加強渠道建設，優化網點轉型

夏謙謙

渠道是客戶與銀行的接觸點，經由渠道，銀行把服務送達客戶手中。“渠道為王”是服務業的不二法則。渠道既有網點等物理渠道，也有網銀、手機銀行等電子渠道。加強渠道建設，構建包括綜合性支行、零售型支行（含社區支行）、自助銀行（銀亭）、個人網銀、移動銀行在內的全方位、多層次、立體式個人客戶服務網絡，并進行機制改造，形成強大高效的服務能力，是新形勢下商業銀行提高自身競爭力的必要選擇。

認識網點轉型

網點轉型的決定因素

營業網點作為商業銀行最基本的經營機構，是直接為客戶服務的駐點，是銀行參與競爭的最前沿陣地，更是銀行的品牌。當前，即使在電子渠道、互聯網金融迅速發展的現實背景下，網點仍有著不可替代的地位。資本市場評估一家商業銀行的競爭力，首先要看客戶有多少，其次就看渠道有多少，這顯示出了渠道對銀行的重要性，而這里的渠道通常是指銀行的物理網點。營業網點是發展零售業務的主陣地和主渠道，決定著零售業務發展的成敗。要想實現持續的存款增長，基礎要搞好，就是要把營業網點轉型做好。

傳統視角對網點轉型的理解過于簡單，認為網點轉型就是將支行的公司業務上交，只做中小企業和個人業務，但是，這樣并不能從本質上實現銀行營業網點的轉型。網點轉型要借助于內部布局優化、功能分區、操作效率提高，以及業務遷移、服務改進、交叉銷售、隊伍建設等硬件、軟件和業務領域多因素的協同配合。一家網點轉型的成功與否還取決于流程、機制和人才隊伍，例如，銀行網點的管理機制運營狀況、網點內部流程的優化和簡化、網點銷售隊伍素質等都是網點轉型成效的決定性因素。

網點轉型的目標

網點轉型的最終目標在于提升網點的價值貢獻，把交易操作型網點轉變為營銷服務型網點。網點轉型是一項系統性工程，轉型的目標可以劃分為三個維度：第一是業務轉型，就是把部分全功能型網點改變成零售型網點，主要做個人和小微企業；第二是硬件轉型，就是網點的布局、定位和內部區分等按照客戶最佳體驗進行優化；第三是軟件轉型和流程優化，即優化網點的操作流程和銷售流程。這一部分中的流程優化和改造最為重要，包括業務操作流程、服務銷售流程、管理流程和內部控制流程的優化和改造等。

網點轉型的功能定位

支行的功能定位可以分為兩類，一類為數量較少的全功能型支行，這類支行無論在實體規模，亦或業務規模等方面都具有絕對優勢。國有大行的大型全功能型網點的標準是：營業面積600平米以上，有理財中心（理財服務區）、開放式柜臺服務區，且存款日均余額高于20億元等；另一類為數量眾多的零售業務支行。其市場定位是專門負責小微企業和個人客戶的營銷服務，精耕細作。這部分零售業務支行的大中型公司客戶服務職能被上收分行營銷部，總行單獨強化其對公司客戶的賬戶服務能力。零售業務支行可以向分行營銷部推薦大中型客戶，分行營銷部也把大中型客戶中孕育的零售業務機會推薦給零售型支行。

對零售業務支行的考核，小企業業務和個人業務的指標權重，占比達到90%以上。重點考核的內容包括存款（含個人存款和對公存款）、個人貸款、個人理財產品銷售、個人金融資產總量、小企業貸款、小企業結算客戶數、有效個人客戶數、信用卡有效卡量、小企業貸款不良率及個貸不良率等。其中，個人存款考核占比不低于50%。考慮到零售業務的特點，分行要從計劃管理、費用資源、信貸額度、營銷人員配置上給予零售業務支行政策性支持。

網點轉型的要求

零售型支行面臨的基本挑戰是小企業和個人業務難以在短期內支撐起存款規模的增長。從支行的業務與經營角度講，每個支行要實現收支平衡，通過總行的補貼和政策性扶持傾斜并不能解決根本問題。同時，通過簡單估算，分行開設一家綜合性支行，房租一年要三四百萬元，水電、安保、硬件設施、員工成本等都會成為分行的成本負擔，進而會影響總行的收益。一家社區支行，一年的運營和人工成本也會達到200萬元左右，因此，這樣的支行每年的存款規模至少要達到1億元才能維系其生存。

調整并升級網點管理系統。支行轉型對總行、分行和支行都提出了更高的管理要求。銀行技術設施建設和財務管理能力應當相應提升，能分部門、分機構、分客戶進行實時核算，而這些條件在當前國內商業銀行領域并不能實現。在客戶經理考核模擬利潤折算時，對個人業務和小企業業務要有較大的傾斜。零售支行客戶經理工作強度大，但收入遠低于公司客戶經理。網點轉型要求分行營銷部做大客戶，小支行做上游和下游小微企業和個人客戶，因此，營銷部與支行之間要有很好的利益共享和工作協調機制，以便于支行圍繞大中型企業的上下游、市場和園區商圈進行小企業和個人客戶的批量開發。支行替大公司做賬戶服務，業績核算系統要發達才能使得業務具有持續的發展動力；應當提高零售支行的成本控制能力，而成本控制的背后是流程優化；支行的業務模式要拓展，要增加資產業務的比重。現階段，國內商業銀行的網點業務轉型失敗的原因往往在于網點轉型的同時，管理系統并沒有做相應的調整，這使得網點的未來發展缺乏持久動力。

優化網點服務銷售流程。網點服務銷售流程涉及到網點內各角色在不同功能分區的服務銷售職責，這包括客戶的有效識別、深度服務、交叉銷售、“走出去”營銷、對客戶投訴的反饋和處理等。迎賓——分流——等候——柜臺辦理——分流——送客，環環相扣，共同構成一個完整的網點服務銷售流程。大堂經理主要負責營業機構服務環境管理，協調營業柜臺內外服務，受理客戶咨詢，輔導客戶辦理業務，主動推介產品和服務，處理營業機構各類投訴和服務突發事件等相關工作。理財經理則強調專業性，能夠對產品的內涵和外延透徹了解，能夠為客戶提供全面的投資咨詢服務。大堂經理與理財經理的協同辦公，才能使得客戶獲得全方位的、專業的、便捷的、順暢的網點金融服務。

網點業務流程繁瑣問題由來已久。銀行網點業務流程的優劣取決于銀行的科技實力、業務認知力和風險控制力。推進并優化網點業務操作流程將面臨諸多障礙，但是流程優化又勢在必行。優化業務操作流程要破除傳統的流程設計和運營理念。實踐表明，操作流程的繁復與風險控制水平的高低并沒有直接關聯，如果銀行網點制定一項看似嚴密的操作流程，但是實際無法全面執行，那么這樣的操作流程其風險紕漏將會變得更大。

發展自助和電子業務渠道。網點硬件轉型要大力發展自助渠道和電子渠道，以實現分離和分流客戶的目的。電子渠道既便利了客戶，又降低了網點成本和員工成本。員工成本是銀行最主要的成本，例如，國外銀行的成本收入比是60%，一部分原因在于國外的人工成本較高，而國內一家大銀行宣布2014年減少10000名柜員，預計直接節約的薪酬數額就達到10億元。手機銀行的普及，替代了自助設備除取現外的幾乎所有功能，基于這樣的現實，銀行不能再泛泛地談“加大自助設備布放”，而是應該選擇在現金存取需求量大的地方布放自助設備，例如批發市場、社區。同時，布放輕型自助設備，不能只追求多功能、體積小和成本低等特性，而是應該將提升自助設備的智能化水平作為重要參考因素。當前，汽車、家居等領域都在向智能化發展，自助設備廠商也應當大力發展和創新智能化產品。現階段，國內商業銀行領域已有若干智能銀行、“未來銀行”面世，為降低成本，銀行業已經逐步將自助設備運營及管理實施外包，但是，在業務外包過程中，銀行要有效地管理外包公司，重點監控客戶服務質量和運營風險。

優化網點轉型

網點轉型要做好業務轉型、硬件轉型和軟件轉型，除此之外，商業銀行還應當實施有效的網點日常管理。總行層面設有專門的渠道管理部，總行個人業務部渠道管理室牽頭管理網點。總分行渠道管理的主要職能是網點客戶服務和產品銷售管理。分行主管行長的工作重心要放在支行。各分行個人金融業務部總經理每個月都要到支行進行實地調研，主管行長每個季度要到支行實地調研和檢查，調研和檢查的重點應該是組織架構、全員營銷、廳堂營銷落實情況等。

網點績效管理。網點績效管理包括完善網點目標考核體系、強化經營效益與發展質量、切實提升服務客戶能力等。零售型支行重點考核：利潤、個人存款、個人貸款、客戶數（占考核比的20%）、產品銷售、對公賬戶服務質量、對公客戶高管服務質量（服務時間、效率、差錯率等）。網點要盡職盡責地做好公司客戶的賬戶服務。總行應當對全行支行網點的個人存款規模進行排序，并實施有效的績效激勵機制，獎懲分明，以促進支行和營業網點的工作積極性。

網點產品銷售管理。統籌管理網點產品銷售，制定網點產品銷售管理辦法，嚴格產品準入管理，進行產品售后評價。分行公司業務部把握所有的對公產品，個人業務部把握所有的對私產品，其他任何部門不得擅自到網點推銷產品。

網點客戶服務管理。客戶是銀行服務永恒的核心，網點客戶服務質量的高低決定了網點業務經營的效率。總行應當制定網點服務規范和服務標準，并定期對網點客戶服務進行監督和檢查。考核的指標體系主要包括客戶滿意度、客戶流失率、客戶遷移率等。

網點風險管理。網點人員既是經營者也是風險承擔者，他們履行對各項業務操作流程的合規監督及自我評估的職責。網點風險管理應當建立三道防線，共同構建網點內控體系。首先，應當由運營部、合規部、操作風險部聯合牽頭，對網點整體實施內控管理，這是網點風險管理的第一道防線；其次，第二道防線是由業務條線部門制定的網點各業務內控標準。第二道防線應強化對第一道防線的指導、檢查、監督和評估。最后，由審計部履行第三道防線職責，對網點的整體運營實施全面審計和監督。

網點班子建設和人員結構優化。明確網點內各種角色的崗位職責，對支行行長、副行長、客戶經理都要實施職能固化。支行領導班子應當盡可能精簡，增加業務營銷和實際操作的員工數量，強壯網點專業營銷隊伍，逐步將網點專業營銷人員占比提高到50%以上。同時，應當保證營銷人員的銷售時間，進而保證網點的客戶服務質量，提升網點經營效率。