醫院成本控制與精細化管理

劉永珍

醫療行業競爭已經進入白熱化階段，醫院成本控制和精細化管理的重要性日益凸顯，本文基于醫院成本控制現狀及精細化管理內涵，對構建醫院成本精細化管理體系的必要性以及相關對策進行探討，以期實現醫院管理工作的科學化和規范化。

隨著新醫改的進一步深入，縣級公立醫院正在逐步回歸公益性，其在堅持公益性的同時也必然要造成支出的加大，而就目前醫院管理來看，取消醫院“以藥補醫”以及政府投入的不足，嚴重影響到醫院運營的平衡發展，在此背景下，增收節支，加強成本控制，走成本精細化管理道路，已經成為醫院謀求可持續發展的必然選擇，現階段，對醫院成本控制及精細化管理的相關問題進行分析和探討，有著重要的現實指導意義。

一、醫院成本控制現狀及精細化管理要求

醫院成本控制現狀。成本控制指的是對費用、消耗和經營三個方面成本的控制，醫院成本控制有其自身的特殊性，其服務項目繁多、核算方法復雜，同時又具有多邊性和不可比性，新業務的開展以及新技術的應用都會引起成本結構的變化，這也給醫院成本控制帶來了很難困難，隨著新醫改的深入進行，藥品要保證平價及零差率、大型醫療設備的收費需要下調，與此同時人員的工資又要增長，而財政差額撥款又很有限，這“一下一上”使醫院面臨著較大的成本壓力。為減輕自身的成本壓力，醫院越來越重視成本控制，成本管理已經成為醫院管理極為重要的組成部分，然而實際工作開展并不順利，且成效甚微，醫院長期形成的條塊化、零碎化的管理結構、基礎工作存在較多盲區、信息化建設又相對滯后，等等，致使醫院成本精細化管理無從下手，受到嚴重阻礙。

具體來講，醫院成本控制存在的問題可概括為以下幾點：規章制度有待完善，成本控制應有章可循，而醫院相關制度建設滯后，因過于籠統和缺乏針對性，現行規章制度往往事與愿違，形同虛設，未能真正發揮應用的作用，其自身存在的披露，也使得相關工作缺少參考標準，管理混亂不堪；成本控制意識和內控力度不強，醫院財務管理處在相對寬松的環境中，財務人員的整體水平不高，并不具備成本控制意識，這嚴重影響到成本控制的內控力度，很多管理細節因無具體的控制措施，相關人員有抱著“事不關己，高高掛起”的工作態度，對一些細節問題置若罔聞，對于醫院成本管理的建設較為不利；重視實物管理而輕視價值管理，醫院在加快信息化、現代化進程中，需要引進一些新型設備和衛生材料，其在醫院總成本中所占比例較大，在成本控制過程中也尤為重視實物管理，但是一味追求“高、精、尖”，也使得一些設備閑置，一些常用設備平時又不重視保管和維護，無形當中造成了很大的浪費。

醫院精細化管理的要求。醫院精細化管理就是將精細化理論、方法引入醫院管理工作中，就成本管理而言，其要達到的目標是操作、控制、核算、分析以及規劃的精細化，保證成本的最低化和收益的最大化，這實際上是資源優化配置的過程，涉及到藥品成本精細化、人力成本精細化等諸多內容。醫院成本精細化管理具有全員化、職能化、過程化和標準化四個特點，即在縱向上將成本指標進行層層分解，在橫向上再加以具體控制，充分發揮各職能部門的專業優勢，對成本控制的整個過程進行精細化預算、分析、核算和控制，并通過成本信息反饋和考核，最終確立其規范化的管理標準。從醫院成本控制角度來看，精細化管理便是其分工的精細化和服務質量的精細化，是提高自身管理水平的必然選擇，其具體要求是達到管理工作的制度化、程式化和具體化，通過健全的內控制度和強有力的執行，確保各崗位、各流程都能夠發揮其在醫院中存在的應用價值和作用，實現醫院資源配置的最優化、效益的最大化。在新醫改背景下推行成本精細化管理，是醫院調整自身運行機制、適應當前市場競爭的需要，同時也符合《醫院財務制度》和《JCI醫院評審標準》中的具體要求，是醫院開源節流、提高成本運行效率和自身可持續發展的必由之路。

建立醫院成本精細化管理體系的具體對策

做好成本控制的基礎工作。醫院現行財務管理模式已經無法適應成本精細化管理的發展，需要對整個管理機構進行調整，確立新的機構管理模式，如成立財經管理中心，由該結構統一負責管理醫院的成本預算、核算及控制等財務管理工作，保證財經管理工作的一致性，實現數據資源共享，提升成本管理的整體水平。機構管理模式確立后，需對人員進行合理配置，對其進行職責分工，資源共享應通過搭建信息平臺來實現，即加快醫院各項管理的信息化進程，在次基礎上搭建人力資源調控、物資流動管控和經濟效益核算三大系統，實現醫院“人、財、物”的統一管理，使藥品、醫療消耗以及非醫療耗材歸于一處，對其進行集中管理，在重視實物管理的同時還要關注價值管理，加強固定資產成本控制的同時，還要強化流動資產的成本控制，流動資產具有流動性大、周期性短的特點，其價值或在一次使用中耗盡、或在使用過程中發生轉移，應盡量避免浪費、積壓、占用等情況出現，確保物資管控與賬務的一致性，為成本精細化管理體系的建立奠定堅實基礎。

建立和完善成本管理制度。成本控制是財務管理的核心內容，而財務管理又是整個醫院管理的核心內容，從近期效果來看，推行成本精細化管理必然要涉及到各個部分，關系到所有人員的切身利益，從長期效益來看，實則關系到醫院的可持續發展，要想保證醫院成本得到有效控制，必須要想相適應的成本管理制度，使醫院全體人員都能擁有具體的參考標準，在實際工作中能夠有的放矢，如對醫療器械購置進行限制。批量衛生材料采購成本的控制等。成本管理規章制度應包括兩方面內容，一是綱領性文件，旨在明確成本管理的依據、任務、形式等；二是操作性規范，為相關工作的開展提供指南，如對藥品、人力、設施設備等成本的核算細則，關于資產管理、人員管理、績效考核等系統化制度。為保證成本管理制度能夠發揮其應用的作用，除依靠強有力的推行力度外，提高醫院全員成本控制意識也尤為重要。

優化設計精細化管理流程。成本管理包括成本預算、分析、核算和控制四個環節，成本精細化管理即是對這四個環節精細化的過程，其中，成本預算主要做好基本公用費、人員發展費用和醫院發展費用三方面費用支出的預算，同時財務部門有愛哦對成本預算進行有效監管，確保成本預算逐級下達、層層分解、分級授權控制；成本分析主要是對影響醫院成本的各種因素進行考察，包括醫院規模等宏觀因素和生產率水平等微觀因素；構建成本核算管理體系，通過院級成本核算、科級成本核算以及醫療服務項目成本核算，層層把關，優化成本核算流程；成本控制是整個精細化管理的核心環節，涉及到細節也最多，以藥品成本控制為例，包括藥占比管控、藥品采購成本管控、儲存成本管控等，應嚴格按照成本管理制度開展工作，找準降低成本的切入點，保證成本控制渠道的暢通。

綜上所述，在市場經濟以及新醫改背景下，醫院需要參與到市場競爭中，而醫院之間的競爭，歸根結底仍是成本的競爭，想要在市場經濟中不斷提升自身的競爭力，“以藥養醫”等方式無異于飲鴆止渴，最有效的途徑莫過于采用“低成本可持續”的發展策略，通過低成本來獲得高收益，而控制成本的主要手段便是精細化管理，即建立起醫院成本精細化管理體系。

（作者單位：山東省青島市黃島區人民醫院）