汽車涂裝材料成本控制

張微微 趙園青

(一汽轎車公司,吉林長春 130012)

汽車涂裝材料成本控制

張微微 趙園青

(一汽轎車公司,吉林長春 130012)

涂裝材料成本一般占整個涂裝制造成本的 10%-20%左右,占整個涂裝制造可控制成本的比例更大,所以降低涂裝材料成本一直是轎車廠家和材料供應商研究、實施成本控制的重點。本文主要從成本管理、涂裝材料實際應用的角度,結合汽車制造廠涂裝車間成本控制管理實例,淺談涂裝材料成本控制方法和降成本改善思路。

涂裝材料 成本管理 輛份結算

汽車的質量、價格和售后服務等是衡量汽車產品市場競爭力強弱的硬指標，特別是性能價格比是買車者首先考慮的因素之一。企業在制定產品價格或作出價格升降的決策時，是以成本和供求關系為依據的。企業對于價格的承受力仍取決于它的成本，汽車廠只有生產高性能、低成本又符合環保要求的車，才能在市場競爭中站住腳。為此，應抓住成本核算這條主線，并貫穿產品設計開發、制造、銷售的全過程。

本文僅從汽車制造過程中的涂裝材料使用方面，結合成本管理理念來談降低汽車涂裝材料成本的途徑。

1 生產過程中的成本控制

1.1 精益管理

成本控制的內容非常廣泛，不能事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。對于涂裝材料成本控制來說，我認為通過原料成本的控制是有限的，而且受到鋼材、油價等原材料價格上漲等各方面因素的綜合影響，從物料采購這個環節來降低成本的空間已經很小，而通過生產流程中對材料浪費的消滅達到成本控制的目的，企業能夠發揮的空間則是無限的。

豐田公司節約的生產方式教會了現代汽車工業如何有效地制造汽車，我們一汽轎車公司也一直在學習豐田公司的“精益生產”模式，直屬涂裝車間通過規范操作者操作，提高員工的節約意識、廢品殘值利用、更換新材料、開展TPS改善等多種成本控制管理手段保證了降成本目標的實現。下面列舉兩個通過TPS改善來節約材料成本的案例，說明在生產消耗環節上著手降成本的重要性和必要性。

1.1.1 案例1:粘性擦布折疊方法的改善

改善前：粘布折疊方法為4折形成8個擦凈面，分別對車身一側8個工位進行擦拭，且由于操作者手掌面積有限，只能有效使用粘性擦布的2/3面積，其余1/3面積的粘性擦布不能有效地全面接觸車身，形成浪費。改善方法：改變折疊方法，粘性擦布經6折后形成12個擦凈面。改善后1塊粘性擦布可擦車身12個工位，且大小與操作者手掌面積吻合，粘性擦布能夠全面有效的接觸車身，減少浪費，每臺車節約粘布0.68塊改善后節約成本：按年產6萬輛計算，實現降成本：0.68×60000×1.9= 93750元。

1.1.2 案例2:鴕鳥毛清洗改善

改善前：鴕鳥毛未到使用期限就污染狀態嚴重。自動擦凈機上的鴕鳥毛更換周期為2年(產量為10萬量)，目前使用時間才1年，污染狀態就比較嚴重，鴕鳥殘毛脫落現象也較為嚴重，異色顆粒缺陷增加，影響質量成本的同時也使材料成本增加。改善方法：車間專項管理人員經多種溶劑清洗試驗驗證后，采用中性清洗劑清洗鴕鳥毛單片毛輥表面附著殘漆及灰塵，節省了更換新鴕鳥毛的大筆費用。改善后效果：通過1000輛份試用，鴕鳥毛無斷裂、脫落，降低了車身缺陷點數，提高了車身的直通率；鴕鳥毛的使用壽命也延長。節約成本費用計算：清洗投入成本：中性清洗液400元、人工成本360、自來水21.32，共計781.32元。更換全新鴕鳥毛輥需要資金40萬元。節約資金：400000-781.23＝399218.23元。

每一個改善案例都看似簡單，一年卻能為公司節約幾萬-幾十萬元的成本！在生產領域，最終的成本控制點還是在于“我們自己”，是否能夠通過有效的管理，減少無謂的浪費。用豐田公司的理念說，我們要“擰干毛巾最后一滴水”。

1.2 降成本改善方法

成本控制的基本程序為：制定成本控制標準→執行成本控制標準→確定成本差異→成本反饋。

在成本控制的四個步驟中，執行成本控制標準應該是最難深入和細化的。很多時候，計劃制定完善，事后成本差異分析清楚，但是由于執行力度不夠，降成本目標就難以實現，畢竟“執行”才是“根本”。

成本降低思路：

(1)將成本管理的主觀能動性，真正下放到車間各工序及個人，使車間的每個人都有市場意識，都能感受到競爭的壓力。(2)注重事前成本控制。制定各種產品應發生的各項目成本目標，作為員工努力的目標，及衡量實際成本節約或超支的尺度，實現成本的事前控制；成本分析也由事后分析為主發展為事前分析為主。(3)細化“責任中心”，進行目標考核。在執行成本控制的過程中，不僅將責任落實到班組，還要落實到個人，規定一定時期內每人都要提交改善項目報告，通過目標考核達成壓力傳遞，使每位操作者真正行動起來，在成本費用降低方面做出切實的努力，避免等、看、靠、與己無關的思想，把成本降低的思路變為切實的行動。(4)劃小核算單位，建立工序成本核算制度，控制各工序和操作者的生產浪費，檢查分析措施的執行情況，采取有力措施及時解決執行過程中的問題。(5)加強車間各級責任人的成本信息傳遞，充分發揮成本核算的作用，成本核算信息不僅要滿足生產管理的需要；還要算為管用，更好的滿足成本控制和成本分析的需要。(6)定期開展成本分析工作，不斷總結降低成本的經驗，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析各項指標變動對成本的影響等。

2 供貨模式升級降成本

以一汽轎車公司為例，經過兩年的努力，2006年通過更新材料的供貨理念——實施單輛份結算，達到了降低汽車涂裝成本的目的，使每輛車的原材料標準成本減少了1000多元。下面介紹一下單輛份結算這種供貨模式。單輛份結算是一種涂裝材料系統供貨模式，即汽車廠與供貨商之間以每臺合格車身的費用進行結算的供貨方式。形象地說，汽車廠從涂料廠商購買的商品不再是涂料本身，而是轉變為涂覆在汽車上的合格涂膜。這就要求涂裝材料供應廠商在涂裝過程中為其產品承擔更多的責任。

單輛份結算大幅度降低汽車涂裝成本的原因：

(1)汽車廠在與供貨廠商簽訂供貨合同時，材料的單車消耗量一般以理論值計算，供貨廠商根據汽車廠提供的車身數據和設備情況來計算材料的理論消耗量，不包括返修、材料異常情況浪費等情況，單車成本較實際成本肯定是低。同時汽車廠又通過材料招標壓價，單車材料的價格可以說是降到讓供貨廠商撓頭的地步。例如一汽轎車公司涂裝車間新線使用的電泳漆通過公開招標，廊坊立邦涂料有限公司以每輛車結算價格低于原單車價格110元的超低價格中標，這個價格在很多汽車廠和供應商看來，簡直是在賠本做。當然沒有哪個供應商會一直賠著血本吆喝，一些涂料供應商為了進入一汽市場，從長遠利益考慮，放棄了短期利潤。不管如何，對于汽車廠來說，都是有利的。

(2)實行輛份結算，供貨廠商直接參與生產線的管理，對材料的消耗控制十分嚴格。因為單輛份價格已定，材料的實際消耗量越少，他們的利潤就越大。供貨廠商會花大力氣在提高效率、降低返工率，提高材料利用率，提高管理水平等方面，以節省材料消耗，提高效益。在未實施輛份結算前，我們以使用的材料量*單價進行結算，材料供應商根本不關心汽車的涂裝成本，涂料的消耗定額和返修率，他們關心的是材料的消耗量，希望汽車廠涂料用量越多越好，越多越賺錢，也就是說這種伙伴關系還不是“一個戰壕中的戰友”的關系。在返修車成本方面，以前是返修率越高耗漆量越大，供貨商的收益越大。現在實施輛份結算后，返修率在合同中有規定，5%車身返修所消耗的材料屬正常輛份結算范圍內的消耗，超過5%車身返修所消耗的材料將通過轎車公司仲裁后付款。返修率的高低與供貨廠商的利益息息相關，因此兩者都會共同努力將返修率降到最低。對于汽車廠來說提高了一次合格率，可以多出車，提高了生產效率和經濟

效益，從而降低了產品成本。

(3)實施輛份結算，完全可做到“及時供貨”，汽車廠實現了零庫存，徹底消除了因涂料庫存變質、難以處理而造成的浪費。汽車廠也不再需要有相應的庫房場地、管理員、運輸車輛和周轉資金，節省了大筆資金。

(4)減少人員、節省費用。由于供貨廠商會派出一支專業化隊伍進駐現場，參與管理、監視涂裝生產過程，化驗材料并日常分析檢測，汽車廠可精簡技術人員、化驗員和庫管人員，節約了不少費用。實施單輛份結算這種系統供貨模式后，對于汽車廠來說可謂是好處頗多。目前，涂裝車間只是部分原材料實施輛份結算，包括前處理藥劑、電泳漆、PVC底涂膠、PVC細密封膠、中涂漆、面漆、廢漆處理藥劑。推行其他材料的單輛份結算，也是未來降成本的落點之一。例如針對制純水藥劑、污水處理藥劑、潤滑油品、水管路清洗材料、機加冷卻液處理等化學藥品的使用，由于汽車廠缺乏專業人員，往往因選用材料和工藝控制不當，造成車身缺陷或材料浪費，未來可以考慮實施集中管理，即汽車廠只檢查其結果，不必過問其過程，能收到降低成本和環保的雙重效果。

在實施新的供貨方式前，需要做大量的基礎工作，這需要幾個月甚至幾年的時間。供應廠商和汽車廠之間必須對許多重要的準則達成一致的看法。新的供貨方式的實施必須以較高的經濟技術管理水平、較強的經驗、技術實力和雙方的誠信合作關系為基礎。汽車廠也需要找經濟實力和技術力量強的廠商作為自己的合作伙伴。愿我們能夠創造條件早日實現新的“系統供貨”和“化學品集中管理”的供貨方式，以增強產品的市場競爭力。

3 結語

目前，汽車市場競爭激烈，提高質量、降低成本是提高企業綜合競爭力的重要法寶。公司面臨客戶和供應商兩個市場價格巨大壓力，要實現公司提出的降成本目標，任務艱巨。但只要我們每個人充分樹立起責任感，為降低成本獻計獻策，那么我們就一定能打好這場降低成本的攻堅戰。