護士長執行力評價指標體系研究

荊科峰 張文光 楊輝 武嬋媛 陸欣

“執行”一詞最早出現于1950年戴明發明的PDCA環，作為管理活動中從計劃到結果的中間過程。2002年，美國學者博西迪和查蘭對企業失敗原因的研究發現，戰略的執行不力是制約企業生存和發展的關鍵，從而提出執行力的相關理論。他們認為，執行是完成任務的學問，任務的有效執行需要戰略、人員、運營過程三個方面的有機結合[1]。2003年，執行理論引入我國，我國有學者認為，執行力是通過整合有效資源實現既定目標的能力和手段，包括組織執行力和個人執行力兩個方面，個人執行力又包括高層管理者執行力、中層管理者執行力和基層員工執行力[2]。組織執行力建立在個人執行力的基礎之上，而中層管理者承上啟下的特殊位置決定了其執行力對整個組織的運營具有關鍵作用。

護士長執行力是護士長合理利用有效資源，將護理戰略轉化為具體可操作的行動，帶領護理團隊完成預定目標的能力。21世紀隨著科技、信息水平的迅猛提升，醫院間的競爭已由過去“戰略決策的競爭”逐步轉移到“執行力的競爭”上來[3]。護士長執行力的強弱關系到護理決策的落實與否，進而影響到護理質量、醫院的聲譽和競爭力。然而，目前我國對護士長執行力的研究尚處于起步階段，如何有效地評價護士長執行能力成為當前護理管理的重要課題。本研究旨在探討護士長執行力評價指標的主要構成要素，構建一套系統、科學的護士長執行力評價指標體系，為護理管理決策提供依據。

1 方法

1.1 指標框架的初步擬定

1.1.1 成立課題小組 課題小組由5人組成，其中教授1名、副教授2名和碩士研究生2名。小組主要任務：（1）初步擬定指標框架；（2）編制專家咨詢問卷；（3）確定專家咨詢入選標準和人員；（4）組織協調專家咨詢活動。

1.1.2 文獻回顧 在查閱分析國內外企業中層管理者執行力相關文獻[4-10]，護士長執行力相關文獻[11-14]的基礎上，以執行力理論、行為控制理論、目標管理理論為理論指導，初步構建了由“理解任務能力”、“分解任務能力”、“授權能力”、“過程控制能力”、“學習創新能力”、“評價考核能力”7個一級指標和35個二級指標的評價指標體系框架。

1.1.3 專家訪談 選取6名護理管理專家作為訪談對象，其中護理部副主任3名，護士長3名，均為副主任職稱，且從事護理管理工作時間10年以上。圍繞“請您對已收集的指標提出修改意見”、“您覺得護士長執行能力包含哪些要素？其中最重要的是哪些？”、“您在崗位工作中的哪些品質確保您順利完成任務？”三個主題對6名專家進行半結構訪談，并進行歸納、總結、分析、比較。通過訪談，對已有的指標進行修改使其符合護理管理用語，并增加了一級指標“執行責任感”和21個二級指標，最終確定包含8個一級指標和56個二級指標的初級條目池。

1.2 指標體系的篩選和論證 對擬定的指標框架進行篩選和論證是確立指標體系的重要步驟。本研究采用德爾菲法收集、分析多位專家的意見和建議，并對采集的數據進行統計處理和分析，最終建立考評指標體系，確立各指標權重值。

1.2.1 德爾菲法 2014年8-11月向國內8省市的護理管理、臨床護理、護理教育領域專家（共32名）發放問卷，進行兩輪專家咨詢。專家入選標準為大專以上學歷，副高級以上職稱，10年以上工作經歷，對本課題有一定的了解和較高的參與積極性。

1.2.2 指標篩選標準 先根據每項指標的重要性得分計算專家總認可率、均數、標準差和變異系數，以總認可率>70.0%，均數>3.5，變異系數<20.0%作為指標入選標準。同時，指標篩選充分考慮專家提出的修改意見。

1.2.3 優序圖法與專家評定法 一級指標的權重采用優序圖法確定。優序圖是一個棋盤格樣的圖式，設有n個比較對象，就組成了n×n個空格。左方豎列為比較者，上方橫列為被比較者，對角線空格為自身相比。比較者與被比較者兩兩比較時用“0、1、0.5”3個數字描述：“1”表示兩兩比較時相對重要的；“0”的意義則相反；若認為兩者同樣重要，則用“0.5”表示。優序圖權重的計算方法，就是把專家對各項指標的評分結果填入空格內，然后把每個格內的數字橫向相加，再分別與總數T=n（n-1）/2相除，就得到各指標的權重。如果有m個優序圖，總數Tm的計算公式是：Tm=n（n-1）m/2。二級指標的權重采用專家評定法確定。計算方法為先將每個一級指標所包含的二級指標平均得分分別相加，然后再求出每個二級指標得分占總分的比值，即可計算出所有二級指標的權重。

2 結果

2.1 指標的選擇及權重的確定

2.1.1 第1輪專家咨詢 一級指標：專家對提出的8項一級指標的認可率為80.0%~100%，賦值均數為4.20~4.73，變異系數在9.5%~18.4%間。二級指標：56項二級指標，專家認同率在63.3%~100%之間，賦值均數為3.87~4.8，變異系數在8.5%~6.9%間。采納專家建議增設三項二級指標“準確傳達任務”、“接受護理成員執行任務的積極性和創新性”、“積極推動任務開展”。以總認可率>70.0%、重要性均值>3.5、變異系數<20.0%的指標作為指標入選標準共刪除18項二級指標。因此，第1輪咨詢后，一級指標8項未變，二級指標由56項修改為41項。將匯總后的問卷經過課題小組討論，形成第二輪正式問卷，進入第2輪專家咨詢。

2.1.2 第2輪專家咨詢 一級指標：采用優序圖法確立各一級指標權重。二級指標：專家對41項二級指標總認可率在80.0%~100%，均數為3.97~4.93，變異系數在5.1%~19.4%，結果顯示專家意見趨于一致。同時，采用專家評定法確立各二級指標權重。最終通過兩輪專家咨詢，構建了一個包含執行責任感、理解任務能力、分解任務能力、授權能力、過程控制能力、溝通能力、學習創新能力、評價考核能力的8個一級指標，41項二級指標的指標體系，見表1。

2.2 專家咨詢的可靠性分析

2.2.1 專家積極系數 第1輪咨詢發放問卷32份，有效回收30份；第2輪咨詢發放30份，有效回收30份。兩輪有效回收率分別為93.8%和100%。

2.2.2 專家咨詢結果的權威性 從3個因素來分析專家權威性：專家的學術造詣水平、專家進行判斷的主要依據以及專家對研究主題的熟悉程度。某指標權威程度（q）等于學術造詣水平權（q1）、判斷的主要依據權（q2）和熟悉程度權（q3）三者的算術平均值，即q=（q1+q2+q3）/3[15]。本研究算出專家組個人權威系數為0.75~0.98，專家群體權威系數為0.86，本研究具有較好的權威性，為咨詢結果的可信性提供了保證。

2.2.3 專家意見集中程度 專家意見集中程度用重要性賦值均數、總認可率和肯德爾協調系數來表示，兩輪調查各級指標的重要性賦值均數在3.87~4.93，總認可率為80.0%~100%，第1輪一級指標肯德爾協調系數為0.19（χ2=39.88，P<0.001），二級指標為0.114（字2=188.116，P<0.001），第2輪二級指標肯德爾協調系數為 0.238（ 字2=285.681，P<0.001），說明兩輪調查后的專家意見較為集中。

3 討論

3.1 指標的設置思路

3.1.1 關于執行責任感 態度決定行動，如果一個人沒有責任感，即使他有再大的能力，也不一定能做好工作。所以要做好工作，首先要有積極的態度，以執行為己任的意識。護士長的執行責任感表現為在工作中積極接受任務，主動向上級回報任務進展情況，主動承擔責任而不推卸責任，同時以身作則在護理團隊中樹立威信。

3.1.2 關于理解任務能力 對任務理解是否正確，是正確完成任務的前提。護士長身兼雙職，既是執行者，又是管理者，擔負著對任務的傳達、組織和反饋。護士長要正確理解決策層的戰略意圖，并根據發展要求和實際的變化做出科學合理的判斷。任務的理解包括明確任務的目標、完成期限、所需要的資源等。因此，把理解任務能力一項作為首要評價指標。

3.1.3 關于分解任務能力 護士長在理解任務之后，要根據任務內容結合具體的工作，設定執行流程，合理安排時間，制定一步步相關的計劃，把任務目標進行分割，落實到每一個階段，從而有條不紊的逐步展開，完成任務。合理的分解任務有利于后面的執行過程把握工作節奏，避免執行過程的隨意性。

表1 護士長執行力評價指標體系及權重

3.1.4 關于授權能力 授權是完成目標的責任基礎，是調動下屬積極性的需要，是提高下屬能力的途徑。護士長作為中層管理者，要善于授權，合理分工，明確責任。在授權時不僅要考慮到任務的要求、護理成員的能力，還要與成員的意愿相結合，才能人盡其才。

3.1.5 關于過程控制能力 護士長在管理過程中，需要及時關注任務進展情況，把握任務進展的方向。當實際工作與目標出現偏差時，要及時糾偏，調整計劃；當執行過程中出現突發情況，要及時合理應對。因此對任務執行過程的把控是控制任務完成質量的關鍵。

3.1.6 關于溝通能力 溝通包括下行溝通、上行溝通和平行溝通。護士長處于上行下效的橋梁位置，既要服從上級指示、領會上級意圖，又要領導下級、組織安排工作，同時還要與相關部門相互配合。在上行溝通時充分表達自己的見解，有利于了解上級戰略意圖和上級對反饋信息的了解；下行溝通時耐心傾聽下級的意見，有利于安排部署工作和調動下級的積極性；平行溝通時支持和理解對方的工作，有利于加強與其他部門的合作和創造良好的人際基礎。

3.1.7 關于學習和創新能力 護士長多來自于一線護理人員，往往專業技能較高而管理技能不足。學習是更新知識、不斷提高業務能力和管理水平、更好的適應工作需要的有效途徑[16]。同時，護士長還需要在不斷學習、總結經驗的基礎上合理創新，不斷改進執行任務的方法、提高工作效率和任務完成質量，并且引導下屬學習最新的護理理念、經驗、技術等，能夠不斷提高護理決策的執行效果。

3.1.8 關于評價考核能力 評價有利于不斷總結工作經驗，考核有利于激發下屬的工作積極性。在任務執行過程中和任務結束后，護士長及時對各階段任務目標的完成情況和完成質量是否達到預期目標進行評價，可以為更好的完成以后的工作積累經驗。同時，在管理工作中，護士長通過利用激勵機制，調動下屬工作熱情，從而打造一支具有凝聚力和執行文化氛圍的護理團隊。

3.2 指標確定的結果分析 經過兩輪專家咨詢后，所有專家同意8項一級指標的設計；對于二級指標，第1輪咨詢后有專家認為“設定各階段任務完成時間”與“合理分配時間”意義有重復，建議刪除后者；有專家認為“護理成員有強烈的執行責任感并體現在行動上”一項并不能反映護士長的執行責任感，建議刪除；另有專家認為在“溝通能力”中應增加“準確傳達任務”和“接受護理成員執行任務的積極性和創造性”兩項，在“執行責任感”中增加“積極推動任務開展”一項，經課題小組討論采納專家意見。

本研究在查閱國內外有關中層管理者執行力和護士長執行力文獻資料的基礎上，通過專家訪談和兩輪專家咨詢，確立了護士長執行力評價指標體系，包括8項一級指標、41項二級指標，并確立了各級指標的權重系數。咨詢結果經統計學處理，專家意見的集中程度和對指標評價結果的一致程度均較高，說明本研究的護士長執行力考評指標體系的可信程度較高。

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