王衛：變革反思

編者按

2014年順豐采取了一系列變革舉措，提出“嘿客”經營模式，收購全國各地優質的“落地配”企業……然而，在大刀闊斧的改革后，順豐創始人、順豐速運集團總裁王衛認為，這些創新有一半是失敗的，在本文中他反思了失敗的原因和未來的解決辦法。

是經驗還是“包袱”

2014年，我們在新業務的探索或是轉型過程中，所有同事的態度、看法和自我轉型的程度，是我最看重的。我們沒有從外部引進太多專業人才，而把許多機會留給內部員工，就是希望自己的員工能夠盡快成長起來，多掌握一些適應變革需要的新技術，進而在新的機會當中讓自己的事業更上一層樓。

但在這個過程當中，我覺得很多同事背負的包袱太重，限制了自己的發展。這個包袱就在于，過去我們是單純地送快遞，大家習慣了這套思路和做法，不自覺地把這一套做法套用到新的業務領域。我曾經對很多同事說，別把以前的經驗當作“寶”，你所認為的經驗，很可能是一種“包袱”。我們進入一個全新領域，要有歸零心態。背負太多“包袱”，是制約順豐2014年新業務發展的重要原因之一。

我比較看重順豐的文化。一直以來，我們引以為豪的順豐文化，是一種尊重和包容文化。但在一些新的業務領域，很多同事帶著順豐的品牌過去，卻不自覺地流露出一種自負的感覺。這種“自負”讓客戶包括外面的很多人感到不舒服，別人的第一感覺就是“井底之蛙、夜郎自大”。

為什么不是自信而是自負？這讓我感到驚訝，也很疑惑，怎么順豐培養出來的人會這樣？我們的很多新業務還處于摸索階段，應該很謙虛地向別人學習，跟客戶探討，而不是自以為是地扮專家，讓外界對順豐留下不好的印象。

在管理層面上，新業務有點失控。新業務的特點和操作模式要從頭開始學起，這個我能理解，但是在一些很基礎的層面犯錯誤，就讓人難以接受。在這方面我也在反思：我們的團隊為什么會犯低級錯誤？整個集團在日常運作中為什么沒能夠及時發現這些問題的苗頭，防患于未然？要知道，哪怕是一些很微小的錯誤，時間長了也會引發大問題，從而讓公司錯失市場機會，造成較大損失。

服務質量在提升還是在下降

越是在公司業務經營高速發展的時候，越是對服務質量不能掉以輕心。我一直以為，要堅持用不同方法、從不同渠道獲取客戶的真實聲音。但從目前情況看，客戶聲音獲取、提煉的方法以及最終呈現出來的數據真實性，是有問題的。不管月度還是年度，從單純的數字來看，都很亮眼，但說實話，我并不能真切地感受到我們的服務質量在提升。相反，我認為我們的服務質量在下降。

這件事對我來講，是非常沉重的打擊。順豐一直把誠信作為員工的基本行為準則，為什么公司內部的一些報表、數據還會出現作假情況？這實在讓人難以接受。我認為2014年所謂的客戶滿意度上升有一定水分。這些數據，不管你們信不信，反正我是不相信的。

出了問題必須改善。如何改善呢？首先，從客戶那里獲取的聲音必須及時、真實、準確，不然的話，就不知道客戶的真實需求或遇到的實際問題，改善服務也就無從談起。另外，如果連客戶的聲音我們都不清楚的話，接下來又如何能推出更優質或者是附加值更高的新產品、新服務？而這又會影響公司戰略目標的達成。

所有人都喜歡看好看的數字，但如果這些好看的數字不真實，反映不了實際情況，那么它的存在又有什么意義呢？我們不能自欺欺人，更不能自我精神麻醉。真實的口碑來自好的服務。順豐從成立到現在，差不多有十八九年是沒有銷售團隊的，業務推廣靠的是口碑，客戶的口口相傳是我們最有影響力的銷售模式。現在專業的銷售團隊成立三年多了，但是不是把自己的口碑、以口口相傳的精神遺棄掉了呢？這是所有順豐人都需要反思的。

順豐的品牌價值，必須靠服務質量做支撐。

標準化還是定制化

在互聯網時代，有人說傳統物流快遞企業做服務，就要跟上時代節奏，必須招聘一些具有互聯網思維的人才。當然，這很有必要。但我認為不是簡單地引進互聯網人才，就能解決目前順豐所面臨的諸多問題。更重要的是，所有順豐人都要有互聯網思維。

具體到快遞領域，所謂互聯網思維，我的看法是：公司應該反應更快，組織更加扁平化，且能夠根據客戶需求不斷迭代，隨時隨地改進服務。這對傳統企業來說，會帶來很大的沖擊和挑戰。

沖擊和挑戰主要在于：以往我們提供的都是高度標準化的產品和服務，要想反應得更快，圍繞客戶的個性化需求提供更多的定制化服務，就必須改變原有的管理和操作模式。

就拿廣東最出名的早茶來說。它是標準化還是個性化？好像都說得通。去酒樓，打開點餐單，上面有過百款點心小吃供選擇，喜歡哪幾款，自己打鉤下單，三五分鐘后點心就會被端上桌，這是相當個性化的過程；但對后廚的點心制作部門來講，又是相當標準化的過程：做蝦餃的做蝦餃，包燒麥的包燒麥，什么皮包什么餡，包完蒸多少分鐘，缺多少開始補貨，有科學標準的流程。

互聯網思維則要求：客戶在走進餐廳之前，提前通過手機點的餐已經到了后廚，客戶一來就馬上端出來送給他，是無縫對接的過程，整個供應鏈程序高度扁平化，可以最大程度降低成本，提高效率，且從價格、服務、個性化需求對接方面提升客戶感知。

以上描述，算是互聯網思維的一部分。千萬不能只看自己所處的一個環節，而要看整個產業鏈的全過程；千萬不要只看某一個產品，而應該看上下游與之相關的多個產品；千萬不要只盯住你所服務的企業，更要觀察消費者個人。并且在這一過程中，能夠提供個性化的產品或服務，讓客戶去選擇。順豐就是要從單純的快遞物流企業，過渡到具有互聯網思維的服務型企業。

未來順豐要扮演什么角色呢？是飯店？飯店的物流供應商？飯店的信息系統？還是一個簡單的咨客？都是！關鍵要把握好其中的平衡點，在平衡點里面對應某個具體產品滿足其需求，同時在動態中調節標準產品的數量及變化。

拿廣式酒樓比較另類的一款點心榴蓮酥來說，因為其刺激性的氣味，可能喜歡的人不多。如果是傳統銷售模式，面對的客戶群可能也就一個小區，銷售量非常有限。但如果結合物流快遞以及互聯網銷售模式，可把餐廳的輻射范圍延伸到全市，原來一個小區可能只有十幾人喜歡榴蓮酥，但面向全市后可能會有幾千人喜歡，銷量自然也就好起來了。

今時今日，互聯網思維就像陽光雨露一樣，是大眾生活的有機組成部分，絕大多數人每天都在享受互聯網所帶來的各種服務和便利。那么客戶究竟需要什么樣的互聯網服務？我們是服務提供者，同時也是消費者，必須要站在客戶的角度思考問題，才能知道自己需要做什么。

員工利益優先還是公司發展為大

未來，市場、政策、經濟環境會有什么變化，沒有人知道。順豐在面對這些變化時，會積極嘗試很多新模式，同時內部也會不斷調整。不過，不管怎么變，有一樣東西是不變的，那就是公司對待所有員工的“心”，依然很正、很真、很純。

我們做任何事情，包括內部改組，都會優先考慮員工。當然，我所說的“員工”是有條件的，前提是要真心為公司付出，同時能順應公司發展積極迎接變化。這樣的員工，不用擔心在公司的變革調整中會被邊緣化，相反會獲得更多機會。至于那些心術不正、不愿意付出、慣于渾水摸魚的人，是要堅決查處的。

在變化過程中，我們設計任何東西都要雙向考慮，既要照顧到員工利益，又要考慮到公司發展，絕不會只顧公司不管員工。只要我王衛在順豐一天，都會持這種信念推動公司未來的戰略規劃以及日常管理。

具體到2015年，則是繼續優化2014年變革的內容。戰略規劃層面的規劃不可能一年一變，目前執行的規劃肯定要保持三到五年，要進一步培育很多能力，包括供應鏈能力、普運能力、冷運能力、B2C市場的服務能力。

在我看來，2014年是變革開局年，開局之后不可避免會出現一些問題。有問題很正常，關鍵是要想辦法及時解決。接下來我們會對很多方案進行優化、做實，把新產業的服務質量做好、規模做大、優勢突出等等。（支點雜志2015年6月刊）