從GE的“導師制”看組織內部知識隱藏防御策略

曾玉玲

摘 要：組織中員工對知識分享程度的高低會直接影響到組織的整體績效。但是由于組織中知識共享一般只是組織的一種期望而不是一種強制行為，由于多種原因員工會故意保留或隱藏知識，組織要達到員工主動進行知識共享的目標，需要分析知識隱藏的成因，進而制定相應的防御策略。

關鍵詞：知識分享；知識隱藏；策略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）03-0143-02

打造自身的核心競爭優勢是任何一個現代組織的努力方向，在這個過程中組織的知識管理能力至關重要，員工對知識的獲得、分享會直接影響到組織的整體績效。但是由于組織中知識共享一般只是組織的一種期望而不是一種強制行為，組織并不擁有員工所擁有知識的“產權”，不可能強迫員工將自己所掌握的知識與組織其它成員分享，從而會出現員工故意進行知識保留或隱藏的行為，組織要達到員工主動進行知識共享的目標，需要分析知識隱藏的成因，進而制定相應的防御策略。

1 知識隱藏及其成因

1.1 知識隱藏的表現形式

①假裝不知。假裝不知是指當隱藏者接收到他人對知識的詢問后，假裝不了解詢問者想知道的有關知識所做的行為。這種知識隱藏表現常帶有一定的欺騙性，詢問者不會獲得想了解的知識，進而會尋求其它渠道，隱藏者所擁有的知識不會出現。

②含糊隱藏。含糊隱藏是指當隱藏者接收到他人對知識的詢問后，提供不夠充足或不準確的信息；也可能給出一個誤導性承諾，使詢問者認為他會在將來給出完整的回答，而實際上他并不想提供對方所詢問的知識。與假裝不知一樣，這種知識隱藏形式也涉及欺騙性，在此過程中被詢問的知識中不重要的一部分或者與所問無關的知識可能會出現，但詢問者不會獲得要了解的知識。

③合理隱藏。合理隱藏是指當隱藏者接收到他人對知識的詢問后給出不能提供對方所詢問知識的正當理由，比如主管不允許、違反相應政策紀律等。與之前兩種表現不同，這種知識隱藏不一定有欺騙性，因為隱藏者會明確告知不能提供知識，但是被詢問的知識也沒有出現。

很顯然，上述三種類型的知識隱藏結果是一樣的，詢問者都沒有獲得想要的知識，結果是詢問者需要投入相應的時間和精力去尋求其它渠道獲得知識，長期以往，會大大影響組織的效率與績效，同時組織成員的人際關系也會趨于惡化，隱藏者需要花精力去應付詢問者，影響自身工作。

1.2 知識隱藏的成因

個體產生知識隱藏行為的原因有很多種，其成因既可能來自個體層面，也可能是知識的本身特征所致，還有可能是組織環境因素。比如組織人員為了維持自身優勢，或覺得擁有的知識相對復雜而進行知識分享需花費很多時間和精力，都會選擇進行知識隱藏。如果一個組織有比較強的知識分享氛圍，那么身處其中的個體會有相對較強的知識分享意愿，相反，組織內的知識分享氛圍越不濃厚，員工采取知識隱藏的可能性會越大。

2 GE的“導師制“的成功分析

GE的導師計劃已經開展8年時間，導師制成功的關鍵在于分享——公司愿意分享平臺，導師愿意分享經驗，員工愿意分享過程。所有這一切，營造了非常濃厚的分享氛圍，員工在分享知識的過程中，實現和體現了自身價值和優勢。“我也愿意付出這些時間，去幫助他突破職業上的瓶頸。”GE導師認為，能夠幫助學員，對導師來說也是一件很有成就感的事，可以展現自我價值，得到組織及個人認同。每個人都有分享的喜悅，享受那種助人為樂的快樂，這也是組織里員工的訴求之一。

3 組織內部知識隱藏防御策略

組織內部人員出現知識隱藏行為，對組織和員工都會產生負面影響。一方面知識隱藏會阻礙員工之間進行知識共享，而知識共享有利于提高組織的整體績效和工作效率，因而，從較長一段時間來看，知識隱藏會阻礙組織生產率的提升和和企業利潤的獲得，不利于企業競爭優勢的提升。另一方面，雖然知識隱藏短期內可能對員工個體績效提高有幫助，但是由于知識隱藏具有一定的欺騙性，從長期來看，不利于員工之間的相互信任和良好人際關系的構建，而且容易造成員工之間對信息的惡意競爭，增強員工工作壓力，不利身心健康，最終仍然會損害組織的良性運行。從GE導師計劃的成功可以看出，要想規避這種組織個體知識隱藏行為的發生，需要從構建知識分享平臺著手建立一整套有效鼓勵知識分享的體制。

3.1 構建知識分享平臺

前已述及，知識越復雜，員工越可能會采取知識隱藏行為，因為復雜的知識本身會要求員工花費更多的時間與精力將其傳送出去，組織要避免這種情形的出現，就要構建一個良好的知識分享平臺，使得大家有一個正規的、被組織認同的知識分享空間，可以耗費一定的時間來進行知識分享。例如GE公司為實施導師計劃，每位導師會將自己的簡介放到網上，工作經歷、擅長、性格等，員工會自主選擇。員工選擇哪位導師，并不是由公司決定，完全由員工和導師雙向選擇，有了這個平臺，員工可以自行選擇導師。再如金蝶公司依托IT信息平臺，構建了總部、區域、機構三級溝通系統。所有員工無論身處何處，都能及時、快捷、高效地進行業務討論，促進公司內部知識的分享，從而提高業務的協同水平。如果沒有這個快捷高效的溝通平臺，受制于溝通和知識分享成本，很多時候員工會選擇隱藏知識。

3.2 營造知識分享氛圍

組織內部知識分享氛圍濃厚，員工從內部知識分享中獲益，自然傾向于將自己擁有的知識貢獻出來，和大家一起共享。GE對所有剛剛升任為經理或高級經理的員工都有要求，即要成為員工的職業推手。在項目初期，擔任導師還是一種公司對高級經理的一種強制要求，到后來，這種導師制則完全是由一批有志于分享的人在完成。類似導師計劃、員工教練計劃等項目，都是一批有志于分享、幫助員工提升的人利用本職工作以外的時間在做。“在GE，員工在成長過程中有很多的機會，公司鼓勵員工在完成本職工作外去承擔更多的項目，只要員工有意愿去做，公司就會提供無限的資源。”當這些員工成長起來以后，也會變成樂于分享、愿意幫助員工提升的導師。

3.3 建立知識分享機制

員工在知識分享過程中，必然會伴隨著時間和精力的消耗，而且員工將自己通過思考鉆研獲得的某些技能或者花時間去搜集的信息無償與組織其它成員共享時，毫無疑問會在一定時間內喪失自身擁有的因為獨有某些能力而具有的競爭優勢。這種情況下，要鼓勵員工進行知識分享，組織必須建立特定的知識分享機制，以保證進行知識分享員工的特定利益。

①確保員工進行知識分享的時間。組織要從制度上確保員工有得到組織認同的知識分享時間，如每周規定用一部分工作時間進行知識分享，如果員工進行知識分享還要靠本人想辦法抽出自己的工作時間、自己尋找時機進行知識分享，使得知識分享變成員工私人行為，在工作壓力過大、工作任務過多的情況下，員工就會選擇進行知識隱藏，從而使知識分享無法成為一種長期有行為。

②肯定員工知識分享的行為。在企業中分享知識的員工要得到及時有效的認同，同時，對那些提出創造性想法和做法的員工，組織也要從某些程度及時予以認同，從而使員工的價值感一定程度得到維護甚至提高，他們也就愿意與組織及其他個體分享知識。

③建立科學合理的績效評估和薪酬體系。對主動進行知識分享的員工予以積極激勵。包括獎酬回報或晉升學習機會等等，使得那些愛學習愿分享的員工得到更多的回報，從而在全組織中建立一種學習氛圍。對于那些不積極主動學習的員工，坐等他人施以教化的員工要予以不良的評價，從而影響其整體的績效考核結果，唯有觸動其切身利益，才能驅動他們主動學習，分享知識。

參考文獻：

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[3] 程海濤.GE：導師制成功的關鍵在于分享[EB/OL].http：//club.ebusine-

ssreview.cn/blogArticle-174208.html，2012-10-23.