項目管理國內模式與國外模式的比較分析

劉文濤

[摘 要]隨著建筑行業全球化的發展趨勢，國際市場逐漸開放，項目競爭越來越激烈，國際上的項目管理模式越來越成熟，我國對項目管理的實踐和研究起步比較晚，為了我國的項目管理模式能夠與國際化水平接軌，仍需加強改進、不斷完善。文章首先簡單介紹了五種國際項目管理模式，其次對國內外的項目管理模式進行分析，提出我國項目管理模式存在的問題，最后提出完善我國項目管理模式的相關對策。

[關鍵詞]項目管理模式；國內外；比較分析

1 國際項目管理模式

1.1 傳統項目管理模式（DBB 模式）

傳統項目管理模式是國際上最早被廣泛普及和使用的項目承包管理模式之一，是最為通用的管理模式，按照設計、招標、建造的順序實施工程項目，在招標之前圖紙已經設計好了，業主可以自由選擇咨詢、設計和監理方，進行有效的控制設計要求，比較清楚項目的各項費用支出情況。但是項目周期長，前期投入準備和業主管理費較高，合同變更時索賠較多，對項目管理產生一定的影響。

1.2 建筑工程管理模式（CM模式）

建筑工程管理模式又稱快速軌道管理模式、階段發包管理模式，分為代理型CM和風險型CM。在項目初期就選擇專業、有經驗的工程管理單位，由業主委托專業的項目經理人對工程的可行性研究、設計和施工過程進行管理，將項目建設分階段實施，加快項目施工進度，縮短工程周期，降低項目建設投資的風險，減少項目回收期，但是分項招標使得項目的承包費用提高。

1.3 建造—運營—移交管理模式（BOT模式）

BOT模式是20世紀80年代國外興起的，是一種依靠私人資本的政府基礎設施建設的融資、設計、建造和經營的項目管理模式，具有政府支持的基礎設施建設和市場運營環境，項目優惠政策和融資渠道較多，由項目公司實施建設，并負責項目運營管理和貸款本息償還，在協議特許期滿之后再將工程項目無償地移交給國家政府。該項目的資格預審和招投標程序都比較復雜，建造方需要具備很強的經濟實力。

1.4 項目承包管理模式（PMC模式）

項目承包管理模式是由項目管理承包商對工程的整體規劃和項目定義進行全方位的管理，對項目的試運行、設計、采購等工作不直接參與，將初步設計和施工圖設計分開進行，有利于協調、監理項目的設計和施工管理工作，縮短項目施工工期，能夠有效地節約業主的項目投資成本，積累專業化項目管理隊伍，精簡項目管理機構。

1.5 Partnering模式

Partnering模式是指項目參與方相互信任、資源共享，共同實現一種短期性或長期性的相互協定，獲取各方利益最大資源效益，減弱項目參與各方的利益沖突，共同建立項目目標，組建項目管理小組，該模式注重良好的合作關系，共同解決問題、承擔風險和成本。

2 國內外項目管理模式比較

我國對工程項目管理模式的研究與實踐起步較晚，與國外先進、成熟的項目管理模式相比，仍存在許多不足之處，了解和掌握國際通用的項目管理模式，并結合我國實際國情探索有效的管理模式，提高我國建設行業的國際競爭力，向國際化項目管理模式發展。

2.1 國外項目管理模式現狀

項目管理是一門新興的科學研究對象，1965年成立第一個國際性、專業性的項目管理研究組織，迄今為止，國外項目管理模式已經十分完備、成熟。隨著現代化信息技術的發展和國際性競爭趨勢，國外項目管理模式具有全球化、多元化、科學化的發展方向，國際間建設工程項目的合作貿易情況日益增多，項目管理模式獲得了高新技術產業的關注，并延伸到各行各業中，突顯項目管理適應面之廣泛。國外注重項目管理人才隊伍的培養，開展各項項目管理的專業培訓機構，對管理人員的專業能力和綜合素質要求較高，計算機軟件系統開發相對完善，提高了項目管理的水平和效率，實現現代化、科學化發展。

2.2 國內項目管理模式現狀及存在的問題

通過近些年的不斷摸索、研究、實踐，國內項目管理模式已經取得了顯著的成績，化工、交通、能源等大型工程項目逐漸增多，帶動了我國市場經濟的長期可持續發展。但由于管理不規范、體制不完善等原因仍存在許多問題，如工程材料質量不過關、拖延項目施工工期、費用支付使用不合理等都嚴重影響了我國項目管理的發展，對社會、國家造成了一定的損失。

2.2.1 項目管理模式的法律法規不完善

我國項目管理模式的法律法規不健全，相關政策體制不完善，工程項目管理和工程總承包的相關法律法規不明確，管理過程中由于權責引起的問題無法得到準確、及時的解決，缺乏完善的工程項目監理制度，項目管理實施辦法相關規范性文件缺乏可操作性，不夠全面具體。

2.2.2 建筑企業自身管理原因

建筑企業的組織結構柔性較差，不能隨著項目的變化而采取相應的變化，各相關部門之間的溝通不及時，缺乏靈活性，工作效率較低，企業現有的組織結構和服務水平無法滿足全方位的項目管理模式需求；同時具備專業技能和實踐經驗的復合型項目管理人才較少，缺乏人才引進、培養機制，績效激勵制度不健全，人才流失嚴重；忽略項目質量成本管理，資源配置不合理，對工程質量監控重視程度不高，安全事故較多，對社會造成了影響，企業信譽下降。

2.2.3 小型企業無法與國際市場接軌

我國近年來興起了一批私營建筑企業，與大型國有企業相比經營規模較小，商業人際往來較少，不具備市場化、國際化的競爭實力，綜合經濟實力水平和項目服務管理水平較低，無法與國際市場進行有效的接軌。

3 完善我國項目管理模式對策

3.1 適合我國推廣的項目管理模式

推廣BOT模式，加強我國基礎設施建設，拓寬外資引進渠道，提高項目資本運作效率，有利于我國政府對重大工程項目的宏觀調控管理；推廣項目承包管理模式，PMC模式是一種相對成熟的工程承包模式，主要由承包商承擔項目管理工作，業主只需對關鍵性問題進行決策，加強承包商設計統籌管理能力，規范分包、轉包管理工作，該模式符合我國當前情況，應大力推廣項目承包管理模式在我國項目管理中的應用；發展組合模式Partnering與項目承包管理模式的組合，充分利用兩種管理模式的特點，實現業主與承包商之間的合作共贏關系，加強合同管理，建立健全的監管機制和違規清退機制，避免出現各方誠信問題，節約項目管理成本，縮短工期。

3.2 加強項目管理模式相關法律法規建設

我國項目管理模式應加強相關法律法規建設，結合我國實際經濟發展情況，完善相關政策體制，明確工程項目管理和工程總承包的法律法規，將管理、事故責任落實到具體管理人員，使項目管理模式有法可依。加強工程項目監管工作，制定可操作性強的實施辦法，并加強相關法律法規和政策的執行力度。

3.3 加強建筑企業自身管理建設

我國建筑企業的組織機構多數是直線職能制管理模式，應隨著項目管理需求合理調整組織結構，要求具備彈性生產力、剛性產業結構，加強各部門之間的配合、協調能力，降低行政成本，提高全方位的服務管理水平；建立健全的項目管理復合型人才引進制度，加強人才專業技能培訓管理，定期組織學術交流講座活動，學習先進、成熟的國內外項目管理模式，加強績效考核制度，并將考核結果與年終獎和晉升相掛鉤，提高項目管理人員工作的積極性；加強項目質量成本管理，嚴格執行施工程序，加強質量和安全監控管理，降低項目安全事故發生頻率。

3.4 加快與國際市場接軌速度

我國應擴大私營建筑企業的經營發展規模，國家要加大對中小型建筑企業的扶持力度，對其提供相關稅收優惠政策和財政補貼政策，擴寬企業融資渠道，加強與國內外建筑行業貿易合作關系的建立，增強自身經濟實力，加快與國際市場的接軌速度，提高國際建筑行業市場的競爭力。

4 總 結

通過對國內外項目管理模式的比較分析，了解我國項目管理存在的問題，參考國際成熟的項目管理模式案例，選擇符合我國市場經濟發展情況和國際慣例的管理模式，有效實現項目各參與方的經濟利益，提升我國工程項目在國際上的競爭力，促進建筑行業健康、快速發展。

參考文獻：

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