基于麥肯錫7S模型的地方性高校人才隊伍建設研究

劉娟

(淮陰工學院,江蘇 淮安 223003)

基于麥肯錫7S模型的地方性高校人才隊伍建設研究

劉娟

(淮陰工學院,江蘇 淮安 223003)

在如今這個競爭日益激烈的社會中,高校人才管理逐步走向高校管理工作的核心地位,對高校的持續發展有著關鍵性的作用。在現代社會中,無論是企業還是教育機構,其都是一種社會組織,有著很多類似或相同之處。因此,對于地方性高校而言,在人才隊伍的建設上完全可以借鑒成功企業的模式。本文首先對目前我國地方性高校在人才隊伍建設過程中,普遍存在的問題進行了系統地分析與探究,其次在借鑒成功企業麥肯錫7S模型的基礎上,為改善地方性高校的人才隊伍建設提出了一些對策。

麥肯錫7S模型；地方性高校；人才隊伍建設

1　目前我國地方性高校在人才隊伍建設過程中普遍存在的問題

就目前我國地方性高校的實際情況來看，對教職員工的管理顯然是改善人力資源管理與開發的中心所在。但目前我國地方性高校在人力資源的管理過程中，依舊存在著一系列的問題，其中最為突出的問題主要表現在以下兩個方面。

1.1人力資源管理與開發工作的層次較低

當前，很多地方性高校在人力資源管理與開發上，依舊停留在傳統的認識管理層面上，主要的內容仍然是以行政執行為主，不僅局限于學校內部機構、人員、職稱、工資等人事管理工作，同時也嚴重缺乏戰略管理層面的考慮，并且不能夠通過系統的方法來全面開展工作。針對于教職員工的培訓來說，始終存在著認識不高、管理隨意的問題，使培訓工作很難得到有效地落實。同時，對于教職員工的培訓嚴重缺乏長遠的計劃，對于培訓工作的本質、內容、形式、方法等，都沒有深入地認識。

1.2自身管理體制的弊端

隨著高校人事制度改革的不斷推進，尤其是引入并深化人力資源管理理念之后，按照各類人員的自身特點與行為活動規律制訂不同的管理辦法，實行了一種有機的協調、引導與保障機制。但是就目前的情況來看，我國很多地方性高校在管理體制方面，依舊存在著教師身份與專業技術職務的終身制問題，而這也是地方性高校高質量師資隊伍建設中所存在的主要問題之一。實際存在的終身制，是一種缺乏競爭、激勵與活力的人事管理體制。具體而言，其主要表現為教師只重視身份、待遇，并沒有對崗位職責引起足夠的重視。在這樣的環境下，很多教師的定編、定崗工作都很難得到落實，資源的最優配置難以實現，這也將直接導致教師隊伍，結構比例失調、考核工作流于形式、激勵作用不強等一系列問題的出現。顯然，這種管理體制的弊端必然將在一定程度上，影響到地方性高校師資隊伍中拔尖人才的成長，影響到人才培養的質量以及學科建設的質量，更將嚴重地制約地方性高校的可持續發展。另外，很多地方性高校還存在著平均主義思想與均衡的管理制度。這種平均主義，不但是執行按勞分配、優勞優酬、多勞多得，以及調動人才積極性原則的“宿敵”，而且也是影響人才成長環境的主要原因之一。

2　基于麥肯錫7S模型下，改善地方性高校員工培訓的有效對策

2.1完善學習機制

針對人力資源的培訓，麥肯錫公司的成功之處在于建立起了一種，能夠持續保持組織內全員學習的機制與制度。那么，對于地方性高校來說，員工的培訓其實就是在學校內部建立起一種，全員參與學習的、持續的機制與制度，這種機制與制度，必須能夠適應于地方性高校組織規劃與發展的實際要求。顯然，地方性高校目前所面臨的人才隊伍建設問題，不僅是長期的戰略問題，也是當前所面臨的問題；不僅是整體問題，同時也是局部問題。所以，要想徹底解決人才隊伍建設的問題，可以通過對麥肯錫公司的實踐經驗（即麥肯錫7S模型）的借鑒來實現。具體來說，地方高校需要從整體的發展要求出發，將教職員工隊伍知識、能力、素養的提高與學校的管理、發展相結合，以此來樹立起全員參與且具有持續性的學習理念，并將其融入到日常工作的方方面面。

2.2建立對員工培訓工作的戰略認識

如果從另外一個角度來看麥肯錫7S模型當中的要素（麥肯錫7S模型的七大要素為結構、制度、員工、技能、風格、戰略、共同價值觀），即會發現一個組織的員工培訓和7S模型各個要素之間，都是存在著一種緊密關系的［1］。具體來說，員工的培訓與發展對于7S模型當中各個要素的影響作用是非常明顯的，其主要表現在員工技能的必要儲備、培訓活動對員工的必要儲備、制度的建立與執行、企業作風的形成、共同價值觀的建立、組織結構的合理化等方面。另外，在員工實際的培訓過程以及發展規劃中，其基本的內容也離不開7S模型當中的各個要素。所以，對于地方高校來說，應該將人力資源的培訓與開發，始終放在發展戰略的全局視角來審視與思考。而針對于教職員工的培訓而言，在設計與規劃培訓內容時，不應該僅僅依據麥肯錫7S模型的某一個要素，而是要將七大要素全面滲透到其中。

2.3采取“大師+團隊”模式促進學科建設

以學科建設為載體培養學科帶頭人，促進學科梯隊建設與發展。“大師”級學科帶頭人的多少，將直接標志著地方性高校發展的潛力與后勁。所以，地方性高校應該充分結合自身的實際情況，采取各種措施，進一步加大對“大師”級領軍人才引進的力度，打造一支站在科技前沿的學科帶頭人隊伍，構建“大師+團隊”的學科梯隊，以此來實現學科建設的可持續發展。具體來說，實施“大師+團隊”的模式，可以將教師隊伍的建設放在學科建設與團隊建設中進行統籌考慮，一方面要大力提倡公平競爭，另一方面要將競爭與合作協調統一起來。從而以合作的積極作用去不斷弱化競爭的挫傷影響，并最終為人才梯隊與創新團隊的形成，創造出良好的政策機制與學術氛圍，讓學科的建設與人才的培養始終都處于緊密結合的狀態之中。

2.4將實際問題的解決作為教職員工培訓規劃的重點

針對地方高校教職員工培訓的規劃與設計而言，不僅要重點關注學校自身長期的發展戰略，同時也要重點考慮如何解決當前所面臨的實際問題。具體來說，應該做到以下兩點：①教職員工的職業生涯設計必須與地方高校的實際發展要求相適應。進一步提高教職員工的實踐能力、學歷層次，不僅是教職員工個人職業生涯發展的實際要求，同時也是地方高校的迫切要求。那么，如何調解兩者之間的矛盾，實現兩者之間的有機統一，即為相當關鍵的環節。對于地方高校而言，其教職員工的培訓規劃目標，實際上就是通過政策機制以及人力資源制度，來讓更多的教職員工實現“終身學習”，來讓學校的管理工作得到進一步的加強，真正地把握當前所面臨的實際問題與發展要求，讓接受培訓的教職員工的專業技能、職業素養，與學校自身的長遠發展目標相統一；②建設結構合理的“雙師型”師資隊伍。目前在地方高校中，真正符合于高等教育要求的“雙師型”教師，所占的比例是極低的，這是所有地方高校所存在的普遍問題。針對高等教育的實踐能力、實訓教學與實習指導的動手能力而言，很少有教師能夠真正地具備要求。所以，通過“實務性”的培訓來有效提高教師的實踐能力，必然將成為地方高校教職員工培訓工作的核心內容［2］。具體來說，地方高校可以與科研單位、企業等建立合作關系，在科研單位或企業中建立起師資培訓基地，然后組織教師到科研單位或企業掛職鍛煉，讓教師們在實際的工作環境中，培養起對于實際問題的分析能力與解決能力。同時，也可以直接聘請科研單位或企業的高層管理人員、高級技師、高級工程師等，進入到地方高校，讓其主持教學實踐活動和生產實習活動，或讓其進行操作性的示范課程教學等，以此來調動教師的主觀能動性，讓教師的動手能力得到實質性的提高。

3　結語

總之，在現代地方高校的管理工作中，戰略管理所發揮的作用必然將越來越重要。因此，針對于地方高校的人才隊伍建設，要想讓教職員工的培訓活動更具實效性，麥肯錫7S模型七大要素的滲透將起到關鍵性的作用。相信教職員工的培訓活動通過麥肯錫7S模型的優化，其培訓的質量必然將得到實質性的提高，這對于地方高校的人才隊伍建設來說，顯然會起到極大地促進作用。

主要參考文獻

［1］鞏建華，靳媛媛.麥肯錫7S系統模型：一種可資借鑒的公共治理方法［J］.湖北社會科學，2009（8）：35-45.

［2］徐麗琍.麥肯錫7S模型在高校戰略管理中的應用初探［J］.遼寧教育行政學院學報，2010（8）：69-71.

［3］楊捷.獨立學院內部管理機制探究——麥肯錫的7S模型分析［J］.黃河科技大學學報，2014（5）：36-38.

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.11.149

G712

A

1673-0194（2015）11-0256-02

2015-04-27

江蘇省2014年度高校哲學社會科學研究基金項目（2014SJD675）。