“老牌選手”的新主張

文/本刊記者 劉麗娟 丁小珊

“老牌選手”的新主張

文/本刊記者 劉麗娟 丁小珊

《中哈產能合作框架協議》的率先簽署，為我國企業把握“一帶一路”的戰略契機指出了切實可行的方向與途徑。

中色股份能夠在“一帶一路”戰略下收獲碩果，源于其此前深耕國際市場中形成的對市場的理解能力和遵守國際準則、充分本地化的運營能力，以及全產業鏈布局帶來的競爭新優勢。

哈薩克斯坦是我國推進“一帶一路”戰略的關鍵支點。《中哈產能合作框架協議》的率先簽署，則為我國企業把握“一帶一路”的戰略契機指出了切實可行的方向與途徑。在我國乃至全球有色金屬工程建設領域處于領先地位的中國有色金屬建設股份公司（以下簡稱“中色股份”），就是其中的受益者。目前，中色股份作為總承包商正在哈薩克斯坦建設巴夏庫（2500萬噸/年）和阿克托蓋（3000萬噸/年）世界級銅礦山選礦廠，再加上延遲石油焦等建設項目，以及中哈產能合作的對接項目，中色股份在哈薩克斯坦的工程合同金額將達到40億美元。

從了解市場起步

上世紀90年代，中色股份就已經進入了越南、老撾、菲律賓、約旦、科威特、埃及、伊朗、蒙古、哈薩克斯坦、俄羅斯、印度、印尼、阿爾及利亞、贊比亞等“一帶一路”沿線的20多個國家，拓展資源開發、工程承包和有色金屬技術經濟合作等國際業務。“這些業務經驗的積淀，讓我們對海外市場有了更客觀、深入的了解，使我們對于市場中可能存在的問題乃至風險有了更全面的認識，也賦予了我們進一步把握市場機遇的能力。”中色股份總經理王宏前說。

在項目開展之前充分了解所在地的各種法規與相關制度，尤其是稅務制度，是企業進入海外市場的第一步，也是極為關鍵的一步。“比如某個項目施工中經過一條小溪，按照國內的慣例建個涵洞就可以了，但在環境與野生動物保護法規比較嚴格的部分東道國，就必須要架橋。如果不了解這些規定，施工過程中臨時調整，建設成本就會一下子提高很多。”王宏前舉例說，“再比如，不了解東道國對簽證的規定，就按照中國工人的勞動效率與工資標準進行人工成本測算，如果項目開工時無法順利辦理勞工簽證而不得不調整為雇傭當地勞工，原本盈利的項目就可能變為虧損。”經過多年打拼，現在的中色股份已經對不同國家或地區在涉及工程承包業務的法律、稅收、勞工保護等方方面面的規定有了深入的認識與理解，因而在設計方案時能做出周全的安排，使收益能充分覆蓋成本支出，并保證工程項目能持續盈利。

基于對市場的深刻理解，中色股份具備了精準定位海外戰略的能力。此前幾年，熱火朝天的鐵礦石投資曾令多家中國企業折戟海外，而中色股份卻能獨善其身，也得以于此。“資源短缺確實是我國的現實特征。但企業不能光看到海外礦石價格便宜，而應進行更全面的考量。在此類投資中，我們首先會考慮項目建成后產出的礦石資源能否運回國內。因此，我們將業務范圍主要集中在我國周邊國家。如果資源不能在當地消化，并距離較遠、礦區又無基礎設施，運輸成本又較高，那么不管礦產資源品質有多高、礦石價格有多便宜，我們都不會輕易進行投資。”王宏前說。面對國際市場紛繁復雜的現實情況，中色股份制定了盡量不投資綠地項目，而將業務聚焦在周邊礦產資源豐富的國家和地區，實施資源開發帶動工程承包，工程承包帶動產能合作和裝備制造的戰略。

此次能夠在“一帶一路”戰略落實中摘得首批“果實”，同樣得益于中色股份在哈薩克斯坦市場的既有基礎。早在2005年，中色股份就作為總承包商承建了哈薩克斯坦電解鋁廠，并在這一過程中初步了解了哈薩克斯坦的市場特征與相關的法律法規體系。值得一提的是，該項目采用的整流變電對接技術方案完全由中色股份研發設計，變壓器、鋁電解多功能機組等項目的關鍵設備也是我國國內企業生產的。這一項目被哈薩克斯坦總統納扎爾巴耶夫稱贊為“中國制造的名片”，也受到了作為業主方的哈薩克斯坦歐亞資源集團的充分認可。正是基于這一良好的合作基礎，哈薩克斯坦銅業公司在2014年主動謀求與中色股份在巴夏庫銅礦山礦選廠與阿克托蓋銅礦山礦選廠項目中才會主動謀求與中色股份的合作。

嚴格遵守國際規則

中色股份承建巴夏庫與阿克托蓋銅礦山礦選廠項目，中間還有一番頗為曲折的過程。這兩個項目在2012年進行的的全球招標中，中色股份以高于土耳其公司2億美元的價差落敗。但是，土耳其公司在施工中因拖延施工進度而被迫退出，中色股份遂于2014年中途接手。

由于哈薩克斯坦銅業公司原是歐亞資源集團控股的公司，總部設在倫敦并已經實現倫敦、香港、哈薩克斯坦三地上市，因此，哈薩克斯坦銅業公司在巴夏庫銅礦山礦選廠項目中沿用了發達國家市場流行、目前世界上最高的項目管理標準——P6標準模式進行項目管理。“在P6標準下，需建立嚴格的HSE（健康、安全、環境）管理體系，再小的事情都要在事前通過規劃明確資金預算、責任人與專用設備和安全措施；事中嚴格按操作規程進行，一個環節都不能少；事后還要進行充分的HSE評估與反饋。”王宏前說。基于此前已經形成的項目經驗與管理能力，達到P6標準對中色股份來說并非遙不可及，但也需要努力“踮起腳尖”。土耳其公司已經拖延了工期，加之不利于施工作業的高寒氣候條件，都進一步提高了作業難度。

為了適應P6管理模式，中色股份開始了自上而下的系統性提升工作。首先是樹立“主動適應新要求”的理念，以P6標準規程為“準繩”，改掉“中國思維”下的做事方式與習慣；其次是投入大量資金進行信息系統建設；再次是組織大范圍的員工培訓，不僅面向中色股份的管理團隊，也將外派到項目的分包商與施工人員涵蓋其中。

經過一年多的實踐，中色股份已經全面適應了P6管理要求。身處公司最高管理層的王宏前，對P6有關職業健康、安全生產、環境保護（HSE）方面的每一條細則也都諳熟于心。“在安全生產方面，P6標準的要求非常嚴格。例如工人在離地面高度超過1.2米的地方施工即算作高空作業，就必須設置吊車和升降機等保護措施。這樣的標準極大地增加了項目成本，但我們也必須嚴格遵守。”王宏前說。

工程企業的實力，就是在這樣的具體項目中，一步一個腳印地逐步積累起來的。對企業而言，借助外部環境的倒逼效應進行內部管理升級，提高自身本領，是轉型升級的重要途徑。“我相信，等這個項目建成之后，中色股份的技術水平、管理水平與品牌知名度都會邁上一個新臺階。”王宏前說，“以前，發達國家的項目競標根本都不會通知我們，但是現在，澳大利亞、墨西哥、美國、南美的很多遠期大項目業主都主動找上門來。我們的發展愿景是成為中國具有國際影響力的資源型企業，國際有色金屬行業知名的跨國礦業公司和承包商。我對‘知名’的理解并不是‘最大最好’，而是要做到兩點：一是在全球項目競標中，競爭對手不能小視我們；二是再大牌的國際公司也愿意與我們合作。”

對企業而言，借助外部環境的倒逼效應進行內部管理升級，提高自身本領，是轉型升級的重要途徑。

因地制宜實現本地化

雇員的充分本地化，是任何一家企業“走出去”的基本前提。“不要始終把自己看做一家中國企業，而是要建立全球企業的思維模式。比方說在哈薩克斯坦的分公司，就要成為地道的哈薩克斯坦企業，要完全尊重與遵守當地的市場規則、宗教風俗與法律規定。”王宏前說，“在哈薩克斯坦銅礦選廠項目中，部分電焊工是當地的穆斯林，到了規定時間就必須停止施工而開始禱告。我們不能因為項目工期緊張就不允許他們這么做，而只能通過增加電焊工人數以及招聘部分非穆斯林電焊工的方式加以解決。”

一項國際工程所涉及的環境保護、稅務、勞工保護等方面的法律法規及當地習俗，在不同國家，甚至在同一國家的不同區域，都可能存在顯著差異。“在國際工程管理中，必須充分考慮當地的法律法規，因地制宜展開工作。任何一方面的疏忽，都可能導致項目整體出現虧損。”王宏前說，“當然，這些項目在提升員工能力方面的作用也是非常顯著的。我們的管理團隊就是在一個又一個的具體項目中鍛煉出來的。這也是傳統的國際工程承包企業的優勢所在。”

在由總包商、分包商、施工方、監理方等多方主體構成的施工現場，匯聚了不同國家、不同文化的各方人員，如何避免人員沖突矛盾也是落實本地化管理中的重要內容。“比如我們在哈薩克斯坦銅礦選廠項目，就對施工現場大約4000名人員實施了不同國家員工的全面分區作業規程。今后，我們還將按照我國商務部門嘗試建立的勞工派遣‘黑名單’管理機制，在企業層面對項目上所有派遣出國的人員進行面試篩選把關，并加以培訓，把好出口關。”王宏前說。

在發展國際工程承包業務的過程中，中色股份經歷了“兩伊”戰爭的動蕩，遭遇了亞洲金融危機和對伊朗“核制裁”的沖擊，體驗了蒙古政府更迭和稅收變化對企業的重大影響，充分體驗了發展中國家具有的各種風險因素。能夠在這一系列的沖擊面前沒有出現明顯失誤，并保證每個項目都盈利，王宏前謙虛地概括為“吃一塹長一智”；但究其根本，則在于中色股份在工程實務中逐步形成的因地制宜、創新進步的企業文化。

全產業鏈帶來新優勢

“打鐵還需自身硬”，在王宏前看來，中色股份的核心競爭力已經從工程管理延伸到工程項目必需的技術優勢與裝備制造能力方面。這也是中色股份全產業鏈布局為國際工程承包業務帶來的新優勢。

通過近年來在國內外針對礦山、冶煉廠、裝備制造廠、設計院的一系列并購整合運作，中色股份逐漸形成了包括設計研發、裝備制造與貿易、項目施工、運營管理的全產業鏈布局。從項目籌備階段的方案設計與設備選擇，到項目施工階段人員、材料與設備的全面統籌，再到運營管理的維護保養，全產業鏈布局成為中色股份實現各環節無縫對接、打造風險管理閉環、最大限度地降低項目成本的“抓手”。

全產業鏈布局形成的裝備設計和制造優勢，有效支撐了國際工程承包業務的開展。作為中色股份重要研究基地的東北大學設計研究院（NEUI），是主要從事氧化鋁、電解鋁、碳素等輕金屬冶煉行業的新工藝、新技術裝備研究開發的國家級高新技術企業。通過NEUI等研發機構的持續創新，中色股份極大地提高了裝備制造方面的競爭力，并實現了工程項目關鍵設備的國產化。

中色股份對裝備制造企業“走出去”的帶動效應極為顯著。“比如在海外承建一個鋁廠，就可以直接、間接地帶動國內200多家企業走出去。”王宏前表示，“這些企業既包括設計、咨詢類企業，也包括施工、材料和設備生產類企業。”為了保證設備品質與工程質量，中色股份建立了完備的供應商管理模式。首先是建立合格供應商目錄，再對目錄中的企業進行“貨比三家”的擇優選擇，并實施動態管理機制，隨時淘汰對產品質量把關不嚴格的合作企業；其次是派出專家與質量監測人員到供應商的制造車間進行監制。

基于技術能力與裝備制造優勢，中色股份得以不斷創新參與工程承包的商業模式。參與工程承包項目時，中色股份可以在權衡項目具體狀況和自身實力的基礎上，在整個工程的任一節點介入，并能夠承攬某些項目建成后的設備維護保養工作，從而將工程承包業務延展為更長期限的服務業務。此外，在業務拓展中，中色股份還嘗試運用了更為靈活的工程換資源、包銷產品等多種業務模式。

作為我國的大型央企，中色股份參與的很多項目都是在國家元首見證下簽署的政府框架項目。“其好處在于，出現問題時可以獲得國家層面的支持協調。但這些都只是促進項目開展的助推器，只有在摸爬滾打中形成并不斷提高的商業化運營能力，才是保證項目必然成功的獨家秘笈。”王宏前說。對于殷切期盼把握“一帶一路”機遇的其他企業，王宏前的建議是，“量力而行、抱團出海、做好項目失敗承受損失的準備”，在各方面進行慎重考量后再行動。