淺析我國企業(yè)股權(quán)激勵的方式和意義

摘 要：股權(quán)激勵在國外市場上已經(jīng)發(fā)展成熟，并且得到了廣泛的應(yīng)用，而在國內(nèi)公司治理中還處于初級階段，存在很多問題。本文試圖從民企中的代表——萬科2006年的股權(quán)激勵計劃和國企正在進(jìn)行的限薪政策對金融企業(yè)股權(quán)激勵這兩個方面進(jìn)行研究，找出其目前存在的問題，淺析我國股權(quán)激勵的意義，探索適合的激勵方式。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；萬科；央企限薪；金融企業(yè)股權(quán)激勵

一、引言

2006年3月，萬科公布了首期高管激勵計劃，這是自國內(nèi)股改后，第一家正式出臺對管理層激勵具體方案的上市公司。自此之后，股權(quán)激勵在我國的上市公司中逐漸發(fā)展起來，很多企業(yè)紛紛試水股權(quán)激勵。而在去年剛剛結(jié)束的央企高管限薪政策第二輪征求意見稿完成后，金融企業(yè)的股權(quán)激勵在被停止五年后，重新被提上日程。股權(quán)激勵在我國的發(fā)展時間很短，但是在國外卻早起盛行，本文試圖從股權(quán)激勵的意義和方式著實，找出目前存在的一些問題，結(jié)合國外的成功經(jīng)驗，探索國內(nèi)民企、央企的股權(quán)激勵的發(fā)展之路。

二、民企的股權(quán)激勵——萬科的股權(quán)激勵計劃與意義

在2006年萬科的股權(quán)激勵中，公司主要采取的是限制性股票的激勵方式。雖然萬科股權(quán)激勵的結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期，但是其激勵效果顯著，萬科作為股改之后第一家出臺對管理層激勵具體方案的上市公司，股權(quán)激勵計劃對國內(nèi)上市公司產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

1.萬科給其他企業(yè)起到了積極的示范的作用

隨著國內(nèi)資本市場的發(fā)展，管理層與股東之間的委托代理問題層出不窮，而股權(quán)激勵作為一種行之有效的方式，在國內(nèi)的普及程度并不高。根據(jù)國呂長江（2011）的研究表明，到20世紀(jì)末，在美國排名前1000的公司中，有90%的公司對高管授予了股票期權(quán)，股票期權(quán)在高管總收入中的比重也從1976年的不到20%上升到2000年的50%。國外已經(jīng)廣泛應(yīng)用，而國內(nèi)卻沒有跟上節(jié)奏，這對國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展而言是極其不利的。而萬科作為第一個“吃螃蟹”的企業(yè)，引入股權(quán)激勵計劃，對于其他企業(yè)而言起到了非常積極的示范作用。

2.萬科股權(quán)激勵計劃的失敗給其他企業(yè)敲響了警鐘

從2006年以后的最初幾年中，股權(quán)激勵計劃“到處開花”，很多企業(yè)在選擇股權(quán)激勵方式時，并不站在公司本身的角度出發(fā)，而是盲目跟風(fēng)，追隨潮流。這種非理性行為所帶來的后果必然是非常嚴(yán)重的。萬科的股權(quán)激勵計劃最后以失敗告終，這為國內(nèi)的整個資本市場上的其他企業(yè)敲響了警鐘：第一，在制定計劃時，時間不能過短，否則很容易出現(xiàn)短期化行為。第二，就是行權(quán)指標(biāo)的選擇一定要全面，并且制定合理，過低，達(dá)不到激勵的效果，過高，則使得高層失去動力，這都達(dá)不到預(yù)期的效果。

三、國企的股權(quán)激勵——央企限薪，開啟金融企業(yè)股權(quán)激勵

相比于民營企業(yè)而言，國有企業(yè)的股權(quán)激勵計劃才剛剛開始。2014年9月22日，央企高管限薪第二輪征求意見結(jié)束，金融企業(yè)股權(quán)激勵開始了這預(yù)示著包括各國有金融機構(gòu)在內(nèi)的央企高管薪酬大調(diào)整漸行漸近。

1.央企限薪，金融行業(yè)股權(quán)激勵的意義

現(xiàn)存的薪酬制度中，企業(yè)效益與高管自身利益不直接掛鉤，導(dǎo)致很多高管卸職，更有甚者不惜犧牲國有企業(yè)利益來謀取自身利益最大化。并且在金融和非金融企業(yè)，收入差距明顯。正是因為這些問題的出現(xiàn)，央企高管限薪改革勢在必行。

如果將目前民企中的股權(quán)激勵計劃引入金融央企的薪酬改革中，將對國有企業(yè)的治理帶來非常積極的作用。我國國企天然的壟斷優(yōu)勢，導(dǎo)致很多高管人員不思進(jìn)取，沒有創(chuàng)新意識。在金融企業(yè)中引入股權(quán)激勵，將高官們的薪酬由原來的“基本工資+績效工資”的模式改為“基本工資+績效工資+股權(quán)激勵”，這將高管的自身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊緊地拴在一起，使得高官們更容易采取積極有效的措施進(jìn)行創(chuàng)新。

2.央企限薪，股權(quán)激勵可能出現(xiàn)的障礙

（1）造成人才的流失。2012年的一組數(shù)據(jù)中顯示，民生銀行的董事長董文標(biāo)薪酬相當(dāng)于四大行董事長薪酬之和。如此大的收入差距，可能會使得一些高層人員為了更高的收入而離開國企。如果今年開始的央企限薪制度實施，那么國有銀行高層的收入與民營銀行高層收入的差距將會更大，巨大的差距，很有可能引發(fā)金融行業(yè)的人才流失。對于一個企業(yè)的發(fā)展而言，人才是基礎(chǔ)，隨著限薪政策的推行，很有可能導(dǎo)致一大批央企的優(yōu)秀人才在高收入的吸引下離開國企，這對國家金融行業(yè)的發(fā)展而言無疑是一個很大的沖擊。

（2）既得利益者的反對。央企的限薪、金融企業(yè)的股權(quán)激勵政策，這些都會損害一大批既得利益者的利益。隨著限薪政策的推行，60萬元的上限，使得原來拿著高薪的高官們的利益損失了一半以上，這必然會遭到這些人的阻礙。并且相對于過去直接獲得現(xiàn)金，股權(quán)激勵使得薪酬中的一部分以所在公司的股權(quán)形式呈現(xiàn)，高官們拿到手中的現(xiàn)錢更少了。雖然這項政策從長遠(yuǎn)來看，對于國有企業(yè)的發(fā)展將起到非常積極的作用，但是政策的推行中必然會受到這些既得利益者的阻撓和反對，大大加大了政策推行的難度。

四、結(jié)語

股權(quán)激勵作為一種激勵方式，在解決公司委托—代理成本中發(fā)揮了非常重要的作用，其目的就是使管理層與股東的價值取向一致，從而避免管理層利用自身信息優(yōu)勢做出損害股東利益的行為。股權(quán)激勵政策從2006年開始，在我國的資本市場公司治理中發(fā)展的時間還很短，雖然相比于過去盲目跟風(fēng)的現(xiàn)象有所改善，企業(yè)逐漸回歸理性，但是還存在著很多亟待解決的問題，我國在股權(quán)激勵上還有很長一段路要走。目前國內(nèi)的市場中，民企采取股權(quán)激勵計劃的更多，央企股權(quán)激勵正在試水，希望國內(nèi)企業(yè)能夠借鑒國外成功經(jīng)驗，吸取失敗教訓(xùn)，結(jié)合自身的發(fā)展現(xiàn)狀，能夠利用股權(quán)激勵達(dá)到很好的作用！

參考文獻(xiàn)：

[1]肖云靜.股票期權(quán)激勵與限制性股票激勵的對比研究——以萬科A兩次股權(quán)激勵為例.

[2]王乙辰.國有企業(yè)股權(quán)激勵發(fā)展趨勢分析.

[3]呂長江，嚴(yán)明珠等.為什么上市公司選擇股權(quán)激勵計劃[J].會計研究，2011.

作者簡介：王菁菁（1993.08- ），女，漢族，安徽省蕪湖市人，西南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院本科在讀，財務(wù)管理專業(yè)，研究方向：企業(yè)會計與公司治理