賺錢模式要從手腳過渡到嘴巴

2014年是順豐成立二十多年以來創新變革最多的一年，成立了很多事業部，開創了很多新業務，同時業務總量也有了爆發式增長。不過，雖然創新很多，但是在我看來，差不多有一半是不成功的。不成功的原因主要在于順豐前期的準備、規劃不夠充分，具體表現在：

一是人才儲備不足。順豐進入一個全新的領域，必須對這個領域方方面面的人才做好準備，而在這方面我們是有所欠缺的。

二是承接落地出現偏差。我們都是統一用大網來承接新業務落地，這樣就出現一個兩難的尷尬局面；一方面，新業務對于原來的人員來說難度太大，需要改變的太多；另一方面，花大力氣推廣新業務，又會影響到傳統業務的服務質量。

總的來說，2014年順豐算是打開了一個全新的局面，但是離真正的成功還有一段相當長的距離。不過有了這一年對各項新業務的學習和探索，2015年對一些不足的調整、對一些業務的優化更加明晰，前進的步子也會邁得更穩。

“經驗”很可能成為“包袱”

在2014年順豐對新業務的探索或是轉型過程中，所有同事的態度、看法和自我轉型的程度是我最看重的。我們沒有從外部引進太多專業人才，而是把許多機會留給了內部員工，就是希望我們自己的員工能夠盡快成長起來，多掌握一些適應變革需要的新技術，進而在新的機會當中讓自己的事業更上一層樓。

但是在此過程中，很多同事背負的包袱太重，限制了自己的發展。這個包袱就在于，過去我們是單純地送快遞，大家都習慣了這套思路和做法，不自覺地就把這一套做法套用到新的業務領域。我曾經對很多同事說，別把以前的經驗當作“寶”，你所以為的“經驗”很可能是一種“包袱”，我們進入一個全新的領域，都要有歸零的心態。背負太多“包袱”是制約我們2014年新業務發展的重要原因之一。

我比較看重的第二個層面就是順豐的文化。一直以來，我們引以為傲的順豐文化，是一種尊重文化、一種包容文化。但是在一些新的業務領域，很多同事帶著順豐的品牌過去，卻不自覺地流露出一種自負的感覺。這種“自負”讓客戶感到不舒服。順豐的很多新業務還處于摸索階段，應該很謙虛地向別人學習，跟客戶探討，而不是自以為是大企業就扮專家，讓外界對順豐留下不好的印象。

第三個層面是在管理上對新業務有點失控。新業務的一些特點和操作模式要從頭開始學起，這個我能夠理解，但是在一些很基礎的層面犯錯誤就讓人難以接受了。

在這方面我也在反思：第一個反思是我們的團隊為什么會犯這些低級錯誤；第二個反思是整個集團在日常運作中為什么沒能夠及時發現這些問題的苗頭，防患于未然。要知道，哪怕是一些很微小的錯誤，時間長了也會引發大問題，從而讓公司錯失市場機會，造成較大損失。

我不相信客戶滿意度

越是在公司業務量高速發展的時候，越是對服務質量不能掉以輕心。我們一直堅持用不同的方法，從不同的渠道去獲取客戶的真實聲音。但是從目前的情況看，客戶聲音獲取、提煉的方法以及最終呈現出來的數據的真實性是有問題的。

不管是月度還是年度，從單純的數字來看，都很亮眼，但是我并不能真切地感受到我們的服務質量在提升，相反，我認為我們的服務質量在下降。

這件事對我來講，是一個非常沉重的打擊。順豐一直把誠信作為員工的基本行業準則，為什么公司內部的一些報表、數據還會出現作假的情況？

出了問題必須改善。如何改善呢？首先我認為，從客戶那里獲取的聲音必須及時、真實、準確，否則我們就不知道客戶的真實需求或遇到的實際問題，改善服務也就無從談起。另外，如果連客戶的聲音我們都不清楚的話，接下來我們又如何能推出更優質或者是附加值更高的新產品、新服務，進而會影響到整個公司的戰略目標的達成。

所有人都喜歡看好看的數字，但如果這些好看的數字不真實，反映不了實際情況，那么它的存在又有什么意義呢？我們不需要自欺欺人，更不能對自我進行精神麻醉。真實的口碑來自好的服務。順豐從成立到現在，近十年時間是沒有銷售團隊的，業務推廣靠的就是口碑，客戶的口口相傳是我們最有影響力的銷售模式。現在專業的銷售團隊已經成立三年多了，但是我們是不是把自己的口碑，以口相傳的精神遺棄掉了呢？這是所有順豐人都需要反思的。順豐的品牌價值必須靠服務質量做支撐。

出賣勞力搬貨不是順豐的使命

有人問我，在公司轉型過程中遇到的最大難題是什么？其實在我看來，最大的難題既不是公司三十多萬人的管理問題，也不是轉型過程中的策略方向問題，而是在目前公司利潤稀薄的情況下，如何才能在降低前線員工勞動強度的同時又能夠保證其收入甚至提高收入的問題。

快遞行業是一個比較辛苦的行業，前線收派員的日常工作尤其辛苦，如果我們不能從出賣勞力賺錢的傳統模式中解放出來，順豐就不算真正蛻變成功。

為什么從2014年開始我們要嘗試很多新的增值服務，其實我們是想尋求新的業務模式來創造更多的效益，然后壓縮一線員工的工作時長，降低其勞動強度。我一直認為，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來我們的賺錢模式要從手腳過渡到嘴巴，從體力轉向腦力，從注重公司品牌形象轉向開始重視員工個人品牌形象。

必須朝向這三個方向轉變，而真正實現轉變的基礎，是每個順豐人能夠轉變思維，積極配合公司的戰略落地。轉過來了，每一個人都能嘗到成功的甜頭，順豐整個團隊才能有一個質的飛躍。

做具有互聯網思維的服務型企業

現在我們所處的時代是互聯網時代，有人說我們這些傳統的物流快遞企業要想跟上時代的節奏，必須招聘一些具有互聯網思維的人才。當然，這是很有必要的。但是我認為不是簡單地引進一些互聯網人才就能解決目前順豐所面臨的諸多問題。更重要的是，所有順豐人都要有互聯網思維。

所謂的“互聯網思維”具體到快遞領域，我認為公司應該反應更快，組織更加扁平化，而且能夠根據客戶需求不斷迭代，隨時隨地改進服務。這對于傳統企業來說，會帶來很大的沖擊和挑戰。

沖擊和挑戰主要在于，以往我們提供的都是高度標準化的產品和服務，要反應很快，圍繞客戶的個性化需求提供更多的定制化服務，就必須改變我們原有的管理和操作模式。

就拿廣東最出名的早茶來說，你說它是標準化還是個性化？好像都說得通。你去酒樓，打開點心紙，上面有過百款的點心小吃供你選擇，你喜歡哪幾款，自己打鉤下單，三五分鐘后點心就會被端上桌，是一個相當個性化的過程。但是對于后廚點心制作部門來講，它又是一個相當標準化的過程，做蝦餃的就做蝦餃，包燒麥的就包燒麥，什么皮包什么餡，包完蒸多少分鐘，缺多少了開始補貨，有一套科學標準的流程。

而現在的互聯網的概念就是：客戶在走進餐廳之前，提前通過手機點的餐已經到了后廚，客戶一來就馬上蒸熟端出來給他，這是一個無縫連接的過程，整個供應鏈程序高度扁平化，可以最大程度地降低成本、提高效率，并且從價格、服務、個性化需求對接方面提升客戶感知。

以上描述的算是互聯網思維的一部分。你千萬不能只看自己所處的一個環節，而要看整個產業鏈的全過程；千萬不要只看某一個產品，而應該看上下游與之相關的多個產品；千萬不要只盯住你所服務的企業，更要觀察消費者個人，并且在這一過程中，能夠提供個性化的產品或服務，讓客戶去選擇。順豐就是要從單純的快遞物流企業過渡到具有互聯網思維的服務型企業。

未來順豐要扮演什么角色呢？是飯店，飯店的物流供應商、飯店的信息系統，還是一個簡單的咨客？都是！關鍵要把握好其中的平衡點，在這個平衡點里面去對應某個具體產品所能滿足的需求，同時在動態當中調節標準產品的數量及變化。

今時今日，互聯網思維就像是陽光雨露一樣，是大眾生活的有機組成部分。絕大多數人每天都在享受互聯網所帶來的各種服務和便利。客戶究竟需要什么樣的互聯網服務，你是一個服務提供者，同時也是一個消費者，你站在客戶的角度去思考問題，就知道自己需要去做什么了。