如何克服談判中的認(rèn)知差距

職場上最大的成本實(shí)際上是溝通的成本。在公司里無法實(shí)現(xiàn)有效溝通會(huì)付出高昂的代價(jià)：成本更高、效率更低、服務(wù)更差、客戶流失、反應(yīng)時(shí)間更慢、集體智慧無法得到利用……研究顯示，就一家擁有2000名員工的公司而言，如果公司內(nèi)部的溝通機(jī)制出現(xiàn)問題，僅額外的人事變動(dòng)一項(xiàng)，其成本每年就高達(dá)500萬美元，這還不算因失去更好的主意而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本，這真是一筆巨額的經(jīng)濟(jì)懲罰。

談判的過程是有效溝通的集中體現(xiàn)，一個(gè)談判高手肯定是一位溝通高手。有效溝通建立在互相尊重、互相信任的基礎(chǔ)之上，沒有這個(gè)基礎(chǔ)，溝通無效。談判的過程也是在貫徹互相尊重和互相信任的過程，談判出現(xiàn)困境或僵局就是溝通的失敗，而溝通的失敗，很大程度上是因?yàn)殡p方的認(rèn)知出現(xiàn)了差距而導(dǎo)致了誤解。

一位在美國和沙特阿拉伯工作過的世界500強(qiáng)高管曾經(jīng)說過：“當(dāng)你在美國一家餐廳想再來一點(diǎn)咖啡的時(shí)候，你只要舉起咖啡杯，輕輕來回晃動(dòng)一下，服務(wù)生就會(huì)走過來為你續(xù)杯。但在沙特阿拉伯，如果你也這樣做的話，服務(wù)生就會(huì)拿走你的杯子。他們認(rèn)為他們完全明白你的意思。”我們?cè)谡勁械倪^程中表錯(cuò)情、會(huì)錯(cuò)意的例子比比皆是，因?yàn)槲覀兌急灸艿卣J(rèn)為別人想的跟自己所想的一樣。對(duì)許多人而言，如果對(duì)方不理解自己的觀點(diǎn)，他們就會(huì)認(rèn)為對(duì)方愚笨頑固或不可理喻，但事實(shí)并非如此。

首先我們必須承認(rèn)，每一個(gè)人本能都是自我中心主義者，我們看合影的時(shí)候往往第一眼就是看我們自己的形象，我們也習(xí)慣于將自己的觀念強(qiáng)加在別人身上，認(rèn)為自己想要的，別人也會(huì)要，自己所想的，別人也這樣想，這是談判過程中的大忌。一個(gè)喜歡吃土豆的人永遠(yuǎn)無法理解對(duì)土豆反胃之人的感受，如果喜歡吃土豆的人要一個(gè)對(duì)土豆反胃的人吃土豆，他會(huì)沮喪不已。

到底是誰的錯(cuò)呢？都沒有錯(cuò)。如果我們糾結(jié)于分對(duì)錯(cuò)、比高低，那么溝通交流的隔閡永遠(yuǎn)都沒有辦法消除，每個(gè)人從自己的角度出發(fā)都是對(duì)的，但是對(duì)又怎么樣？我在“談判兵法”課程中會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)：高人不講對(duì)錯(cuò)，圣人不論是非。因?yàn)樾械猛ú攀峭醯馈Ｋ誀幷搶?duì)錯(cuò)對(duì)于談判毫無意義。人們總是以不同的方式陷入個(gè)人沖突，根本原因是人們會(huì)認(rèn)為其他所有人對(duì)待事物的方式都和自己一樣。

我們必須認(rèn)清一個(gè)事實(shí)，那就是在這個(gè)世界上，大多數(shù)人對(duì)事實(shí)和理性都不感興趣，在促使人們達(dá)成協(xié)議的原因之中，事實(shí)所起的作用還不到10%。你必須了解對(duì)方腦海中的畫面，如果不這樣做，你就寸步難行。你無法告訴任何人任何事，除非對(duì)方愿意聆聽。

所以我們?cè)谡勁兄斜仨氁幸粋€(gè)觀念，那就是你要時(shí)刻關(guān)注對(duì)方的想法和意見，盡一切力量去了解對(duì)方。你必須要傾聽對(duì)方意見并向?qū)Ψ教釂枺_定并總結(jié)對(duì)方的觀點(diǎn)，知道對(duì)方想的是什么，只有這樣才能與對(duì)方“同頻共振”。

具體說來，克服談判雙方的認(rèn)知差距有四個(gè)步驟：一、走出自己的世界；二、進(jìn)入對(duì)方的世界；三、將對(duì)方帶到他世界的邊緣；四、將對(duì)方帶進(jìn)自己的世界。

走出自己的世界，意味著你將著眼點(diǎn)定睛在對(duì)方的所思所想上，認(rèn)為對(duì)方的言論和觀點(diǎn)比你的更重要。以自我為中心，活在自己的小世界里，是大部分人無意識(shí)的狀態(tài)。談判高手卻不是這樣，他們始終定睛于對(duì)方的需求，以談判的目標(biāo)為導(dǎo)向。他們知道自己的觀點(diǎn)和意見并不是那么重要，重要的是對(duì)方腦海中的圖景，對(duì)方想要什么。作為一名談判專家，我相信世界上并不存在“糟糕的談判”，只存在我們不了解對(duì)方的談判。談判有時(shí)就像拳擊比賽一樣，一個(gè)經(jīng)驗(yàn)老道的拳手不會(huì)一上場就使出自己的渾身解數(shù)向?qū)Ψ桨l(fā)起猛烈攻擊，他會(huì)先試探對(duì)方的進(jìn)攻套路，甚至?xí)烙缘亟o對(duì)方擊打一拳，以測(cè)試對(duì)方拳頭的力度。在盡可能地摸清楚了對(duì)方的進(jìn)攻策略之后，才采取有效的進(jìn)攻，不然，很有可能被對(duì)方一拳K O。現(xiàn)在很多商務(wù)人士在參與談判的時(shí)候，只關(guān)注自己的目標(biāo)和想法，卻忽略了對(duì)方的目標(biāo)和想法，這樣往往會(huì)導(dǎo)致談判陷入僵局。只關(guān)注自己的世界，會(huì)將自己引入死胡同，最后無路可走。

進(jìn)入對(duì)方的世界，需要我們與對(duì)方在談判前或談判中建立起某種關(guān)系，而這種關(guān)系的建立需要我們積極主動(dòng)地去溝通，而且確認(rèn)和反饋要貫穿于整個(gè)談判過程當(dāng)中。請(qǐng)記住：除非我與你有某種形式的關(guān)系，否則，我不會(huì)心甘情愿地給你任何東西，作任何讓步。與人建立關(guān)系看似簡單，實(shí)際上并沒有那么容易，特別是面對(duì)對(duì)自己懷有敵意的談判對(duì)手。1972年慕尼黑奧運(yùn)會(huì)期間，恐怖分子劫持了以色列的運(yùn)動(dòng)員作為人質(zhì)，但是德國警方在營救的過程中態(tài)度強(qiáng)硬，激化了矛盾，當(dāng)人質(zhì)還處于槍口威脅下的時(shí)候，德國警方的狙擊手就朝恐怖分子開槍射擊，結(jié)果導(dǎo)致11名人質(zhì)被恐怖分子殺害，頓時(shí)震驚了全世界。很多警匪談判還是重蹈慕尼黑奧運(yùn)會(huì)的覆轍，以硬碰硬，結(jié)果兩敗俱傷。這種悲劇完全是可以避免的，只要警方能多一點(diǎn)耐心，知道對(duì)方想要的是什么，然后適時(shí)滿足對(duì)方的要求。因?yàn)橹灰侨耍捅囟ㄓ性V求。在整個(gè)談判中，你要時(shí)時(shí)刻刻讓對(duì)方感受到你對(duì)他的尊重，尊重就是以對(duì)方為尊為重，當(dāng)對(duì)方感受到你對(duì)他們足夠尊重的時(shí)候，你才能與他們建立關(guān)系。尊重對(duì)方，也意味著你承認(rèn)對(duì)方的能力，肯定對(duì)方的地位和觀點(diǎn)。即使你的談判對(duì)方很強(qiáng)硬，像劫持人質(zhì)的恐怖分子一樣，你也不能以硬碰硬，反要以退為進(jìn)，以柔克剛，試圖找到可以跟對(duì)方建立聯(lián)系的共同點(diǎn)，進(jìn)入對(duì)方的世界。

將對(duì)方帶到他世界的邊緣。不要在對(duì)方的辦公室、公司、家里或車?yán)镞M(jìn)行談判，因?yàn)槟鞘撬氖澜纭Ｔ谡勁械倪^程中，談判地點(diǎn)的選擇是有講究的，如果可以的話，盡量選擇我們的“主場”，就是將對(duì)方約到我們的公司、家里或其他我們可以掌控的地點(diǎn)進(jìn)行談判，如果不行的話，至少要選擇一個(gè)中立的地點(diǎn)。不到萬不得已，都不要在對(duì)方可以掌控的地點(diǎn)進(jìn)行談判。

將對(duì)方帶進(jìn)你的世界，就是在你跟對(duì)方建立關(guān)系的過程中，讓對(duì)方也去感知你的感受和觀點(diǎn)，并認(rèn)同你的想法和意見。這也正是我們?cè)谡勁兄兴_(dá)成的目標(biāo)。在我的“談判兵法”課程上有一個(gè)學(xué)員曾經(jīng)分享過這么一個(gè)案例：“有一次我去某商場買衣服，挑選好衣服后，我走到柜臺(tái)準(zhǔn)備結(jié)賬，看到售貨員正在應(yīng)付幾個(gè)客人，處理一單糾紛，我就在旁邊靜靜等候，觀察他們各自的行為。好不容易等售貨員處理完了，我就對(duì)她說：‘你真是不容易啊，上班那么辛苦，還要應(yīng)付這么難纏的客人……’我說這話只是想安慰一下她，沒有想到對(duì)方卻很感動(dòng)，主動(dòng)跟我說，如果我今天要買衣服，她會(huì)在她的權(quán)限范圍之內(nèi)給我最大優(yōu)惠。最后她給我優(yōu)惠了200元。”這個(gè)案例告訴我們，只要我們?cè)谡J(rèn)同和尊重對(duì)方的前提下跟對(duì)方建立起某一種關(guān)系，對(duì)方也很有可能會(huì)答應(yīng)我們的要求，給我們相應(yīng)的回饋。

如果有人對(duì)你說：“你不是一個(gè)好東西。”那我們要怎么回應(yīng)呢？對(duì)抗肯定是不能的，你不妨先肯定對(duì)方：“你說得有道理，在你心目當(dāng)中或許我不是好東西。”然后再反問對(duì)方：“你認(rèn)為我要怎么做才是一個(gè)好東西呢？”

克服談判中的認(rèn)知差距，我們?cè)谂嘤?xùn)中有一個(gè)十分實(shí)用的演練，叫做“角色互換”，就是談判雙方互換角色，不是為自己的觀點(diǎn)而辯護(hù)，而是為對(duì)方的觀點(diǎn)辯護(hù)。在課堂中，這種培訓(xùn)的方法往往會(huì)收到意想不到的效果。在演練的時(shí)候，首先談判雙方要先為各自的觀點(diǎn)激烈辯論，然后被告知要互換角色，為對(duì)方的觀點(diǎn)而談判，并盡可能地取得自己滿意的談判成果。學(xué)員盡管對(duì)這種演練方式措手不及，但是都會(huì)積極配合。通過為對(duì)方的觀點(diǎn)而談判，他們發(fā)現(xiàn)自己更加清楚對(duì)方的動(dòng)機(jī)和目的，最終雙方能找到一個(gè)各自都能接受的談判結(jié)果，從而實(shí)現(xiàn)共贏。

談判當(dāng)中最重要的是人，當(dāng)我們積極主動(dòng)地去了解對(duì)方，與對(duì)方溝通的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來我們認(rèn)為難以解決的問題，其實(shí)并沒有那么困難，原來認(rèn)為不可跨越的認(rèn)識(shí)差距，原來并沒有那么難以跨越。 （本文作者為暢銷書《談判兵法》作者）