陸正耀：汽車服務整合之王

談到“成功”這個話題，陸正耀說：“在做任何決定的時候，你要站在客戶的立場，多緯度去考慮問題。同時，對任何一件事情，都要進行有效的分析，最好把它計算出來。在下決定之前不能著急，要慢慢思考，不要著急下手，一旦下手了就要快。”

正是在縝密的思考后迅速做出決定，讓陸正耀取得了先機，一手將神州租車打造為中國規模最大、最具影響力的全國性大型汽車租賃服務企業。

受美國AAA模式啟發

1991年，陸正耀從北京科技大學畢業。一直是學生干部的他，順利進入了河北石家莊市的政府部門就職。可是，工作兩年之后，他發現做企業更適合自己的性格和發展。

令人羨慕的工作束縛不住陸正耀創業的沖動。1993年，他辭掉“金飯碗”，到北京中關村做起了通訊產品代理，一度成為朗訊和阿爾卡特在華的最大代理商。

對于陸正耀辭職的舉動，周圍的人，不論是單位同事還是家人都不理解，只有妻子義無反顧地支持他，給了他很大的動力。盡管壓力很大，但陸正耀覺得，可以選擇自己喜歡做的事情，能夠發揮自己的特長，總有一天會做出一番事業。

然而，在挖到人生的第一桶金之后，陸正耀漸漸發覺，沒有獨立的品牌，事業的發展會陷入瓶頸，無論如何也無法更上一層。

1999年，陸正耀趕上移民北美的熱潮，國外幾年的游歷讓他找到了事業戰略性的轉折點。

在美國這個“騎在四個輪子上”的國家，開車的人隨時隨地都可以感受到AAA（美國汽車協會）的服務。AAA采用等級會費制，會員繳納一定的年費取得年度等級會員資格，享受相應的會員服務。

陸正耀陷入思索之中。汽車產業井噴式膨脹的中國，對這種服務的需求還會很遙遠嗎？他堅定地告訴自己：“這就是我要尋找的未來之路。”

當陸正耀重返中國的時候，他的腦海里已經勾畫出了一幅再次創業的圖景。

經過調查，他發現好幾家在美國擁有數千連鎖店的大型上市公司，最初都不過是很小的家族企業，通過10～20年的發展，如雨后春筍快速成長起來。而在中國的汽車售后服務領域，還沒有類似的成功案例。

這一點讓陸正耀十分興奮。全力以赴轉向汽車售后服務市場，成為他的選擇。

陸正耀每走一步都極為謹慎。

2002年，他預備以救援服務作為切入點啟動，可是經過調查分析，發現成本過高，而此時中國的市場和政策環境都不足以迅速支撐起汽車售后服務市場。后來他又想用GPS整合高端客戶，但發覺形成不了規模效應。

經過前后一年多的調研，由于時機不夠成熟，陸正耀把啟動計劃暫時放進了口袋里，靜待機會的到來。

2005年，中國汽車產量達到570萬輛，成為全球第三大汽車生產國、第二大汽車消費市場。這意味著，中國將進入汽車售后服務市場的一個快速增長期。陸正耀感覺萬事俱備了，他一邊逐步結束原有的業務，一邊籌備新計劃。

2005年8月，UAA（聯合汽車俱樂部）的標簽開始出現在北京的街頭巷尾。

翻版不是一味模仿

UAA的出現，一下子攪動了中國汽車售后服務的市場格局。陸正耀不甘心僅僅當汽車服務市場的“鯰魚”，他正盤算著編織一個AAA的翻版。

UAA聲勢浩大的免費街頭活動，不僅吸引了消費者的眼球，還引來了風投的關注。陸正耀原本并沒有打算加快融資的腳步，畢竟多年積累的資金還是能撐幾年。真正令他倍感焦慮的是，AAA的模式被國內同行紛紛效仿，并憑此融到了資金支持。資本的毀滅力無須質疑，誰不害怕被上億的資金拍死呢？

在汽車俱樂部群雄逐鹿中，UAA算得上是后起之秀，卻大受風投機構的追捧。最終，UAA和聯想投資達成了合作。2006年7月，UAA獲得首期800萬美元的風險投資，在汽車售后服務領域掀起了一股融資浪潮。

美國AAA人人皆知，誰都可以去模仿，但所有的成功都不會是簡單的復制。AAA令眾多行業大佬俯首稱臣，靠的是4700萬忠實的會員。它們是會員利益的代言人，而不是某個企業的附庸，這是成功的根本。

對于在中國落地AAA模式，當然要結合中國自身的情況，不可一味模仿。陸正耀深諳這一點：“汽車售后服務平臺的搭建，在中國一定是要快速地切入市場，而不能效仿AAA總公司是公益性質、分公司是盈利性質的模式。要結合中國的市場特點。”

陸正耀認為，中國汽車售后市場整體上還處于一個初級階段，在這個日益膨脹的市場背后，缺少一系列真正規范化、高效率的運作空間。

“我們最迫切要做的，就是與時間賽跑，把現有計劃盡快執行到位。”陸正耀坦言并不擔心跟風者，“人越多市場蛋糕越大，最終受益的還是消費者。而UAA所要做的就是AAA模式的翻版。”

整合為王

2004年，攜程網仰仗酒店預訂業務整合的模式一躍成為納斯達克的寵兒，讓陸正耀看到了整合的力量。他心中竊喜，整合為王的時代來了。

攜程網依靠客戶整合的是酒店，而UAA憑借客戶整合的是汽車，兩者異曲同工。“這是一個整合的時代，整合力決定占有率，我就是要做汽車服務整合之王。”陸正耀說，“當別人在做專業，我在做整合;當別人在做客戶，我在做服務。單項服務質量是好，卻只是冰山一角。我們抓住客戶的一個點，帶起了汽車售后的一系列相關服務。”

完整意義的汽車俱樂部是全方位的服務性組織，能整合產業鏈中的全部環節，從而最大限度地為會員提供便利，這已成為汽車售后服務市場的全新態勢。

陸正耀認為，UAA不同于傳統的汽車俱樂部，它是一個能夠整合產業鏈中全部環節、最大限度為會員提供“安全、方便、省錢”服務的全方位機構。全方位就是指，只要是UAA的會員，撥打客服電話，UAA就可以提供涵蓋從救援、車險、維修、裝飾到旅游、金融、住宿等多層次的服務。UAA的一張會員卡，集成了汽車生活各方面的所需服務，與攜程卡同屬一個概念。

“市場沒有競爭不可能。關鍵在于自己先活下來，只有自己活下來了，才能談到如何打敗競爭對手。”面對競爭對手，陸正耀很坦然，“他做不好我收他，我做不好他收我。在競爭上，我們要采取一個開放的心態。”

談到將來，陸正耀說：“我這個人做事情比較專注，我們現在的任務就是要集中全部精力，把UAA做好，一個人一輩子能成就一件大事，已經很了不起了。”

無論是老瓶新酒還是改頭換面，UAA還是留下了足夠大的想象空間，正如陸正耀所言：“我們的目標，是把UAA建立成一個能夠改變和影響中國人的生活，特別是汽車生活的偉大公司。”

借力信息化安渡“寒冬”

“我的目的是賺錢。”陸正耀坦誠地說，UAA的贏利點不夠。

到2007年，UAA的營業收入已經達到了3.8億元，其中利潤近4000萬元。這一數據的背后，是220萬的會員以及遍布全國2700多個市縣的2萬多家救援公司、修理廠、4S店網絡。這個國內第一的規模，仍不能讓UAA擺脫“燒錢”經營的狀況。

汽車服務產品“尚未標準化”被認為是其中的關鍵，不同于攜程所提供的商旅品可以做到品質、價格甚至操作流程都一致。業內人士指出：在中國，駕車人和服務提供商之間是以“信任”和“彼此熟悉”為紐帶維系的，雙方就服務價格、質量等方面都有共識，“中介在這種模式中顯得多余”。

“會員費又收不上來。”陸正耀原計劃普通會員每人收取99元的年費，而VIP用戶則收取380元的年費;此外UAA也承諾不向合作單位收費。其收入結構中的90%來自于呼叫中心向會員銷售保險的返點，但車險市場一直都不好做。

在這種情況下，陸正耀的團隊開始尋找更易于落地的商業模式。

“當時我們在一起分析過各種機會，包括修理店和連鎖洗車。”聯想投資董事總經理劉二海說。舍棄這兩個選擇的理由也很簡單：修車不足以標準化，雖然4S店和路邊小店修的一樣，但卻無法取得相同的信任度;而連鎖洗車則“不足以規模化”。中國市場卻是汽車租賃的黃金市場，同時滿足“地方大、人多”這兩個先決條件。

對于陸正耀轉身做租車，外界傳言他的投資人很生氣。“可能因為投資人比較多，大家對市場發展的狀況和進度的理解都不盡相同。”陸正耀說，“但在中國，事情就是這樣，如果行動不快，可能就抓不住發展時機。”于是他選擇自己先出錢，做神州租車。

從2007年8月作出決定，神州租車在當年12月開始正式運營。而3個月后，其出租率已經超過了65%，公司的車輛從最初的100多輛增加到了1000輛，其運營的城市也從11個增長到了當前的30個。

“當時定下來要做租車時，我們就做了大量的準備工作。”陸正耀說，甚至運營手冊都早就寫好了。

粗看來，神州租車的模式被認為是對赫茲（世界排名第一的汽車租賃跨國集團）的模仿：駕車者只要提供身份證、駕駛證和信用卡就可以享受租車服務。

但每個公司都不能被復制，神州租車也不是赫茲。汽車租賃是個服務業，如何控制成本、進行有效投資，如何提高車輛的出租率以及在全國各個城市、門店之間進行資源有效配置，都是需要考慮的問題。

在經過大量調查和客戶對比后，神州租車把最初的目標客戶鎖定在了商旅人群，“經常在外出差的人出行頻次與租車需求都相對更強烈”。

神州租車的網站上經常會出現“順風車”信息。客戶如果租用“順風車”，把指定車型開到有需求的目的地，價格只要平常的三分之二。這些“順風車”就是基于系統的判斷：哪些城市需要什么車型、何種車型有富余，后臺據此自動生成調車建議單。

借力信息化手段，陸正耀迅速在全國鋪開了一張網。神州租車目前覆蓋中國境內各主要城市的機場、碼頭、車站、商業中心以及旅游景區。陸正耀認為，神州租車的模式，就是“汽車租賃領域的全國連鎖店”：各個門店的主要功能是提車和還車，“總部對各門店也有很強的控制力”。

正在神州租車發展得如火如荼之際，考驗也隨之而來。2008年下半年，金融危機爆發，使得其一度倚賴的商務人群減少，直接就導致了汽車租賃行業租車率明顯下降。

需求不足、規模也無從擴大，這時候全世界的投資商都捂緊了錢袋，這對于“要花錢買車”的神州租車而言，無疑是一次打擊。“2008年之后，神州一度陷入了停滯。”

2009年春節前，陸正耀召集在京的部分員工聚餐，當時大家都面色凝重，而陸正耀也提出要商討方案“過冬”。之后，神州租車開始有意識地壓縮成本，沒有大規模進行廣告宣傳，辦公室也從國貿搬到了東北角的望京。

而在接下來的租車傳統淡季2月和3月，神州租車的出租率，卻超過了2008年的同期水平，“一到周末就滿租”。更為重要的是，即使在低潮期，他們的“整個網絡框架、運營以及團隊都是完整的”。目前神州核心的6人團隊中，有5人是UAA時期的創業伙伴。

UAA的前期鋪墊，或許可以解釋神州租車的逆市增長。在神州租車籌備階段，UAA就為其提供了客戶數據，這是最寶貴的資源。UAA的會員和神州租車的客戶重合度高達70%以上，這些人已經習慣了UAA的全國性服務救援網絡，這也成了神州租車現成的資源。

除提供看得見的支持外，UAA也在車輛調度、運營、維修、保養乃至二手車交易等方面積累了運作經驗。“這是神州租車目前獨一無二的資源。”華興資本合伙人杜永波說。

這種優勢，也為神州租車帶來了眾多合作伙伴，“因為他們也需要覆蓋全國的網絡”。

如今，神州租車已在全國169個主要城市擁有1000多個服務網點，車隊規模近13萬輛，服務的個人客戶近百萬名，企業客戶數千家。

（本刊綜合整理）