中小船舶企業異質化產品發展戰略研究

楊春

(泰州口岸船舶有限公司，江蘇 泰州 225321)

中小船舶企業異質化產品發展戰略研究

楊春

(泰州口岸船舶有限公司，江蘇 泰州 225321)

在分析船舶行業特征、明確企業發展戰略重要性的基礎上，總結出制定企業發展戰略的幾個基本原則。分析船舶行業幾種常見的發展戰略，結合泰州口岸船舶有限公司的實際情況，論述選擇異質產品競爭作為企業當前的發展戰略的原因。實踐表明，該戰略適合企業發展，對中小船舶企業具有借鑒意義。

船舶企業;發展戰略;異質產品

從世界范圍來看，船舶工業屬于周期性強的產業，全球造船產量的變化周期起伏，并呈現比較明顯的階梯式上升的態勢［1］。金融危機爆發以來，船舶企業面臨越來越大的轉型升級壓力。為保障企業平穩順利地發展，必須制定合適的企業發展戰略。美國《企業戰略月刊》經過對1 000多家公司的研究表明:有戰略規劃的公司其股東投資回報率為16%，而缺少戰略規劃的公司則只有9.7%。船舶企業如何制定發展戰略，如何落實發展戰略是企業高層領導必須考慮的問題［2-3］。文中圍繞這一問題，結合企業實際情況進行分析。

1 行業特征及面臨的問題

1．1 行業特征

船舶工業在國民經濟和國家安全中占有重要地位，船舶行業具有如下的典型特征。

1)產業鏈引領作用明顯。造船工業具有勞動密集、技術密集、資金密集三大特點，集機械制造、電力電子、工業控制、通訊、輕工等行業和領域于一體的傳統基礎產業。并且其輻射面廣，反映國家的制造能力和工業水平，對中國這樣的處于產業升級和技術升級“轉型時期”的發展中國家具有重要意義。有數據顯示，船舶工業對國民經濟100多個產業部門中的90%以上的部門產品有直接消耗［1］。并且船舶工業是一個國家航運業、海洋開發業的基礎，這一工業的發展為國民經濟建設眾多相關行業的發展創造了廣闊的市場環境。

2)周期性強。世界船舶工業增長周期與世界經濟增長周期密切相關，從世界范圍來看，船舶工業屬于周期性強的產業，全球造船產量的變化周期起伏，并呈現比較明顯的階梯式上升的態勢。

3)進入和退出阻力大。造船業由于需要大量的設施和場地，船臺、船塢、碼頭、分段制造流水線等基礎設施以及大型吊機、分段涂裝房、高效自動焊接等，造船專用工具都價格昂貴，建設新船廠的投資非常大。從現在的實際情況看，對于已經開始投資造船的企業或國家，由于有了大量固定資產的投入，很難輕言退出;而對于尚未進入造船行業的企業或國家，面對巨額的資金投入，也很難妄言進入。巨額的資金投入是造船行業的進入壁壘，而專用固定資產的損失則是退出該行業的沉沒成本。因此，造船工業的進入和退出壁壘重重。

4)技術更新速度快。船舶工業具有顯著的技術密集性特點。現代船舶產品包含一千多種設備，產品技術涉及包括導航、水聲、光學、物理、電子等近400個專業技術領域，是技術密集綜合產品。隨著船舶產品對高速、安全、環保、智能等方面要求越來越高，很多新技術手段廣泛應用于船舶上，使船舶建造日益復雜，造船技術難度加大，對船舶工業的技術附加值的要求不斷提高［5］。

1．2 面臨的主要問題

1)成本及價格導致利潤嚴重下降。人工成本、原材料價格等一直在上漲，而產品價格則一直在持續下跌。一方面，企業要進行技術投入以增加競爭力，爭取承接市面上為數不多的訂單;另一方面利潤的持續下滑又制約了企業的資金投入，企業陷入兩難的困境。

2)承接高利潤產品能力有限。在全球運輸業競爭激烈、節能減排呼聲高漲的影響下，出于成本和社會責任，紛紛將目光投向耗能較低的綠色能源。比石油便宜且儲量豐富的LNG，以其綠色、環保、高效的優勢，成為全世界的首選能源，并以每年約12%的速度增長，成為全球發展最迅猛的新型船舶動力形式。但這些船型具有較高的技術門檻，目前國內很多船廠因為技術準備不足，還不足以進入這些市場進行競爭。

3)同質化產品導致競爭激烈。受制于歷史發展的制約，技術力量和觀念方面的不足，目前國內船舶企業的產品在相當長的時間內都陷入同質化競爭的泥潭。因為缺乏特質，導致競爭異常激烈，在市場行情不好的情況下，只能依靠降低價格來進行競爭，這樣也限制了產品向高端發展的步伐。

缺少企業發展戰略的公司在發展過程中會遇到的困難首先是沒有合適的企業發展戰略，公司在市場行情好的階段，會很“忙”，業務沒有取舍和重點發展的方向，同時自然也就會導致“盲”，看不到未來發展的重點。在市場行情出現下降時，會陷入“茫”的狀態，不知道向哪個方向發展，最終的歸屬就只有“亡”了。

2 船舶企業發展戰略方向

2．1 企業發展戰略的制訂原則

雖然企業發展戰略應隨時間變化而調整，但根本原則需要具有連貫性。應根據業務所在行業特征、企業規模及定位等來制定企業發展戰略。對泰州口岸公司這類中型船廠，在制定發展戰略時應考慮如下原則。

1)專業化和資源集中原則。在激烈的市場競爭中，企業要想獲得生存、發展，必需對自身的優勢、劣勢及外部環境的機會和威脅進行認真的分析梳理，準確把握自身特異化的資源。客觀地說，中型船舶企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能像一些大型船舶集團公司那樣，在多個領域都具有競爭優勢。因此，企業必須堅持重點突出、資源集中及專業化的原則，集中所有優勢資源、強化核心專長，培育企業的核心競爭力。

2)目標市場集聚原則。德國著名管理學家沃爾岡·梅韋斯［6］認為:如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發達。中型船舶企業缺乏足夠的能力面向整個行業市場，因此只能集中力量進入一個細分的目標市場，為該市場開發具有一定異質化的產品，并實現有針對性的銷售策略，這個原則就是目標集聚。該原則的出發點是為了使中型船舶企業在目標細分市場上取得較高的市場份額，而不要追求在整體市場上占有較小的份額。

3)差異化原則。差異化是中型船舶企業特別需要重點關注的原則，通過異質化產品，在行業內形成具有獨特性的產品。異質化可以是產品設計、售后服務、技術特點等諸多方面。依據這一原則，中型船舶制造企業一方面要在價格與質量上獲得優勢，另一方面在產品功能多樣化與服務鏈增值化方面發揮自己的特長。

2．2 常見的發展戰略形式

1)多元化發展。企業多元化發展是指企業在其原主導產業產品范圍以外的領域謀求發展，如船舶企業進入房地產行業等。這是企業發展過程中比較常見的一種戰略，但沒有經過科學分析，趕潮流、一哄而上的投資決策行為屢見不鮮，往往導致企業資源分散、資金浪費和機會喪失。

2)低成本競爭。這一戰略需要在企業研發、銷售、生產準備、制造和售后服務等所有流程環節中進行優化，降低生產產品成本，通過產品價格來獲取訂單或利潤。但隨著企業不可控制的原材料、人工成本、匯率等因素的影響越來越大，在船舶企業實施這一戰略也越來越困難。

3)異質產品競爭。船舶產品具有客觀的異質產品要求。不同的船舶種類，同類型的船舶在不同年份制造、運行在不同航線，都需要進行重新的設計。船東有可能會對設備提出特定的選擇，船廠要滿足新的國際規范，都導致船舶產品具有異質化要求。在能源壓力越來越大的情況下，船東已經從原來的只關注建造價格轉換到更關注建造及今后營運過程的綜合消耗。中國船舶制造依賴低成本競爭優勢占據了比較大的市場份額，但這種形式已經不具有可持續性。雖然韓國同類型的船舶建造價格比中國高，但因為具有營運過程中省油、經濟性更好的優勢，即使其賣價高，仍然成為很多船東首選。有實力的船廠最主要的并不是看規模大小，而是看核心技術。目前賣的最多的船往往是新研發的船，特別是在節能減排方面具有優勢的船型。可以說船東已經非常關注產品的異質特性。

3 口岸公司發展戰略的提煉

3．1 船舶行業特征對異質化的要求

船舶產品和普通工業制造產品有很大區別，典型制造業，比如汽車等，基本都屬于批量制造，并且會提前制造出部分產品，再進行市場推廣銷售。而船舶產品是典型的小批量、訂單式生產，只有簽訂合同后才會進入實質的設計、生產過程。船舶產品會根據客戶的要求、用途、航線、國際公約要求的變化等進行很多差異化設計?？梢哉f目前世界航運市場上完全相同的船舶基本上很少，從這個角度來說，船舶產品具有天然的異質產品需求。

船舶產品雖然是傳統工業產品，但現在國際公約要求越來越多，技術含量也越來越高，競爭態勢對源自于技術創新的競爭優勢提出了更高的要求。對比中國船舶制造業和日本/韓國的船舶制造業，可以明顯看出目前國內船舶制造行業受技術短板的嚴重制約。

從船舶行業特征分析來看，雖然有關戰略管理、企業競爭力的理念已經證明是具有很強的普遍意義，但船舶制造行業具有和其他典型制造行業的很大差異性，從其產品具有的異質化客觀要求的角度來分析，采用異質產品競爭的理論更為合適。

3．2 口岸公司的發展戰略

企業發展戰略是一個長期變動的過程，并不是一次制訂后永遠有效的，需要在企業發展的過程中進行調整，但發展戰略中的核心關鍵性內容應該長期堅持。傳統思維的企業領導容易產生這樣的管理觀念:“今天有什么，決定，明天干什么”。而采用企業發展戰略的視角，更應該采用“明天將怎樣?決定，今天怎么干”的思路，這樣才符合企業戰略管理的原則。企業戰略管理中需要落實“戰略分析、戰略決策及戰略實施”3個步驟，在每個步驟中都有不同的側重和具體關注的內容，圖1顯示意戰略管理的框架過程。

圖1 戰略管理框架

從金融危機后中國造船企業的生存狀況來看，除了規模企業及技術型企業能夠較好地應對市場變化、適應市場需要以外;另一類企業就是特色企業，亦即能夠另辟蹊徑，走異質產品之路的企業。如生產私人游艇的太陽鳥游艇股份有限公司，在當前造船業跌至谷底的情況下，業績保持增長。有數據顯示，該公司2012年1季度實現凈利潤976.97萬元，比2011年1季度的760.97萬元增加了216萬元，同比增長28.38%。又如江蘇鎮江船廠，采取特色、錯位、差異競爭方式，專業生產特種船舶，在多數企業都陷入困境的情況下，企業訂單卻十分飽滿，效益也十分明顯。相反，中國絕大多數造船企業，同質化競爭十分嚴重，沒有自己的特色，沒有錯位競爭的能力，只能完全靠市場行情的變化而變化，失去了應有的競爭能力。因此，對口岸公司這類中小船舶企業，根據行業特征、資金投入和人才情況等綜合考慮，只能采用異質化發展戰略。

口岸公司很早就意識到異質競爭的重要性，在市場定位上也更為關注合適的細分市場，并從人員、技術方面進行了充分的準備。異質產品競爭對企業人才結構和技術研發能力提出了更高的要求。以技術研發能力為例，早在2000年左右，口岸公司還沒有專門的研發部門，產品研發設計完全依靠外部的設計公司，這樣導致對市場反映緩慢，被牽著鼻子走。后來公司逐步重視技術研發，不斷加大投入，目前已經建成擁有200人左右的技術研發部門，新產品研發速度大大加快，產品的技術性、異質化程度越來越高。

4 戰略實施效果

在制定了異質產品競爭戰略后，公司在經營目標、技術發展、人才培養等方面都圍繞這一主題進行了大量相關工作，并取得了不錯的經營業績。在產品目標方面，公司針對市場進行了仔細分析，選定了短途海峽客滾船作為異質產品突破的方向。

早在2011年公司設計部便把“客滾船船型優化”作為技術攻關課題進行立項。項目組成員深入渤海、舟山、福州、瓊州等海域航運市場，對客滾船項目進行調研，通過現場察看以及拜訪船東、船員，獲得了大量的一手資料，結合研究國外客滾船先進船型，并分析對比口岸客滾船的優劣情況，拿出了詳細的改進方案。同時，經營部門通過數據分析，挖掘出潛在船東對象，主動出擊，上門詢問船東意向，針對船舶運營特征開展船型優化，降低船舶運營成本，提高船型的競爭力。新船型突破傳統設計理念，突出體現技術創新，主要亮點有①在車輛裝載方式上，改以前的單層甲板裝載為三層甲板裝載，合理利用艙容空間，顯著提高裝載效率和速度;②內裝方面，設計新穎，豪華氣派，舒適實用。

通過這些措施，突出了建造產品的異值化特性，獲得了客戶的廣泛好評。在客滾船這一細分市場上取得了不錯的市場份額。特別值得一提的是在2014年5月，在越南國內發生了排華反華事件后，國家派出了5艘客滾船進行撤僑任務，其中有3膄就是口岸公司建造的，作為領航船的就是口岸公司建造的“五指山號”客滾船，目前客滾船已經成為口岸公司的主打產品之一，尤其在瓊州海峽，口岸公司的市場占有率達到70%。

在實施異值化競爭發展戰略后，雖然從2008年爆發金融危機后，船舶行業一直還沒有走出低谷，但口岸公司的經營形式已經發生了根本轉變。近10年的公司產品建造規模情況見圖2，其經營業績穩步上升。正是在異值產品的戰略下，公司產品獲得了客戶認同，目前公司承接了20.8萬載重t、6.4萬載重t散貨船、2.7萬載重t多用途船等產品的批量訂單，生產已經排到2018年，這在目前的經濟形式下，是一個非常了不起的成就，2013年新承接的訂單數量進入國內前幾名，也反映了公司在行業內的地位。

圖2 口岸公司2005～2012年經營業績

5 結論

分析了船舶企業幾種常見的企業發展戰略，結合口岸公司的實際情況，分析了選擇異質產品競爭戰略的必要性。經過口岸公司的實踐驗證，表明所制訂的企業發展戰略對企業適用，并能為類似的中型船舶制造企業選擇發展戰略提供一定的參考借鑒。同時也應注意，雖然企業的總體戰略要保持相對穩定，但在市場競爭中會不斷地受到內、外部環境變化的影響。因此，企業的發展戰略也不是一成不變，要根據環境的變化逐步調整，實現戰略與環境的匹配。

［1］楊恒松.溫州市船舶工業發展戰略研究［D］.武漢:華中科技大學，2005.

［2］李琳.我國船舶工業國際競爭力研究［D］.哈爾濱:哈爾濱工程大學，2007.

［3］范斌.中船重工集團公司提高核心競爭能力研究［D］.北京:北京航空航天大學，2003.

Research on Development Strategy of Heterogeneous Product for Medium and Small Shipbuilding Enterprises

YANG Chun
(Taizhou Kouan Shipbuilding Co.，Ltd，Taizhou Jiangsu 225321，China)

After analyzing the features of shipbuilding industry and clarifying the importance of enterprise development strategy，some basic principles for enterprise development strategy are summarized.Several development strategies in shipbuilding industry are investigated.Combined with the actual condition of Taizhou Kouan Shipbuilding Co.，Ltd.，the reasons for the enterprise selecting the heterogeneous product competition as its development strategy are interpreted.The practices and applications demonstrate that this strategy is suitable for the company，which consequently has a reference meaning for other similar medium and small shipbuilding enterprises.

shipbuilding enterprise;development strategy;heterogeneous product

U673.2

A

1671-7953(2015)02-0078-04

10.3963/j.issn.1671-7953.2015.02.021

2014-09-28

修回日期:2014-10-17

江蘇省科技支撐計劃項目(BE2013107)

楊春(1973-)，男，碩士，高級工程師

研究方向:船型研發、船舶企業信息化應用等

E-mail:yangc@cnkasc.com