一騎絕塵“馬馳急”

上海海事大學 羅 丹 江南莼

5月13日，馬士基集團發布了2015年第一季度財報。數據顯示，馬士基航運保持了強勁的業績走勢，盈利7.14億美元（去年同期為4.54億美元），同比增長57%；公司實際利潤為7.1億美元（去年同期為3.66億美元），同比增長94%。據稱，業績的提升主要是由于較低的燃油價格和美元升值。在其他眾多公司受困于運力過剩、運價低迷的大環境下，馬士基是怎么做到“一騎絕塵”的？這顯然不是偶然的。

迷航巨輪的航向是怎樣扳正的？

2012年1月16日，施索仁（S?ren Skou）接替柯林（Eivind Kolding）擔任馬士基航運的首席執行官。在2012 ～2014的三年時間內，在全行業低速增長、運力過剩的大環境下，施索仁駕馭馬士基航運這艘“巨輪”，沖破驚濤駭浪，總共為集團賺得42億美元凈利潤。

施索仁說，作為世界上最大和透明度最高的集裝箱運輸公司，馬士基航運公司必須給公司股東的投資以價值回報。

馬士基在2011年虧損了4.83億美元，而這些虧損都是在血腥價格戰的第四季度發生的。無論是好還是壞，馬士基為行業內的其他企業設定了標準。

自2012年初施索仁接掌帥印以來，馬士基航運公司已經取得了連續三年的盈利增長，其中包括2014年22億美元的營業利潤。

施索仁甫一接任，戰斗號角即刻吹響。他首先扳正了馬士基航運這艘“巨輪”的航向，然后進行其他改進。對于施索仁來說，盈利的關鍵是一種返樸歸真，在一切可以削減的地方削減成本，最大化利用公司的碩大網絡，包括內部網絡和通過其新舊聯盟的合作伙伴延伸的外部網絡。

最重要的是，施索仁通過一種務實的視角來觀察公司的狀況。他認為兩位數的全球集裝箱運量增長時代已經一去不復返。那些依然生活在過去時代的航運企業對于未來太過樂觀，他們對于目前低盈利水平的現狀并沒有做好充分的準備。

3 月初，施索仁在接受“美國承運人”（American Shipper）雜志采訪時說，集裝箱航運公司需要學會在需求疲軟和運力過剩的時代生存。

當施索仁從前任柯林手中接管馬士基時，剛剛過去的2011年第四季度，馬士基航運虧損了6億美元。而2014年的第四季度，公司賺了6.55億美元，所以這是一個完全不同的場景。關鍵驅動因素是成本。在2011年的第四季度，每FEU的成本是3000美元，而現在大約是2650美元。三年里，平均單位集裝箱運量的成本降低大約10%～12%，其中低油價對馬士基運營效益的影響甚至可以忽略不計。但是，因船舶大型化而降低平均單位艙位成本則是一個重要的因素。

大船是有更高的盈利性，但是，馬士基的平均船舶大小與行業整體水平幾乎沒有什么不同。施索仁并不認為船舶規模是馬士基競爭優勢的來源。

務實的新船訂造策略

有傳聞稱，馬士基航運近日在大宇造船訂造4+7艘20000TEU以上超大型集裝箱船。

施索仁說，馬士基將繼續訂造船舶，但會有不同的型號以迎合不同貿易航線運作的需要。當被問到是否預想過提供25000TEU的船舶進入全球航運市場，施索仁說未來這是有可能的，但是現階段是不現實的。

有消息稱，馬士基航運公司時隔4年再次啟動新造船項目。根據彭博社消息，馬士基集團首席執行官安仕年表示，公司將主要訂造比過去小的船舶。

隨著明年巴拿運河擴建完工，第三期船閘可以通過13500TEU的船，稍后，就可通過14000TEU的船。所以，馬士基很可能為迎接拓寬后的巴拿馬運河做一些準備，訂造一批13000 ～14000TEU船。

其次是為新出廠的大量3E級船配套的支線船。隨著明年巴拿馬運河擴建工程完工，舊的5000TEU“老巴拿馬型船”很可能會提前報廢。這是眾多船東所面臨的情況。比如，北海到波羅的海航線可以吸納更多5000TEU船，但由于其全部在ECA范圍內，因此，這些船都面臨硫稅控制。據此，馬士基很可能會為這條航線量身定制一個新船型，如具有最優的航速、使用更清潔的能源，也可能會用雙燃料作為動力。

根據海事分析公司Alphaliner的數據，截至5月25日，馬士基的訂單運力有120260TEU，約占當前在役運力的4.1%。而整個行業大約有相當于在役運力16%的訂單運力，從歷史上來看，該數據處于低水平，因此承運商開始有訂造更多船舶的沖動。

但施索仁指出有兩個動力可能影響這一歷史性的船舶訂單臨界點，這兩個動力分別是當前船舶數量保持增長以及需求增長較低。

施索仁說：“從歷史的角度來看，目前訂單量可能很少，但是如果市場需求量年增長率只有4%左右，那么扣除每年的報廢運力以后，這16%的增長意味著連續四年半的增長。為了適應需求的增長，我們有很多在訂造中的船舶。從市場狀況來看，我們的運力供應量增長速度將稍稍高于市場需求量增長速度。這至少是我們的規劃設想。”

施索仁努力調整運力的預期聽起來比任何事情都更有希望，這一直以來都是行業為了適應繁榮和蕭條周期所作出的反應。

在低增長時代學會生存

施索仁說：“了解集裝箱航運業的一個關鍵點是，理解目前增長要比以前低很多。從2012至2014年，集裝箱運量的年均增長率不到4%，比金融危機前低了很多，危機前的許多年里，每年運量增長8%以上，甚至達到兩位數的增長率。正如我們所看到的，很難相信以前的好日子會回來。航運業必須學會在低增長率和持久性運力供應過剩的局面下生存。而大部分行業也都是在這種情況下生存。由于某些原因，航運業有一種文化認為，除非船舶達到99.5%的裝載率，不然我們不相信能盈利。但是我們必須學會在運力過剩的狀況下生活。”

另一個打擊承運人嘗試盈利的負面因素是運價的下跌。如果你覺得在過去五年的大部分時間里更像是買方市場（托運人市場），那是因為這個市場狀態已經維持很長時間了。

施索仁說：“無論你回顧5年、10年、或15年，運價都是下降的趨勢。每年下降1%～2%。這意味著，每年我們都要尋找節省成本、減輕通貨膨脹的途徑。”

值得一提的是，曾經為馬士基作為“磁鐵”吸引了眾多客戶的“天天馬士基”戰略已告失敗。據報道，施索仁表示，由于大多數客戶不愿意為更好的服務支付溢價，“天天馬士基”戰略未能實現預期的業績目標，馬士基航運已大幅縮減“天天馬士基”的規模。為保證“天天馬士基”，公司需要投入更多的成本，但愿意為高品質服務支付溢價的客戶很少，所以公司不得不改變戰略。“天天馬士基”的失敗，表明東西航線班輪業務已成為高度標準化的服務，通過提供差異化服務獲得商業成功的難度非常大。

2012年1月16日，施索仁接替柯林擔任馬士基航運的首席執行官

“天天馬士基”項目是前任CEO柯林力推的重大戰略，其目的是通過保證班輪的準班率、提供更好的服務，來獲取更高的運價。馬士基航運在東西向主干航線上推行“天天馬士基”項目，投放70艘集裝箱船，掛靠寧波、上海、鹽田、丹戎帕拉帕斯、費利克斯托、鹿特丹和不萊梅哈芬等港。“天天馬士基”是一項成功的運作，但不是在盈利能力方面。

施索仁說：“我們保證97%～98%的船期可靠性，但我們也必須承認，我們為了提供‘天天馬士基’這項服務投入了很多資金。坦率地說，我們的客戶都不愿意為這項服務買單。我們真的只能為愿意支付溢價率的客戶提供這項優質服務。但事實表明，過去還沒有發生。”

此外，眾所周知，2014年，歐洲、北美和亞洲大多數重要港口幾乎都或多或少、或長或短地陷入擁堵的泥沼。亞洲港口擁堵之嚴重程度為二十年所僅見。鹿特丹、漢堡、香港、上海、青島、仁川、馬尼拉和胡志明市的蓋梅港都曾受到嚴重影響。主要由于沿途掛靠港的原因，使得亞歐航線的船期可靠性越來越難以掌握。港口犯錯，卻要馬士基按照承諾的船期賠錢，這是不可承受之痛。“天天馬士基”宣告走向自生自滅也是順理成章的事。

聯盟的影響將逐步彰顯

除了積極推進船舶大型化以外，馬士基在過去幾年里特別引人關注的是與地中海航運公司從競爭對手到聯盟伙伴的關系發展。2011年下半年，這兩家公司陷入了激烈的惡性價格競爭，導致兩敗俱傷。2013年6月，馬士基、地中海航運和達飛輪船宣布組建P3聯盟。2014年6月，中國反壟斷監管機構否決了P3聯盟。隨后，馬士基與地中海航運結成2M聯盟而獲得轉機。這兩家公司在全球三條東西向主干貿易航線上成為緊密合作伙伴。

2015年4月4日，2M聯盟正式完成部署投入運營。在第一季度，馬士基航運在該服務網絡成功部署了193艘船舶，把對正常運營的干擾降到最低限度。

2M聯盟的目的是分擔船舶投資和運營的負擔，并提供更廣泛的掛靠港覆蓋范圍和客戶選擇機會。除了2M，新世界和偉大聯盟已在東西向航線上合并為G6聯盟，達飛輪船、中海集運和阿拉伯聯合航運公司組成O3聯盟，CKYH聯盟因長榮的加入而改名為CKYHE聯盟。

施索仁說，目前尚不清楚新的更廣泛的聯盟和其他新的船舶共享協議將對行業產生什么樣的影響。

施索仁說：“事實上我們真的不知道，因為所有這些聯盟才剛剛開始。我們真的不知道這些聯盟會有怎樣的效果。但可以肯定的一點是聯盟的運作促進了馬士基的發展。”

施索仁說：“我們的聯盟提高了為客戶提供的服務質量，包括發船頻率和港口覆蓋面。我們的服務，特別是跨大西洋航線，在發船頻率和港口覆蓋面兩個方面都有了明顯的改善。從一個實體產品的角度來看，我肯定我們的產品質量還在不斷提高。我也認為，從服務的角度來看，在過去的三年里我們一直在努力提升服務水平。”

施索仁還指出，馬士基能更好地利用其網絡的能力。他說：“提升服務質量的最關鍵力量也許就是我們一直以來對我們網絡的管理。我們能夠非常迅速地調整網絡，來維護并保持高水平的艙位利用率。我們的資產周轉率在不斷上升。平均每個集裝箱的燃料消耗量在不斷降低。三年前，我們每FEU消耗1.2 ～1.3噸燃料，而現在是0.9噸，減少25%。由于現在燃料比那時便宜，所以燃油成本減少的幅度非常可觀。”

馬士基航運北美區總裁邁克爾·懷特說，2M聯盟有助于兩家成員公司實現運力供應和市場需求之間的平衡，更好地利用各自的資源。

懷特說：“在可預見的未來，這個船舶共享協議將會繼續存在。在此期間，航運企業訂造新船以前就不得不考慮它們如何適應與其他伙伴合作的網絡。與獨立承運人相比，這是一個稍微不同的競技場。新船訂造計劃由此而被放到一個更大的運力規劃中，因而就可以避免運力的鋸齒型波動。”

以顧客為關注焦點

在兩年前的一次會以上，施索仁規定了馬士基所謂的“客戶憲章”（customer charter），重點提到與其相互作用的托運人和貨運代理。在那之后航線已經依照客戶憲章的原則運營很久了。

施索仁說：“我們的客戶憲章并沒有那么神奇。但是我們之所以嚴格遵照憲章執行是因為我們希望有一個詞匯來形容客戶服務真正意味著什么。我們經常談論輕松做生意，但這對我以及其他人都有一定的意義。我們說，‘好吧，讓我們做一些可以實際衡量的工作。’在我們公司，我們所衡量的正是我們所做的。比如，在過去的三年中，我們取得了顯著的進步。我們有一個問題，我可以直言不諱地說我們的發票質量真的很差。即使做不到完美，我們也應該與行業中的其他企業水平相同。目前，兩個小時內可以確認的訂艙占96%，15分鐘內可以確認的占77%。所謂的可達性，也只是當客戶來電響起時拿起電話這個簡單的事情。”

航運企業為了向客戶提供技術服務，已經奮斗了十年。問題是，承運人應該從哪里切入最合適？與托運人發展的內部系統、第三方物流企業自己提供的技術、以及軟件公司提供的第三方解決方案如何實現聯系？

施索仁說：“關鍵的問題不是沒有投入建設信息技術（IT）系統，而是在行業內標準化的缺失。沒有任何標準，就意味著每一家承運人都有自己的解決方案，每個貨運代理公司或第三方物流公司都有自己的解決方案。沒有標準的方式來建立一個價格體系。而最重要的是，我們的行業有一種文化，那就是一切都是可以協商的，貨運中涉及的每一個獨立參數都是可以協商的。運價你可以談判，所有的附加費、付款方式、信用和幣種你都可以談判。這就是一個可以利用科技來幫助的地方。”

施索仁說：“復雜事務要實現自動化是不可能的。我們將繼續提供技術。一件事是運價和服務，但另一件事是他們自己的生產效率。幾乎每一個客戶都有一個愿景，每年增加5%，10%或是15%的業務。但是卻沒有增加5%，10%或15%員工的野心。他們也關心生產效率，無論他們是托運人還是貨運代理。我們正在提高操作者在一天內處理的文件數。但是如果我們開始規范化操作，就能提高行業生產率。然后自動化。問題不在于信息技術的建設，而在于它的商業實踐。”

美西港口擁堵的根本性原因是基礎設施投資不足

施索仁說，對于馬士基來說，觀察美國西海岸港口擁擠對客戶的影響是很難的。施索仁和懷特都指出落后的港口生產效率是擁堵的原因，他們指出港口生產效率和美國基礎設施的投資沒有跟上船舶大型化的趨勢。

施索仁說：“作為承運人，我們曾經努力地做點什么來緩解這種狀況。在中國新年之前，我們往美國東海岸增加了3個航班，而全行業在這條線上一共有14個航班。我們一直努力使我們的客戶了解和跟蹤航線的狀況，以及真實的運營情況。有很多傳言和媒體的觀點，有些是真實的，有些則不是。”

懷特說，集裝箱的抵達信息是一個移動的目標。

懷特說：“我們每天都及時地更新信息，告訴客戶發生了什么，以及碼頭流動性的變化狀態。例如在洛杉磯港，某些碼頭在不同時間開放或關閉，接收不同類型的設備信息。我們能做的最好的事情就是為他們提供信息，并盡我們所能與他們密切合作。集裝箱的抵達信息正是客戶所期待的。他們迫切需要了解貨物什么時候可以到達鐵路站點和目的地。”

盡管西海岸的碼頭工人工會同碼頭營運商達成了一個協議，在二月下旬簽署了為期五年的合同，但是施索仁說，托運人不應該期望迅速解決碼頭擁塞問題。

施索仁說：“這次罷工雖然結束了，但是并沒有解決根本問題。我們只是就事論事地解決了一個問題。根本的問題是對于我們所需要的基礎設施能力，卻投資不足。這與港口生產效率低下的現狀密切相關。現實情況是，船舶容量在過去的七年中翻了一番，但是生產效率卻一點也沒有提高。這帶給我們新的問題。船舶到港一到兩天都沒人關心。對于貨物什么時候能夠卸下來，我們一無所知。而現在，你的船舶會在港滯留五到六天。貨主不知道自己的貨物被安排在最早卸載還是最后卸載。”

關于碼頭準備處理大型船舶的問題，懷特提出了一個建議，就是對于經常按時掛港的船舶實施優惠政策。

懷特說：“這里還有一個動態——作為一個行業，我們談論努力讓資產更有價值，獲得更好的生產效率。但我們已經談到，如果泊位可用性對承運人始終是重要的，而碼頭營運商希望提高其泊位利用率，使碼頭生產效率變得更高，他們就應該獎勵那些按照規定的泊位窗口抵達港口的承運人，因為這使得一切生產活動變得更加流暢。”

東海岸港口成為內陸貨物的替代中轉港

在與顧客洽談時，施索仁看到顧客關注運送到美國東海岸的港口或其他北美門戶港的貨運量需要更加多元化的通道。

顯然，很多客戶都有這樣一個經驗，目前把雞蛋放在一個籃子里是不太明智的策略。懷特說，遇到最大困難的托運人是那些在進入2014年時沒有制訂好應急計劃的企業。

由于航道水深和碼頭設施的改善，現在東海岸的港口能夠處理更大的船舶。來自遠東航線的大型船舶越來越多地穿越蘇伊士運河。當明年新擴建的船閘投入運營時，通過巴拿馬運河的服務航線的經濟競爭力將會提高。在美國東部，許多倉儲和配送中心也已建成。一些倉庫和配送中心都位于像孟菲斯和芝加哥那樣的內陸城市，越來越多的托運人從東海岸港口通過鐵路將他們的貨物運送到倉庫。

中介機構可以在許多方面協助貨主，特別是當貨物在運輸過程中或是在港的時候。然而，雙子座托運人協會（Gemini Shippers Association）的梅斯說：“我們可以接觸高級管理人員，施加額外的壓力，但是每個人都在做同樣的事。我們正在試圖為會員尋找替代路線，但這也是不可能的了，因為到東海岸、墨西哥海灣和加拿大港口的船都是滿載的。如果托運人有替代選擇的話，他們早就試過了。任何可能做的都已經做過了。”

過去一年中承運人經歷的服務航線的問題，很可能會影響到今年的跨太平洋集裝箱承運人的合同談判。

承運商一直在談論他們已經損失了多少錢，但是托運人協會的成員也都遭受了損失。他們為滯期而造成的訂單丟失和退款支付了額外的費用。當零售商也意識到港口問題的真相時，他們的同情也就到目前為止了。

“美國承運人”雜志（American Shipper）在2月份的研究發現，大約有一半的受訪托運人已經長期使用兩岸的碼頭轉移貨物到東海岸。近三分之一的托運人說他們將在東海岸建立配送中心或將現有的西海岸配送中心搬遷至東海岸。不可避免地，目的地在內陸地區的貨物中，有很大一部分將放棄西海岸港口，而改到東海岸港口中轉，并且會永久地離開西海岸港口。