淺析我國企業股權激勵的方式和意義

摘 要：股權激勵在國外市場上已經發展成熟，并且得到了廣泛的應用，而在國內公司治理中還處于初級階段，存在很多問題。本文試圖從民企中的代表——萬科2006年的股權激勵計劃和國企正在進行的限薪政策對金融企業股權激勵這兩個方面進行研究，找出其目前存在的問題，淺析我國股權激勵的意義，探索適合的激勵方式。

關鍵詞：股權激勵；萬科；央企限薪；金融企業股權激勵

一、引言

2006年3月，萬科公布了首期高管激勵計劃，這是自國內股改后，第一家正式出臺對管理層激勵具體方案的上市公司。自此之后，股權激勵在我國的上市公司中逐漸發展起來，很多企業紛紛試水股權激勵。而在去年剛剛結束的央企高管限薪政策第二輪征求意見稿完成后，金融企業的股權激勵在被停止五年后，重新被提上日程。股權激勵在我國的發展時間很短，但是在國外卻早起盛行，本文試圖從股權激勵的意義和方式著實，找出目前存在的一些問題，結合國外的成功經驗，探索國內民企、央企的股權激勵的發展之路。

二、民企的股權激勵——萬科的股權激勵計劃與意義

在2006年萬科的股權激勵中，公司主要采取的是限制性股票的激勵方式。雖然萬科股權激勵的結果沒有達到預期，但是其激勵效果顯著，萬科作為股改之后第一家出臺對管理層激勵具體方案的上市公司，股權激勵計劃對國內上市公司產生了深遠的影響。

1.萬科給其他企業起到了積極的示范的作用

隨著國內資本市場的發展，管理層與股東之間的委托代理問題層出不窮，而股權激勵作為一種行之有效的方式，在國內的普及程度并不高。根據國呂長江（2011）的研究表明，到20世紀末，在美國排名前1000的公司中，有90%的公司對高管授予了股票期權，股票期權在高管總收入中的比重也從1976年的不到20%上升到2000年的50%。國外已經廣泛應用，而國內卻沒有跟上節奏，這對國內企業的發展而言是極其不利的。而萬科作為第一個“吃螃蟹”的企業，引入股權激勵計劃，對于其他企業而言起到了非常積極的示范作用。

2.萬科股權激勵計劃的失敗給其他企業敲響了警鐘

從2006年以后的最初幾年中，股權激勵計劃“到處開花”，很多企業在選擇股權激勵方式時，并不站在公司本身的角度出發，而是盲目跟風，追隨潮流。這種非理性行為所帶來的后果必然是非常嚴重的。萬科的股權激勵計劃最后以失敗告終，這為國內的整個資本市場上的其他企業敲響了警鐘：第一，在制定計劃時，時間不能過短，否則很容易出現短期化行為。第二，就是行權指標的選擇一定要全面，并且制定合理，過低，達不到激勵的效果，過高，則使得高層失去動力，這都達不到預期的效果。

三、國企的股權激勵——央企限薪，開啟金融企業股權激勵

相比于民營企業而言，國有企業的股權激勵計劃才剛剛開始。2014年9月22日，央企高管限薪第二輪征求意見結束，金融企業股權激勵開始了這預示著包括各國有金融機構在內的央企高管薪酬大調整漸行漸近。

1.央企限薪，金融行業股權激勵的意義

現存的薪酬制度中，企業效益與高管自身利益不直接掛鉤，導致很多高管卸職，更有甚者不惜犧牲國有企業利益來謀取自身利益最大化。并且在金融和非金融企業，收入差距明顯。正是因為這些問題的出現，央企高管限薪改革勢在必行。

如果將目前民企中的股權激勵計劃引入金融央企的薪酬改革中，將對國有企業的治理帶來非常積極的作用。我國國企天然的壟斷優勢，導致很多高管人員不思進取，沒有創新意識。在金融企業中引入股權激勵，將高官們的薪酬由原來的“基本工資+績效工資”的模式改為“基本工資+績效工資+股權激勵”，這將高管的自身利益與企業的經營業績緊緊地拴在一起，使得高官們更容易采取積極有效的措施進行創新。

2.央企限薪，股權激勵可能出現的障礙

（1）造成人才的流失。2012年的一組數據中顯示，民生銀行的董事長董文標薪酬相當于四大行董事長薪酬之和。如此大的收入差距，可能會使得一些高層人員為了更高的收入而離開國企。如果今年開始的央企限薪制度實施，那么國有銀行高層的收入與民營銀行高層收入的差距將會更大，巨大的差距，很有可能引發金融行業的人才流失。對于一個企業的發展而言，人才是基礎，隨著限薪政策的推行，很有可能導致一大批央企的優秀人才在高收入的吸引下離開國企，這對國家金融行業的發展而言無疑是一個很大的沖擊。

（2）既得利益者的反對。央企的限薪、金融企業的股權激勵政策，這些都會損害一大批既得利益者的利益。隨著限薪政策的推行，60萬元的上限，使得原來拿著高薪的高官們的利益損失了一半以上，這必然會遭到這些人的阻礙。并且相對于過去直接獲得現金，股權激勵使得薪酬中的一部分以所在公司的股權形式呈現，高官們拿到手中的現錢更少了。雖然這項政策從長遠來看，對于國有企業的發展將起到非常積極的作用，但是政策的推行中必然會受到這些既得利益者的阻撓和反對，大大加大了政策推行的難度。

四、結語

股權激勵作為一種激勵方式，在解決公司委托—代理成本中發揮了非常重要的作用，其目的就是使管理層與股東的價值取向一致，從而避免管理層利用自身信息優勢做出損害股東利益的行為。股權激勵政策從2006年開始，在我國的資本市場公司治理中發展的時間還很短，雖然相比于過去盲目跟風的現象有所改善，企業逐漸回歸理性，但是還存在著很多亟待解決的問題，我國在股權激勵上還有很長一段路要走。目前國內的市場中，民企采取股權激勵計劃的更多，央企股權激勵正在試水，希望國內企業能夠借鑒國外成功經驗，吸取失敗教訓，結合自身的發展現狀，能夠利用股權激勵達到很好的作用！

參考文獻：

[1]肖云靜.股票期權激勵與限制性股票激勵的對比研究——以萬科A兩次股權激勵為例.

[2]王乙辰.國有企業股權激勵發展趨勢分析.

[3]呂長江，嚴明珠等.為什么上市公司選擇股權激勵計劃[J].會計研究，2011.

作者簡介：王菁菁（1993.08- ），女，漢族，安徽省蕪湖市人，西南財經大學會計學院本科在讀，財務管理專業，研究方向：企業會計與公司治理