EPC海外工程項(xiàng)目風(fēng)險及應(yīng)對

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隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入發(fā)展，以及世界貿(mào)易規(guī)模的不斷擴(kuò)大和新興市場的不斷拓展，激烈的競爭使企業(yè)的組織者不斷尋求擴(kuò)大自身的經(jīng)營規(guī)模，跨國、跨地區(qū)經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)拓展市場的有效方式，也成為現(xiàn)代企業(yè)融入全球化戰(zhàn)略重要途徑之一。世界性金融危機(jī)爆發(fā)及蔓延，國際傳統(tǒng)市場，如西歐、北美，以及國內(nèi)沿海市場都不同程度地出現(xiàn)了萎縮，而新興的非洲、中亞、東南亞、南美、印度等市場，還有很大的發(fā)展空間。我國工程、制造型企業(yè)在走出國門、獲取訂單及創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的同時，在風(fēng)險管理方面還存在很多問題。由于風(fēng)險管理工作沒做好導(dǎo)致的問題，已經(jīng)引起了諸多國際糾紛及投資損失。

EPC海外工程常見風(fēng)險

我國工程、制造型企業(yè)不斷進(jìn)入國際工程市場的競爭中，與發(fā)達(dá)國家制造商、承包商相比，除了技術(shù)裝備、生產(chǎn)制造、施工管理、合同管理、人員素質(zhì)等方面存在差距，在風(fēng)險管理上的差距更大。首先是對合同的重視程度不夠；其次表現(xiàn)在對風(fēng)險的管理很不規(guī)范，缺乏整體風(fēng)險管理意識，沒有完整的風(fēng)險管理制度，在一個項(xiàng)目上犯的錯誤，另一個項(xiàng)目照樣重犯，無法從歷史經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)并提高管理水平。造成這些差距的原因很多，有歷史的、文化的、管理的以及國家制度等多方面的因素。另外，我國改革開放不到40年，與西方百年的現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)相比差距還很大，尤其是工程、制造型企業(yè)，受過去蘇聯(lián)模式、國企管理模式影響，整體風(fēng)險管理水平差距就更大了。

下面以A公司參與馬來西亞電廠EPC工程項(xiàng)目為例，來說明EPC海外工程中常見的幾種風(fēng)險。

合同法律風(fēng)險

按照（美國）項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）的《項(xiàng)目管理知識體系指南》（PMBOK?指南），項(xiàng)目管理是以質(zhì)量為核心的，以范圍、時間和費(fèi)用為三要素的綜合管理。項(xiàng)目的質(zhì)量是核心因素，會受這三個因素權(quán)衡的不利影響。項(xiàng)目只有在預(yù)算內(nèi)，按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，才能稱得上是高質(zhì)量。

那么在這其中，涉及范圍的管理通常都在合同中有界定，而且根據(jù)經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計，后期對于項(xiàng)目范圍的沖突往往都源自合同，后期的重大不符合項(xiàng)的70%～80%也都來自合同。所以要求EPC海外工程從一開始投標(biāo)報價到最后交鑰匙移交都要重視合同、研讀合同、分析合同，嚴(yán)格按照合同執(zhí)行項(xiàng)目。不僅是主合同條款，其相應(yīng)的附件、引用的標(biāo)準(zhǔn)都要詳細(xì)研讀分析，細(xì)小的疏忽都會造成后期執(zhí)行的重大不符合項(xiàng)和索賠的產(chǎn)生。

A公司在參與馬來西亞電廠EPC工程中，業(yè)主方馬來西亞國家能源有限公司已在招標(biāo)文件中清楚寫明：投標(biāo)方提供設(shè)備技術(shù)參數(shù)需遵守馬來西亞國家標(biāo)準(zhǔn)要求。在簽訂的正式合同當(dāng)中，該要求已作為合同條款清楚寫明，同時將馬來西亞國家標(biāo)準(zhǔn)作為合同附件一起簽署下發(fā)。

A公司從投標(biāo)銷售人員到中標(biāo)后詳細(xì)設(shè)計的工程人員，都沒有認(rèn)真查看合同及附件要求，也沒有重視合同文本分析。雖然合同經(jīng)理做了一部分風(fēng)險分析，也提到了要重視附件并符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求，但由于合同經(jīng)理不懂技術(shù)，不知道應(yīng)該查看哪些重點(diǎn)內(nèi)容，造成項(xiàng)目工程設(shè)計發(fā)電機(jī)短路比參數(shù)與馬來西亞國家標(biāo)準(zhǔn)不符。馬來西亞國家標(biāo)準(zhǔn)要求此參數(shù)不小于0.5，而A公司設(shè)計參數(shù)只有0.426。此參數(shù)是發(fā)電機(jī)設(shè)計的重要參數(shù)，直接影響到電網(wǎng)的穩(wěn)定性計算及其他開關(guān)設(shè)備的選型和繼電保護(hù)的整定。直到合同開始執(zhí)行后5個月，業(yè)主方發(fā)現(xiàn)A公司提交的設(shè)計文件不符合要求，此問題才暴露出來。此時A公司認(rèn)為按照國內(nèi)方法，寫個說明、找業(yè)主做做工作，改下參數(shù)就過去了。但馬來西亞業(yè)主不接受A公司的解釋說明，堅持要求按合同規(guī)定辦事，A公司工程人員技術(shù)水平和外語水平又無法達(dá)到向業(yè)主清楚解釋的程度。

為解決此問題，A公司不得不聘請歐洲技術(shù)專家一起到馬來西亞項(xiàng)目現(xiàn)場向用戶解釋說明，雖然業(yè)主在設(shè)計聯(lián)絡(luò)會上也同意A公司的一些解釋觀點(diǎn)，但仍堅持要求A公司按合同要求更改。而此時給工廠的設(shè)計生產(chǎn)文件早已下發(fā)，生產(chǎn)已開始進(jìn)行，已經(jīng)不可能再改了，除非推倒重做，但那樣至少要造成500萬歐元的損失，而且也趕不上交貨進(jìn)度，延遲會造成約1億歐元的罰款。如作為重大質(zhì)量不符合項(xiàng)，最高罰款約為2億歐元。目前此事還在解決中。

計劃管理風(fēng)險

談到計劃管理，我們通常考慮的是關(guān)鍵路徑、浮動時間、緊前緊后聯(lián)系、掙值曲線等，但實(shí)際上還要考慮許多與設(shè)計、采購、勘察、施工等的配合問題。考慮問題一定要全面，否則有時很小的疏忽或考慮不周都會導(dǎo)致一些意想不到的損失。

A公司在參與馬來西亞電廠EPC工程項(xiàng)目中，投標(biāo)報價階段向歐洲一個供應(yīng)商做了發(fā)電機(jī)轉(zhuǎn)子的詢價，供應(yīng)商報價單為100萬歐元，有效期1年。A公司以此價格為基礎(chǔ)進(jìn)行了報價計算，并向業(yè)主投標(biāo)，此后半年與業(yè)主簽訂EPC總合同，項(xiàng)目開始執(zhí)行后又用了半年完成了詳細(xì)工程設(shè)計，在準(zhǔn)備開始設(shè)備采購時，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的報價有效期已過，重新詢價后供應(yīng)商給出的年度增長調(diào)整多出了5%。僅僅過期不到2周時間就要多花預(yù)算成本約5萬歐元，如果開始計劃管理周全，完全可以調(diào)整設(shè)計和采購的計劃配合，規(guī)避掉這一風(fēng)險。

交貨運(yùn)輸風(fēng)險

提到交貨運(yùn)輸，我們經(jīng)常考慮的是包裝、熏蒸、報關(guān)、抽檢，以及各種INCOTERMS條款、大件運(yùn)輸保險公司見證等，風(fēng)險可謂無處不在。但是有時在我們不太注意的包裝分類、發(fā)貨批次、稅號選擇、出口報關(guān)操作及退稅上，還是會產(chǎn)生一些問題或損失。這不僅僅是物流運(yùn)輸?shù)膯栴}，還需要項(xiàng)目、財務(wù)、法務(wù)、稅務(wù)人員的配合，因?yàn)楹Ｍ夤こ添?xiàng)目復(fù)雜性較高，不進(jìn)行整體的風(fēng)險管理往往會出現(xiàn)各種問題。

圖1 EPC海外工程風(fēng)險構(gòu)成

A公司在參與馬來西亞電廠EPC工程項(xiàng)目中，有許多分包供應(yīng)商和出口發(fā)貨設(shè)備，由于事先對發(fā)貨批次和出口退稅情況沒有進(jìn)行詳細(xì)分析和綜合考慮，設(shè)備發(fā)貨和出口退稅申報是按訂單和功能單元進(jìn)行組織的。這就造成有些設(shè)備雖然是汽輪機(jī)部件，但因單獨(dú)包裝和發(fā)貨，稅號和商檢無法按汽輪機(jī)設(shè)備申報，特別是一些管道設(shè)備和板材類，無法完成17%退稅，低的部分只能退9%，整體下來進(jìn)出口退稅就損失了100多萬元人民幣。如果前期規(guī)劃得當(dāng)，許多批次設(shè)備可以進(jìn)行組裝或組合后發(fā)貨，這樣就可以避免不必要的退稅損失。

質(zhì)量風(fēng)險

一說到質(zhì)量，我們往往就會想到產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，但在EPC項(xiàng)目中，特別是海外工程項(xiàng)目中，一個非常重要的方面是提交文檔的質(zhì)量。文檔的驗(yàn)收和設(shè)備的驗(yàn)收是一樣的，在最后交鑰匙的移交中不僅要完成設(shè)備的移交，還要完成文檔的移交。任何一份合同規(guī)定文檔沒有移交，整體項(xiàng)目都不算移交，就要執(zhí)行合同延遲交貨和索賠計算。此外，不僅要按時提交文件、圖紙、手冊等文檔資料，還要對客戶的審核意見進(jìn)行回復(fù)，需要整改的及時整改，如有未關(guān)閉意見，也不算文檔移交。

A公司在參與馬來西亞電廠EPC工程項(xiàng)目中，按合同規(guī)定的時間和要求提交了100多個文件、圖紙、手冊。但由于客戶人員對技術(shù)比較專業(yè)，而且檢查得非常仔細(xì)，先后對這100多個提交文檔提出了4000多條整改意見。有些是文件中的描述、數(shù)量錯誤，有些是圖紙之間沒有關(guān)聯(lián)索引號，有些是要按客戶閱讀習(xí)慣編排文檔順序，有些是要求解釋元件功能等。在處理這些客戶意見過程中，工程技術(shù)人員花費(fèi)了大量工時和差旅費(fèi)用與客戶溝通意見，并進(jìn)行整改，重新提交。粗略計算這些額外用于文檔質(zhì)量整改的工時和差旅費(fèi)用近百萬元人民幣，這在項(xiàng)目開始之初是根本沒有預(yù)想到的。

常見風(fēng)險應(yīng)對

根據(jù)《PMBOK?指南》中的風(fēng)險管理部分介紹，風(fēng)險管理主要分為規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實(shí)施定性風(fēng)險分析、實(shí)施定量風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、監(jiān)控風(fēng)險等幾個階段。

建立有效的風(fēng)險控制流程機(jī)制

EPC海外工程風(fēng)險構(gòu)成包括很多方面（見圖1），重在規(guī)劃和識別，各公司可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)制作風(fēng)險識別檢查清單。通過建立這種簡單有效的風(fēng)險管理流程機(jī)制，可以早期規(guī)劃風(fēng)險管理和識別風(fēng)險，并且通過經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的不斷更新，很好地規(guī)避各種已知和常見風(fēng)險。

培養(yǎng)全員風(fēng)險管理思想

EPC海外工程風(fēng)險管理是復(fù)雜的，僅僅靠項(xiàng)目經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理，以及核心團(tuán)隊成員往往是不夠的，需要全體項(xiàng)目團(tuán)隊成員以及支持項(xiàng)目的各職能部門、發(fā)起人、利益相關(guān)方、項(xiàng)目管理辦公室成員等所有人員的參與。只有培養(yǎng)全員項(xiàng)目風(fēng)險管理思想，才能更好地識別風(fēng)險，落實(shí)風(fēng)險應(yīng)對措施，并監(jiān)控舊的風(fēng)險和應(yīng)對新的風(fēng)險。

結(jié)語

EPC國際工程項(xiàng)目風(fēng)險管理是一項(xiàng)復(fù)雜、艱巨且極具挑戰(zhàn)性的工作，本文僅對一些關(guān)鍵或平時易疏忽的問題進(jìn)行了列舉分析，并對如何管控提出了應(yīng)對建議。在項(xiàng)目整體風(fēng)險管理流程上，僅對主要過程進(jìn)行了說明。另外，本文只對消極風(fēng)險進(jìn)行了分析，對風(fēng)險可能產(chǎn)生的積極影響沒有討論。P