一個大型國企的管理進化

徐榕文

管理大師彼得·德魯克說過：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知而在于‘行”。

40年多前，肩負著解決八億人民穿衣問題的上海石油化工總廠，在杭州灣北翼充滿傳奇色彩的戰(zhàn)略要塞——金山衛(wèi)茫茫的灘涂上拔地而起。中國石化行業(yè)前輩陳錦華后來回憶：“1972年1月，毛主席、周總理批準從國外引進4個成套石油化工化纖項目，計劃分別建在上海、天津、遼寧、四川……”

作為中國石化工業(yè)的先行者之一，40 多年來，中國石化上海石油化工股份有限公司積極探索大型國有企業(yè)改革和發(fā)展的成功之路，從1972年建廠至今，先后經歷了一到三期工程建設、股份制改制、四到六期工程建設等重要發(fā)展階段，現已發(fā)展成為國內最大的煉油化工一體化綜合性石油化工企業(yè)之一，也是我國重要的成品油、有機化工品、合成樹脂和合成纖維生產企業(yè)。

在企業(yè)發(fā)展進程中，上海石化不僅順利實現了國有資產的保值增值，而且為國有企業(yè)深化改革提供了有益的實踐經驗，不僅實現了生產規(guī)模、技術水平、產品總量、銷售收入、綜合實力等方面持續(xù)跨越，而且為發(fā)展民族石化產業(yè)、保持國民經濟發(fā)展作出了重要貢獻。

在企業(yè)發(fā)展的同時，上海石化不斷探索企業(yè)管理創(chuàng)新實踐，企業(yè)管理從最初的經驗管理階段，逐步發(fā)展到科學管理和文化管理階段，“知行合一”成為企業(yè)管理創(chuàng)新的有效助推器。

一、經驗管理階段——海納百川

上世紀70 年代建廠初期，由于上海市乃至全國的支援，一大批干部、專家、管理人員和技術人員參加了“金山工程”的建設和管理，處于初級階段的企業(yè)管理海納百川，汲取了當時較有影響力的各種管理方法，如大慶油田的“三老四嚴”、“崗位責任制”等，開始走上嚴格、規(guī)范管理的發(fā)展方向。

至1993年股份制改制前，上海石化實行的是“總廠-分廠”管理體制，總廠體制設置從創(chuàng)業(yè)初期的上海市各局包建、成立籌建指揮部，發(fā)展到總廠體制下的工廠負責制，基層工廠獲得了內部經營管理的諸多權限，組建成為相對獨立核算的生產經營單位和模擬利潤中心。1983年，上海石油化工總廠劃歸中國石化總公司領導，成為中央直屬企業(yè)。

上海石化在完成三期工程的同時，逐步擺脫計劃經濟的桎梏，積極應對市場經濟的挑戰(zhàn)，強化“三基”工作（基層建設、基礎工作、基本功訓練）、深化內部改革、消化引進技術，推廣應用現代化管理方法，在分廠體制的基礎上，試點事業(yè)部體制，在發(fā)展成為集約型、效益型、外向型企業(yè)的進程中不斷邁出步伐。在內部管理上，樹立“管理是生產力”、“管理以人為本”的理念，堅持從嚴治內、夯實基礎，以車間、班組建設為重點，崗位責任制檢查為主要手段，車間、班組“雙達標”為主要內容，建立自我約束、自我完善的運行機制。1984年，試行了“廠長負責制”和部分專業(yè)集中管理，通過“清理整頓”、“企業(yè)上等級”、“達標”、“全面質量管理”、“三基”工作等活動的開展，相繼獲得“整頓驗收合格”、“文明工廠”、“六好工廠”等稱號，打實了管理基礎，企業(yè)現代化管理初具雛形，企業(yè)也從以化纖生產為主，逐步向“油、化、塑、纖”綜合發(fā)展的煉化一體化綜合性企業(yè)邁進。一至三期工程的建設，使上海石化成為當時全國最大的煉油化工一體化、高度綜合的石油化工生產基地。1990年，上海石化被國務院命名為國家二級企業(yè)，為股份制改制打下了扎實的基礎。

二、科學管理階段——把珍珠串成項鏈

串成項鏈后的珍珠，其價值遠非單個的珍珠可比。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，上海石化原來“總廠—二級廠”的直線職能制的管理體制與企業(yè)的生產規(guī)模、改革發(fā)展的要求已不相適應，而劃小管理幅度，消除“大而全、小而全”的管理格局，進一步明確管理定位，使管理方法、手段的進一步融合勢在必行。1987年5月起，總廠自籌資金60億元建設“三期工程”，但是政企不分、產權不清、冗員過多、債務與社會負擔重、企業(yè)自我發(fā)展能力弱等計劃經濟體制下固有的種種矛盾，嚴重影響和阻礙著總廠的生存與發(fā)展。在此背景下，上海石化抓住黨中央、國務院選擇大型國有企業(yè)進行股份制改革試點的有利時機，1993年，實行規(guī)范化股份制改制，成為中國第一家股票同時在上海、香港和紐約三地上市的股份有限公司，使上海石化基本構建起“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業(yè)制度，為國有企業(yè)改革提供了成功范例。

股份制改制以后，上海石化在下屬煉化部1987年試行的事業(yè)部體制基礎上，于1997年開始全面推行事業(yè)部管理體制，并先后進行了科研、銷售和物資供應體制的改革，強化了技術創(chuàng)新體系，完善了多種經營和對外投資企業(yè)的管理體制，實施了“主輔分離、輔業(yè)改制”，開展了專業(yè)化集中管理的分階段、分步驟探索，由原來單一投資主體的國有企業(yè)改制成為國有控股、投資主體多元的股份制企業(yè)，完成了第二次創(chuàng)業(yè)，使上海石化具備了打造具有國際競爭力的現代化石化企業(yè)的條件。

自1993 年股份制改制以后，上海石化在企業(yè)管理方面強調制度化、法治化和集體價值，基本確立并不斷完善了以股東大會為最高權力機構，董事會為決策層，總經理班子為執(zhí)行層，監(jiān)事會為監(jiān)督層的法人治理結構;健全并加強了黨委會、工會、職代會的制度建設，使其與現代企業(yè)制度要求的法人治理結構有機融合，形成了具有上海石化特色和國有控股股份制企業(yè)特點的企業(yè)管理體制。1996年，中石化總公司在上海石化召開“外學邯鋼、內學上海石化”現場會。

2004年以后，上海石化對各下屬單位組織機構進行了重新清理和核定，規(guī)范管理職能。按照扁平化管理原則，對組織體制提出了“公司—二級單位—聯合裝置（車間）”三個管理層次要求。組建了以八個事業(yè)部為核心的主業(yè)系統、以投資發(fā)展公司為核心的對外投資系統。公司總部機關設有職能管理部室，代表公司行使專業(yè)管理職能，對各單位進行業(yè)務指導和監(jiān)督。初步建立了“公司-事業(yè)部-裝置”三級管理模式，即公司為決策中心，事業(yè)部為模擬利潤中心，裝置為成本中心。從計劃經濟到市場經濟，從國有企業(yè)到國有控股上市公司的演變過程，是上海石化自身管理體制不斷創(chuàng)新、完善的過程，伴隨著企業(yè)內外部形勢的不斷變化，上海石化管理體制改革的探尋步伐一直沒有間斷，為進一步適合企業(yè)發(fā)展而進行的體制改革也一直沒有停步。endprint

2011年，上海石化按照中國石化集團特色管理模式的工作要求，在前幾年實踐的基礎上，全面推進“專業(yè)化、扁平化、規(guī)范化”管理體制完善化工作，重點是按照中石化核心價值理念和管理一體化、管理標準化、管理精細化、管理信息化、管理國際化的要求，實施“公司—管理部—車間”的三級管理模式;按專業(yè)化管理要求，持續(xù)推進專業(yè)化集中管理工作;按規(guī)范化管理要求，加快推進組織機構規(guī)范化建設。并針對企業(yè)內部質量、安全、環(huán)保、計量等管理體系管理和資源較為分散的情況，開始著手構建“一套文本支持多個體系”的一體化管理體系建設工作，在以組織績效考核的基礎上，通過實施總經理獎勵、“比學趕幫超”“改善經營管理建議”等績效改善手段，在公司范圍內初步構建起能夠與市場經濟要求相適應的內部管理體制、運行管理體系和績效改善機制，為全面提升公司基礎管理水平打下了良好的基礎。

通過“專業(yè)化、扁平化、規(guī)范化”管理體制完善化工作，上海石化基本建立了適應市場經濟的管理體制，專業(yè)化和集約化管理水平有所提高，管理資源得到了整合，業(yè)務流程得到了優(yōu)化，通過管理體制和組織機構的調整及優(yōu)化，減少了管理層次，提高了管理效率和工作效率。近年來，公司生產規(guī)模在不斷擴大，而用工總量在不斷減少，勞動生產率有較大幅度的提高。

上海石化堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工信部“兩化融合”試點企業(yè)為契機，從企業(yè)大生產運行的規(guī)律出發(fā)，促進信息化與生產經營管理緊密結合，打造了以ERP（企業(yè)資源計劃）系統為主線的經營管理平臺、以MES（生產執(zhí)行系統）為核心的生產執(zhí)行系統、以APC（先進過程控制系統）為重點的生產過程控制系統，實現了管理理念創(chuàng)新、業(yè)務流程優(yōu)化、企業(yè)資源優(yōu)化，使得經營管理模式發(fā)生了根本性改變。

2014年，上海石化提出了實施流程化管理的理念，在內部推行流程化管理工作，著力構建以ERP為核心的流程化管理體系，以基于流程的績效管理為保證，大力推進“一體化、流程化和信息化”深度融合，嚴格制度執(zhí)行，聚焦管理效率與閉環(huán)，持續(xù)提升企業(yè)管理競爭力，著力解決內部管理層次的功能定位、內部業(yè)務管理中存在多頭管理或管理真空、業(yè)務流程需要持續(xù)優(yōu)化等問題，通過學習國內外先進企業(yè)管理經驗，明確以業(yè)務為對象的職責劃分，優(yōu)化業(yè)務流程，完善組織績效考核，努力實現從職能化管理向流程化管理的轉變，全面提升公司管理精細化水平和管理效率。

規(guī)范的管理，樹立了上海石化良好的公司形象，多次獲得社會各界的嘉獎。2014年，上海石化名列上海市百強企業(yè)第10位。

通過將“珍珠串成項鏈”，上海石化有效整合了管理資源，逐步形成了“事事講規(guī)則、行事依制度、做事留痕跡、結果有考評”的管理氛圍，提高了企業(yè)管理工作的精細化、標準化和信息化水平。

三、文化管理階段——管理理念的升華

文化是企業(yè)發(fā)展的源泉，是企業(yè)的核心競爭能力，也是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。

從王永慶的“追根究底，止于至善”到松下幸之助的“自來水哲學”，無不成為企業(yè)永續(xù)發(fā)展的“助推器”。

上海石化從創(chuàng)業(yè)之初，就注重以企業(yè)精神感召人、凝聚人、鼓舞人、激勵人。80 年代中期，總結提煉出“艱苦創(chuàng)業(yè)、科學求實、團結進取、忘我獻身”的“金山精神”;90年代末倡導“挑戰(zhàn)先進、精細管理”的理念;近年來推行“三守三人”職業(yè)規(guī)范（敬業(yè)守職做明白人、遵章守紀做老實人、明禮守信做文明人）等企業(yè)價值體系。

2015年，上海石化按照中石化集團公司企業(yè)文化建設綱要，緊緊圍繞“國內領先、世界一流”的目標，大力推進以實施流程化管理為重點的制度文化建設和以合規(guī)守法為基本要求的行為文化建設，充分發(fā)揮文化引導企業(yè)、教育員工、推動發(fā)展的功能，努力建設與世界一流煉化企業(yè)相匹配、與社會共同價值觀相融合、與集團公司核心價值理念相一致，并體現上海石化特色的企業(yè)文化。

40多年的管理創(chuàng)新實踐證明，只有始終堅持發(fā)展第一要務，把“學習先進，爭創(chuàng)一流”作為發(fā)展的不懈追求，通過持續(xù)不斷地管理創(chuàng)新，實現企業(yè)永續(xù)發(fā)展，才能更好地履行國有企業(yè)的經濟責任、政治責任和社會責任。

歷經40多年的建設發(fā)展，上海石化站在了新的、更高的創(chuàng)業(yè)起點上。按照中國石化的發(fā)展新戰(zhàn)略，結合上海市“加快實施創(chuàng)新驅動，推進‘四新經濟發(fā)展”的新要求，上海石化審時度勢，再謀發(fā)展，以志存高遠的戰(zhàn)略視野，努力踐行“建設‘國內領先、世界一流煉化企業(yè)”的戰(zhàn)略，追求一流的管理，準確把握現代管理的新趨勢、新變化，對標世界一流企業(yè)的管理模式，完善現代企業(yè)制度和法人治理結構，以國際化、集約化、精細化、信息化和標準化為方向，努力提升管理水平。

企業(yè)管理是社會化大生產發(fā)展的客觀要求和必然產物，從泰勒創(chuàng)建科學管理理論以來，企業(yè)管理的思想和方法創(chuàng)新伴隨著時代的發(fā)展在飛速演進，上海石化通過40多年的管理創(chuàng)新實踐，探索了一條大型國企的管理進化之路。目前，上海石化正按照建設“國內領先、世界一流”煉化企業(yè)的愿景，不斷推進管理創(chuàng)新實踐，努力提升上海石化的國際競爭力，使“中國式管理”積涓涓細流而成澎湃之勢。endprint