yè)務水平達到一定階段后，決定譯者層次的往往不是他的英語水平，而是其中文水平。同樣，項目商務人員首先是工程項目人員，在掌握了基本商務技能后，決定一個商務人員層次的往往不是他的商務水平，而是他對工程項目本身的了解和認識程度。

在項目團隊中普及商務意識

國際承包商和國內(nèi)承包商的一個重要區(qū)別在于，國際承包商的工程技術人員一般都有很強的商務意識，對于合同范圍、各方責任界限、索賠機會等的把握要強于我國承包商的工程技術人員。整個項目組的商務意識提高了，純商務人員的數(shù)量要求自然就下降了。減少了人員工資負擔倒是其次，減少了內(nèi)部工作界面，提高項目組運行效率是更為重要的收獲。打個比方說，當轟炸機具有較強的對空火力時，就不需要太多戰(zhàn)斗機的護航。

進一步思考

以上闡述了商務管理對于風險控制的重要性并初步描述了其實現(xiàn)方式，但在項目實踐過程中，還有許多問題值得思考。很多問題不會有某種標準答案或管理學上的最優(yōu)方案，而更多的是一種尺度的把握。

商務與技術的指揮權問題

商務和技術就像項目管理的兩個磁極或是陰陽兩面，是統(tǒng)一的整體，不存在誰高于誰或者誰管誰的問題，因此這個問題本身就是個偽命題。然而，由于項目中商務和技術通常是由不同的人負責，因此在實踐中有時會產(chǎn)生商務和技術負責人員意見不一，或是配合不佳的情況。

筆者認為，由于項目經(jīng)理是項目組的最終決策者，因此平衡項目經(jīng)理的決策是關鍵所在。如果項目經(jīng)理是技術出身，那么需要突出商務經(jīng)理在項目組的位置，以便和項目經(jīng)理實現(xiàn)互補；如果項目經(jīng)理是合同管理等商務出身，那么需要突出總工程師等技術負責人的地位，以便實現(xiàn)互補。倘若技術出身的項目經(jīng)理身邊圍繞的全是技術人員，或者商務出身的項目經(jīng)理再配上非常強勢的商務經(jīng)理和弱勢的總工程師，那么技術和商務很容易出現(xiàn)失衡的情況。

商務管理與法務管理的聯(lián)系

法務管理是控制項目風險的重要環(huán)節(jié)，而商務管理的核心是合同管理。那么作為一個商務人員，對合同的了解應該達到什么程度，是很多商務人員思考的問題。

筆者認為，雖然對于大部分非法律專業(yè)的人來說，要達到法務人員或律師的程度不現(xiàn)實，但是最好對工程項目領域的標準合同（最廣泛使用的合同格式如FIDIC彩虹族合同）有一定的了解，至少對合同架構及合同背后甲方與乙方之間的權利和義務劃分思路能有充分的認識，能夠起草修改簡單的合同并具有合同談判能力，能夠處理一般的合同變更及索賠。遇到復雜的合同糾紛，或問題進入爭端解決程序（DAB或仲裁、訴訟）時，則需要專業(yè)的法律人士或外部咨詢介入。P