全面深化改革視野下的高校職員制建設的思考

謝冰

習近平總書記在江蘇調研時提出 “全面建成小康社會；全面深化改革；全面推進依法治國；全面從嚴治黨”，“四個全面”成為以習近平為總書記的黨中央治國理政的全新戰略部署。我國經濟發展進入新常態，各個領域的全面深化改革也在向著深水區涉進，如何認識新常態，適應新常態，引領新常態，作為承擔人才培養、科學研究、服務社會職能的高校無論在理論或實踐上都應該走在時代的前列，為適應高校改革和發展，不僅要把師資隊伍建設好，也需要建立一支高素質的管理人員隊伍，任務迫在眉睫。

一、高校職員制度的發展軌跡

職員是事業單位的行政事務管理人員。高校職員是學校里擔負領導職責或管理任務的人員，屬于管理崗位。高校職員制度是依法為高校擔負領導職責或管理任務的人員設計的人事管理制度，如設崗依據、范圍和程序，崗位類別、等級、職責、聘用、考核、薪酬等方方面面等內容。高校實施開展的職員制度，是伴隨著我國改革開放，伴隨著國家的教育事業的改革發展而推進的。“職員”的稱謂最早在國家正式文件中見注于國務院《關于機關和事業單位工作人員工資制度改革問題的通知》（國發【1993】79號文），文件提出“事業單位的管理人員，根據自身特點，在建立職員職務序列的基礎上，實行職員職務等級工資制”；1995年頒布的《事業單位工作人員考核暫行規定》（人核培發【1995】153號），要求 “事業單位按照德、能、勤、績四個方面的內容對職員、專業技術人員和工人進行考核”，這是在政府正式文件中第一次直接將事業單位管理人員稱為“職員”。在隨后頒布的《教育法》、《高等教育法》以法規形式確定實施職員制。《教育法》第35條規定：“學校及其他教育機構的管理人員，實行教育職員制度”；《高等教育法》第49條規定：“高校的管理人員，實行教育職員制度”。2006年依據《事業單位崗位設置管理試行辦法》（國人部發【2006】70號）規定，事業單位崗位分為管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三種類別。目前高校職員主要實行“十級制”，基本將高校職員的崗位職責、專業水平和工作完成情況進行了分類，在職級上明確了事業單位領導職務與其他職員的界定。2010年公布的《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》指出，“要分類推進事業單位人事制度改革，取消事業單位實際存在的行政級別和行政化管理模式，并且明確指出要“對事業單位管理人員要全面推行職員制度”。

在此以前高校主要依據中發[1983]9號規定，根據根據個人的工作年限、學歷等因素，在黨政管理干部中，除各級有領導實職人員崗位外，設正副處級調研員、正副科級調研員（后頒文取消這個崗位設置）、正副主任科員、科員、辦事員等職務，基本上一人一職。

二、現行職員制存在的不足

1.管理崗位的雙軌制管理及引發的不可克服的矛盾。高校發展不僅要有師資隊伍的發展，同時對管理隊伍也提出了更高的目標和要求。目前在高校的三支隊伍中（專業技術人員、職員、工勤人員），由于種種原因，只有管理人員這支隊伍尚未正式建立起相對獨立的專業化管理序列。管理崗位上工作人員或走行政系列，或走研究系列，或走教師系列，人員結構復雜，同一崗位人員有執行行政系列薪酬的，有執行專業技術職務系列薪酬的，且專業技術職務有高級職務的，有中級職務的，以致形成同工不同酬，甚至領導薪酬低于被領導者（這主要是專業技術職務薪酬標準高于相當職務職員薪酬標準）。管理體制上職稱職務雙軌制管理模式，管理人員或參照專業技術人員管理模式，或者是套用國家行政模式進行管理，造成管理模式混亂、技術職務混雜、考核標準不一，模糊了高校管理人員有別于專業技術人員、工勤人員的自身職業特點、成長規律和崗位責任，導致職責不清，甚至影響責任的落實。同時又“會對事業單位專業技術人員的價值取向產生不正確的引導，導致一部分人不安于專業技術性工作”【1】。

2.晉升渠道狹窄，缺乏有效的競爭、激勵機制。現行“十級“職員體制在崗位設計上，制定了一些紅線，規定高級職員占職員總數不超過35%，且五、六級比例為1：2，許多高校在操作實施時，原則上根據職務職級相互對應分配高級職員崗位，以致很多高校“中層正副職管理人員就占去了五、六級職員半數以上職數”【2】，使得可供競爭的高級崗位十分有限，導致職員晉升通道狹窄。一些高校針對管理人員實行專業技術職務評聘存弊端現象，對這部分人員不再實施專業技術職務的評聘工作，致那些在管理崗位上工作，特別是年輕學歷較高、有一定潛質尚未取得專技術職務的人員，在目前這種職員晉升制度的設計下，既失去了專業技術職務的晉升機會，也在職員系列晉升中難有發展。這對管理隊伍的發展穩定，對學校的發展極為不利。其次事業單位崗位設置管理試行辦法對專業技術分等劃得很細，充分考慮和精心設計，而管理崗位等級跨度大，等級分的很粗，加之名額的有限，“天花板”現象十分突出，有的高校職員七級就是頂了。第三現行“十級”制度在設計時有瑕疵，如同是新參加工作的兩位博士研究生，一位在專業技術崗位，另一位在管理崗位，在管理崗位的，約定考核期滿，依據四川省人事廳《關于事業單位新招聘的管理人員聘用職員崗位有關問題的處理意見（試行）（川人發〔2009〕14號）“獲得博士學位的研究生，可以直接聘用七級職員崗位”與晉升專業技術職務相比，博士畢業后兩年就可晉升高級專業技術職務，他假設要晉升到六級職員至少要4年。

3.管理人員發展規劃性差、培養措施不力。高水平大學，一方面有一支高素質的師資隊伍，另一方面高素質管理隊伍也是必不可少的，建設與時代要求相適應的現代大學管理制度，迫切需要探索建立和形成一套適合高校管理隊伍職業特點的管理制度與運行機制，目前職員隊伍建設在制度上存在規劃性較差，重使用，輕培養現象。許多高校在自己中長期發展規劃（綱要）中，基本只有師資隊伍的建設發展舉措，對管理隊伍的發展規劃較少或基本沒有，管理工作常被看做是輔助性的工作，不被重視，對管理隊伍的培養缺乏長遠規劃。

三、解決的關鍵點

習總書記指出：“國家治理體系和治理能力是一個國家制度和制度執行能力的集中體現。國家治理體系是在黨領導下管理國家的制度體系，包括經濟、政治、文化、社會、生態文明和黨的建設等各領域體制機制、法律法規安排”。這些關鍵點的解決既需要國家層面在政策上的支持，也需要高校自身不斷改革，化解問題。

1.把握頂層設計，處理好與循序漸進的辯證關系。深化高校人事制度改革，既要有前瞻性的頂層設計，又要有具體實施措施。當前高等教育進入發展的關鍵期，改革的深水區，也是矛盾的凸現期。教育部從2000年12月就陸續在六所部屬院校開展職員制的試點工作，在地方上，江西、四川等地于2012年陸續開展了事業單位職員制的試點工作，同時一些高校也紛紛將職員制度納入人事改革，探索符合自身特點的職員制度。但由于國家在頂層設計上相關政策不配套，高校職員制改革目前仍處在試點階段，尚未全面推開，說明這項工作的復雜性、艱巨性。“聘用制改革旨在打破固定身份制，轉換用人機制，如果改革引發出新的身份制，帶來新的社會不公平，那將給這一改革帶來毀滅性打擊。”【3】

2.精細化的崗位設計。目前高校普遍實行的“十級”職員制，由于上崗條件、崗位職責、崗位考核等太過寬泛、籠統，不是基于崗位評價來明確各崗位的位置關系，沒有體現管理崗位的價值，只是原來的職務工資體系的一種翻版而已。管理在管理學中的定義是：通過計劃、組織、領導、控制等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。因而在這些崗位工作人員，理所當然的就既有管理任務，也有服務的性質，很多工作都很難加以量化考核。不好量

化不等于不作要求，因而前期的對崗位職責的深入分析，目的明確的工作標準的擬訂，是做到管理人員實施客觀、科學的績效考核的基礎。隨著改革的全面深入，社會主義市場經濟的建立和完善，高校內部管理體質也逐漸有簡單分工到比較高級的精細分工，日趨復雜和完善，這就崗位的設計提出了更高的要求，進行科學地崗位分析，真正的將管理崗位自身的特點、規律抓住。

3.健全績效考核機制，撬動職員制的實施。考核就是通過系統的方法與原理，對管理人員在職務上的工作行為和工作效果。通過考核，引導管理人員強化崗位意識和績效意識，關注自己的貢獻，以期可達到職員制所要實現的那種以崗位為中心，而不是以身份為中心實施管理的狀態才是目的，它只是手段不是目的。考核要注意將平時、年度、聘期的考核相結合，注意高校職員崗位所從事的管理或服務工作的多元性，各類崗位之間工作性質、特點，也存在著較大的差異，要將平時考核、年度考核和聘期考核相結合，將單位考核與個人業績考核相掛鉤，切實開展差異化考核，實現評價維度的多元化。

高校職員制度建設是現代大學建設的必由之路，這是所有在進行探索高校管理制度改革的高校的共識，但如何通過科學有效的制度設計，在用人機制上做到科學設崗、按需聘任、合同管理、有序晉級；通過崗位層級結構的設計，規范管理次序和流程，優化管理模式，改善管理人員結構，打造一支高素質、高水平的管理隊伍；建立以崗定薪、優績優酬，把個人能力、崗位職責和所得報酬有機結合的職員薪酬制度還任重道遠。

參考文獻：

【1】劉昕 王俊杰 事業單位職員改革：進程、問題與對策

【2】劉濤 當前高校職員隊伍面臨的瓶頸及其對策---以武漢大學為例中國高校師資研究 2012，（4）

【3】劉霞 聘用制催生的新難題 人民論壇 2010年10月15日