淺談軌道交通運營組織

顧毅

摘 要：隨著城市化進程的不斷加速，軌道交通日益成為民眾出行的首選。上海軌道交通起步相對較早，其中樞運營組織經過了多年的發展、變革、完善，已經形成了跨專業的指揮、協調體系，該文就這一組織的產生、演變、發展、變革的環境、問題、過程、結果進行剖析，并且在最后提出分權的思路。

關鍵詞：軌道交通 運營組織 變革

中圖分類號：U239 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）03（c）-0211-02

上海軌道交通事業已經發展了近30年，其運營組織擁有眾多特色和經驗，值得我們探索與研究。上海軌道交通在成立之初以及在日后的發展過程中，通過不斷努力和探索，最終成為城市公共交通的樞紐。任何一種運營模式有其優點，也會有其弱點，重要的是它必須符合社會與企業的發展要求。先進運營組織理念不是一成不變的，而是發展變化的，需要去努力探究。多年來上海軌道交通運營組織體系結合時代發展，嘗試創造更高的社會價值。

1 概述

1.1 研究背景

在擁有兩千萬人口的上海，城市軌道交通已經成為公共交通運輸系統中重要的組成部分，以其快捷、高效、方便、安全的特點，吸引著越來越多的市民與慕名而來的乘客。城市軌道交通亦不同于其他公共交通系統，技術含量高、專業部門眾多、系統相對封閉等特點帶來了運行組織與多部門協調的困難。

1.2 研究意義和目的

旨在運營期間能以優良的管理、周到的服務，按照企業運作要求管理好企業，組織軌道交通正常運營，并且做好固定資產的管理，安排下屬部門做好客運服務，牽頭開展各設備系統的維護和檢修，從而創造較好的經濟效益和社會效益。

1.3 研究方法和框架

研究框架和研究方法的對象完全是按照原有與現有的各個軌道交通（或稱地鐵）運營組織部門發展歷程與當時處境進行敘述與剖析，首先給出想要研究以及敘述的社會問題，然后試圖回答所要研究或所要解釋的問題。比如：為什么地鐵的運營組織需要那么多次改革，為什么需要分權等等，以上這些問題看起來非常不一樣，沒有相互的聯系，但研究這些問題的基本分析框架卻可以是一樣的。基本上由以下五個步驟組成：（1）社會環境，（2）發現并嘗試解決產生的問題，（3）初步解決，（4）后續影響，（5）進行評估比較，提出設想。

2 上海軌道交通運營組織的產生

2.1 社會發展與規劃催生新的交通系統

2.1.1 上海軌道交通的誕生

早在1956年8月，上海市政建設交通辦公室向市人民委員會提交《上海市地下鐵道初步規劃（草案）》，上海地下鐵道建設開始提到市領導的議事日程。1958年8月，上海市地下鐵道籌建處成立，同樣以“平戰結合”的功能要求，對上海地下鐵道開始規劃設計、方案論證和試驗研究。1960年2月，上海市隧道工程局在浦東塘橋開始作盾構掘進試驗。1964年后，上海市委決定結合戰備在地鐵規劃線上的衡山路段與漕河涇地區實施地鐵擴大試驗工程，但由于種種歷史和技術原因終止。

隨著80年代上海道路交通問題的日益突出，市民出行與道路承載能力的矛盾日益顯著，新的城市規劃也迫切需要長距離、大運量的運載交通工具——即城市南北快速交通系統，因此軌道交通再次被提上議事日程。終于在1985年，上海市地鐵公司成立，接替上海市地下鐵道籌建處進行地鐵工程項目可行性研究。1986年，市政府向國務院上報建設新龍華至新客站地下鐵道的請示報告，隨即批準立項。1988年，國務院批準工程可行性研究報告，同時成立上海市地鐵工程建設指揮部，組織實施工程建設。1989年，中德（當時的聯邦德國政府）雙方正式簽署了地鐵?？钯J款協議書。1990年國務院正式同意，上海軌道交通——地下鐵道工程（即今錦江樂園至上海火車站）開工興建，全長16千米，設車站13座（地面車站2座、地下車站11座），在線路南端的新龍華設車輛段（后為東亞最大的梅隴基地）。建設規模按高峰小時單向通過能力6萬人次設計，采用大容量8節編組的電動客車，最高限速80公里/每小時，2分鐘間隔運行，并且建設標準參照80年代建成的香港和新加坡地鐵模式，達到80年代中期國際水平，于1993年起試運營。

2.2 由政府組建的軌道交通運營組織

當時的上海地鐵總公司實際上與上海市地鐵工程建設指揮部是“一個班子兩塊牌子”，上海地鐵總公司承擔實際運營責任，并且由總經理負責，其下設總調度所，直接接受總經理指揮，在日常運營中代表總經理實際控制協調地鐵運營，各部門的各項運營業務直接接受總調度所以及所下屬調度室的指令，而一線的運營信息直接上傳至總調度所，因為管理層次少，所以信息速率很高。

總調度所下設行車、客運、環控、電力、票務、施工統計等專業調度負責專業事項，同時設有技術部與所部，負責專業拓展與技能審核，并且在日常工作中對其他部門進行工作協調與業務管理。

2.3 運營組織的目標

當時上海地鐵總調度所目標就是：監督、監控各個車站與列車的實際運營情況，編制列車運行圖，簽發調度命令，并且在故障狀態下進行人工干預，協調審批夜間維護施工，維持地鐵系統的日常運營。

2.4 運營組織對社會問題的初步回應

上海地鐵的建成使得上海城市規劃得以實現，原本在60年代只是鎮的徐家匯得到迅速發展，擴建成為了城市副中心，地處閔行的莘莊成為了人口最多的鎮，中山公園發展成為十大商業中心之一，地鐵1、2號線改善了城市內部的交通環境，市民出行得到了便利。當時的運營組織主體——總調度所，承擔著運營安全的重要職責，在控制著全長65公里的運營線路，日均客流量接近100萬人次的條件下，沒有發生過一起安全責任事故，得到了社會各界的贊譽。

3 原有的軌道交通運營組織所出現的問題以及處理

3.1 行政機構對運營組織的影響

當時的上海市政府以及下屬相關部門是軌道交通的運營與建設的監管方，其中上海市原交通局是主管部門，負責制定和提出軌道交通發展戰略與相關配套的政策，參與編制可行性報告；原上海市計委、市建委負責軌道交通發展戰略和相關政策的平衡與協調，市規劃局負責組織軌道交通路網的規劃和匯總軌道交通線路相關專業的規劃控制，而相對應的總調度所在突發情況時需要將事件通報市交通局，并且接受相應行政指示。

3.2 原有運營組織的問題

3.2.1 地鐵建設項目過多

由于在軌道交通大發展的條件下，作為運營單位的總調度所在實際工作中，難以有效配合審核，比如原先的地鐵一號線，施工調度（計劃員）需要審核安排100個以上的運營期間以及夜間的施工計劃，但由于缺乏基建、電務、通訊、法律等方面的專家與部門，其對于夜間整修、擴建施工難以應對。

3.2.2 原有的以總調度所承擔一切運營需求有些力不從心

地鐵運營依靠多部門的協調配合，現場的實際信息雖然能夠迅速地直接傳達到總調度所和調度室，但是所產生的信息往往是不能夠完全處理的。因為傳達上來的運營信息過多，造成了信息堵塞，而調度的編制相當精簡，在當時沒有計算機協助的情況下來不及處理。

3.2.3 各個專業沒有有效的協調

在軌道交通的整個體系中，通號、車輛、工務、客運、乘務都是專業性很強的行業，跨行業幅度較大，若出現問題，不能夠即時解決，往往是治標不治本，這對于高密度、準點運營的軌道交通行業是不相符的。

3.3 運營組織的發展以及中樞的產生

2000年的改革之后，新的軌道交通運營單位組織體系經審核批準成立了網絡監控中心。該中心的最高職責是確保全系統的正常運營。優點是集中指揮控制，快速協調全部軌道交通路網運能，尤其是在網絡化運營的時期，高效集中統一的指揮更為重要，在必要時還是全市的軌道交通應急指揮和協調中心，這個中心除了指揮各運營線路之間的協調配合，向有關部門和領導報告外，還要協調軌道交通與其他行業之間的配合與聯合行動。

這樣各個線路的控制中心可以負責各條線路的運營指揮與協調，總的協調由網絡監控中心負責，解決了運營需求力不從心的問題。

4 新問題的產生以及解決思路

4.1 新問題的產生

由于在實際運營管理與協調中，網絡監控中心（COCC）眾多相關業務的分管與執行人員只有一人，造成了既是負責人又是辦事員，導致人員疲于奔命，無法有效進行系統工作的推進，也造成關鍵職能弱化甚至缺失，并不能體現“精簡高效、專業分工、責權對等”的基本原則。

在網絡化運營的今天，每條線路都有獨立的控制中心，雖然用地規模、建設投資、設備成本較大，但其運營管理覆蓋面積廣、信息交流流暢、獨立管理經驗豐富、專業人才集中。在實際工作中，由于COCC對每一條線路的每一個細節不甚了解，對線路的指揮和維護工作受到一定制約，影響了工作效率，這對于“N+1”（N個線路控制中心，一個網絡監控中心，網絡監控中心是建立在上海交通路網發射狀和環線狀結合拓撲結構基礎上）的格局規模是不利的。

4.2 解決思路

我們在實際工作中體會到：軌道交通的運營組織需要下放指揮權，減小管理幅度，從而提高工作效率，獲得更高的效益。如果在這一方面進行分權，使線路的控制中心有足夠的單一指揮權利，并且由COCC制衡與協調，那么相信在分權后更能適應網絡化運營特征，充分利用基層人員與物力資源配置，完善管理體制、信息管理、有條件地精簡系統，實現資源共享和綜合利用。

5 結語

城市軌道交通已經成為公共交通運輸系統中重要的組成部分，是城市交通系統的骨干。軌道交通以其安全、快捷、高效的特點，吸引著越來越多的市民與慕名而來的乘客。發展軌道交通是一種“戰略節約”，可以說是百年大計，并且城市軌道交通運營組織亦不同于其他公共交通系統，技術含量高、運行時間長、專業部門多、資金密集度高、系統相對封閉等特點帶來了運行組織與多部門協調困難。

運營組織歷經風風雨雨、不斷改革，逐漸成為高效、精簡的組織。展望未來，由于軌道交通事業的蓬勃發展，因此運營組織的精細化分權將逐漸展現其重要性。相信在不久的將來，軌道交通運營組織將更加高效、完備，更能適應時代發展，創造更高的社會價值和經濟效益。

參考文獻

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