我國廣電媒體產業創收經營分析

侯波

中圖分類號：G221 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-02-00-01

一直以來，依靠內容優勢、渠道優勢實現自身價值和盈利空間的廣電媒體，由于新媒體技術的進化逐漸失去了對于媒介生態地圖的整體把控。近年來國內總體經濟增長的趨緩，加上“限娛令”、“限廣令”影響的持續深入，更是給依靠廣告作為主要收入的媒體產業帶來了經營創收的壓力。

作為直接與廣告價格正相關的數據，收視率因此成為各個電視播出機構和廣告主迫切需要了解并掌握的焦點。對于眾多電視媒體而言，唯有想千方設百計讓自己的頻道、節目獲得較高的收視率，才能受到廣告主的垂青，從而在“按點論價”的游戲規則中維系優勢地位。由此可見，只有大幅度提升電視媒體相關附屬產業收益，降低廣告在整個產業當中所占的比重，我們的電視媒體才能以一顆平常心對待收視率，相對客觀、公正地認識其在傳播學領域所對應的調查性角色，發揮其在市場研究、受眾分析、頻道編排、節目營銷等方面所能起到的積極作用，以此促進內容生產有目標、有效果的良性運轉。

一、廣電傳媒產業存在的問題

改革開放以來，中國廣電媒體業雖然取得了巨大進步，但是總體說來中國廣電媒體業仍然處于較低水平的發展階段，仍然存在著諸多問題和矛盾。

（一）中國廣電媒體和廣電企業規模小、實力弱

中國廣電媒體和廣電企業起步較晚，雖然取得了快速發展，但是總體來說，目前中國廣電媒體和廣電企業還比較分散、規模尚小、實力還很單薄，主要體現在如下幾個方面。

1、中國廣電媒體業的整體規模尚小。我國2006年傳媒業整體廣告收入尚不足200億美元，而美國2004年廣播業廣告總收入就達到195.8l億美元，接近于中國傳媒業整體廣告收入。而電視業的廣告收入總額則為462.67億美元，有線電視的廣告收入額也為215.27億美元，二者之和是我國傳媒業市場規模的3倍多。

2、我國廣電企業的收視率、廣告收入和現金流都和國外廣電企業相差甚遠。如2003年，新聞集團旗下的FOX擁有的直接經營或附屬電視臺數量超過就超過180個，觀眾人數占全國的96.18%。

3、尚缺乏跨區域跨媒介的大型廣電傳媒集團。集團化和跨區域與跨媒介是廣電業和廣電集團發展的必然選擇，然而，目前我國囿于政策限制和廣電集團自身能力等方面的問題，我國尚沒有真正的跨區域和跨媒介的大型傳媒集團，而美國跨區域和跨媒介的傳媒集團比比皆是。

（二）絕大多數廣電媒體企業尚未成為真正的市場主體，也未建立起現代企業制度

目前，中國絕大多數廣電企業實行的是“事業單位企業化運作”，囿于外部管制因素的影響，絕大多數廣電企業尚未成為真正的市場主體。在廣電企業未成為真正的市場主體的情況下，這些廣電企業就不會從市場和客戶的角度來考慮，而且優勝劣汰的市場機制也難以形成。此外，絕大多數廣電企業也未建立起科學合理的現代企業制度，企業制度的落后，導致廣電企業發展后勁不足，活力不夠，效益不好。

（三）國家對廣電企業的管理現狀導致廣電企業“優不勝劣不汰”

當前，制約傳統媒體發展的主要制約因素是傳媒業市場的區域化分割。在傳媒業區域市場分割的條件下，很多傳媒企業只能在一個既定的省份或市區內發展。優勢的傳媒企業和品牌囿于市場范圍的限制，沒有足夠的成長空間，而劣勢的傳媒企業由于地方保護，雖然利潤率很低甚至虧損，但是依然可以依靠當地政府的扶持而存活下來，在這種情況下，優勢的傳媒企業就得不到進一步的發展，而劣勢的傳媒企業也不能依靠市場機制淘汰掉，最終會形成“優不勝劣不汰”的情況。

（四）定位還不是很精準

從廣告主與受眾的需求出發的基于市場化的定位是一個廣電媒體能夠成功的前提條件，但是我國目前的絕大多數廣電媒體都或多或少地存在定位不準的問題。

二、廣電傳媒產業經營模式的戰略選擇

我國的傳統廣播電視傳媒業的發展比較晚，而且在經營體制上，兼顧行政、事業、產業為一體，阻礙了廣播電視傳媒業自身的發展。另外，傳統廣播電視傳媒業受到新媒體的沖擊。因此，為了保證廣播電視傳媒業的地位，必須要進行經營模式上的變革，選擇廣播電視傳媒業多遠化的經營模式。

（一）信息服務性的經營模式

廣播電視傳媒業是服務性的報道，其中一大功能就是為人們提供大量的信息服務。人們在社會生活中接觸到的形形色色的社會信息都是通過各種傳媒手段傳播的，社會信息能夠幫助人們了解社會情況，解決生活中社會問題等，對人們的生活帶來了便利。擁有內容廣泛的信息傳播和最先進的傳播方式，使人們在第一時間捕捉到有用信息，才能提升自身媒體的地位，才能擁有更廣泛的受眾群體。

（二）多元化經營模式

在新媒體的沖擊下，廣播電視傳媒要明確自身的經營范圍，在競爭日益激烈的前提下，傳統廣播電視傳媒業要想在現代傳媒業中占有一席之位，就必須要實行多元化的經營戰略，通過尋找新的利益點，與幾個相關或不相關的企業同時經營，這樣可以實現風險共擔和資源的優化配置，同時通過與其他企業的聯合經營，還能擴大自己的規模，從而提高自己的地位。

（三）技術領先的差異化經營模式

傳媒行業的競爭，歸根結底還是技術層面上的競爭，掌握過硬技術是一個企業立于不敗之地的技術保障，這對廣播電視傳煤業來說也是如此。技術上的差異，使不同的媒體提供不同的產品和服務，因此電視傳播媒體要善于運用技術上的差異，通過為受眾提供不同于新媒體的特色的產品來吸引客戶。

通過全方位、立體化、多維度地布設產業格局，在過程中整合內容、廣告、活動和資本四類資源，“中國好聲音”模式一度成為電視行業的熱點話題。2013年一夜暴紅的《爸爸去哪兒》也借鑒了這種思路，圍繞節目品牌展開了眾多衍生產品的設計、打造，不僅同名手游創造了下載過億的業界奇跡，其僅用5天時間搶上春節檔的同名電影也突破了6億票房，刷新了綜藝節目電影化的紀錄。這一個個案例也進一步證明，由產業布局聯結而成的整合力才是未來電視媒體的核心競爭力。

電視媒體的包袱和束縛，實際上就是過去成功的經驗。問題倒逼改革，如今的電視媒體已經到了必須通過自我變革實現核心價值重塑的周期，首當其沖就是必須具備突破既有價值觀的思維能力。在實施過程中，每一位電視媒體管理者都應該在堅持正確輿論導向的前提下，加強頂層設計，進一步發揮市場在資源配置中的決定性作用，真正做到相信市場、依靠市場、擁抱市場，以此來迎來電視媒體的下一個“春天”。