“中集式”職業經理人制度

文＝何 燕

“中集式”職業經理人制度

文＝何 燕

“建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用”：十八屆三中全會的這個提法被寄予厚望。2015年以來，廣東、上海等地提出推進“選聘職業經理人試點”。長期以來，國企遠未健全職業經理人制度，高管們普遍亦官亦商，而這無疑是企業發展的重大短板，說到底也不利于高管履職、成長。

一直以來國資背景、長期國資控股，中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司很早就建立、健全了職業經理人制度，給力了企業健康持續發展。其中的相關做法特別是總裁麥伯良的思路，對于當今的國企、高管極具啟發意義。

主動凈身出戶

起先中集并沒有職業經理人制度，公司的職業經理人機制很大程度上是由麥伯良開始形成的。

中集1980年成立，由央企招商局和外資丹麥寶隆洋行各持股50%，是央企背景。1982年，麥伯良從華南理工大學畢業，被分配到中集工作，歷任技術員、生產技術部經理、副總經理，屬于招商局的外派干部。

1987年，央企中遠集團入股中集，形成招商局、中遠集團、寶隆洋行分別持股45%、45%、10%，兩家央企持股九成。由于公司在業務上對中遠集團過度依賴，中遠集團派出了高層管理人員。顯然，直至這個階段，中集并沒建立職業經理人制度。

改變來臨。1992年，中集董事會決定提拔麥伯良擔任公司總經理（后改為總裁）。董事會做出決定，公司經營層應該是職業經理人；為保障經理人經營的獨立性，股東方只選任總經理，不再派出干部，經營班子由總經理提名，董事會聘任。這種情況下，麥伯良從招商局辭職，不再屬于任何股東方，以保持獨立身份。按照原國務院國資委改革局副局長、中國企業改革與發展研究會副會長周放生的說法，中集取得良好業績的時候，作為總裁的麥伯良本來希望股東會、董事會能夠鑒于自己的良好表現給予高薪，但是自己作為帶行政編制的國企高管，任命之初就申請拿高薪好像各方面都說不過去，最后他就把與行政相關的待遇和身份等全部辭退了，相當于凈身出戶，后來中集董事會公開招聘，麥伯良作為市場應聘者之一，經歷了一套市場招聘的程序之后，被重新聘請為總經理，而與之前行政序列的總經理不同之處在于，麥伯良已經完全是市場身份的總經理。意即，麥伯良主動完成了從體制內高管到職業經理人的轉身。其后，中集的經理層全部是職業經理人，這在國資背景的企業罕見。

靠業績立身

主動轉身為職業經理人的同時，麥伯良相當程度上把握住了自己的定位，靠業績贏得了空間。

首先，定位清楚。麥伯良稱，“我給自己的定位非常清晰：職業經理人。因此，我要為股東負責，為股東創造價值。”

同時，他清楚身為職業經理人的命門所在，即實施董事會的決策、干好：“董事會必須要通過經營者或者說通過我來實施董事會的決策，董事會不能干事，我可以干事。但是我又必須跟董事會去做，如果我違反董事會的決議，董事們肯定不高興，一定會把我換掉。但是如果我干得好，他們都覺得挺滿意，讓董事會又省心又不操經營的心，那我想他們就不會把我換了。”

相應的，靠業績立身——在市場化的公司治理中，職業經理人正是靠業績立身。麥伯良稱，“我在企業不能為所欲為，我是幾朝元老了。如果我干的事情董事會都不滿意，都有意見，他們就可以把我免掉。但是如果董事會里邊只有一、兩個成員對我個人有看法，他們想換掉我做不到。因為我做的事情都是對股東好，對企業好，實際的業績也擺在這里，他沒理由換掉我。”麥伯良實際的業績擺在這里：公司現為世界領先的物流裝備和能源裝備供應商；發展迅猛，上市的1994年營收為13億元、凈利潤0.9億元，2013年營收同比增長6.52%至578億元，凈利潤增長12.44%至21.8億元。公司2014年前三季度凈利潤預告：增長50%-100%。

中集董事長李建紅很認可麥伯良，并稱，中集持續增長的成功因素有三：第一個，得益于國家改革開放的政策，使中集獲得了良好的市場機會和發展機遇；第二個是有一個具備較高的職業素質和敬業精神的優秀職業經理人，就是麥伯良；第三，中集有一個良好的企業經營機制和法人治理結構。中集基本上形成了一個“五化”的經營格局，即“資產證券化，資本國際化，股權多元化，人才社會化，分配市場化”。

治理土壤不俗

長期以來，國企缺乏職業經理人制度，重要的原因是缺乏市場化的公司治理土壤。在麥伯良看來，一個好的制度有兩點很重要，第一點是能夠使跟企業有關聯的人都能夠跟企業的目標一致起來，第二點是要有利于企業家或說是職業經理人的健康成長——中集的公司治理為職業經理人制度的健全提供了不俗的土壤。

首先是股權結構，長期以來國資為中集最重要股東的同時，沒有一股獨大，相較傳統國企股權結構優越。1994年，中集IPO，前三大股東招商局、中遠集團、寶隆洋行分別持股29.45%、29.45%、6.54%。2012年，中集實施B股轉H股，其間民資弘毅投資進入，形成前三大股東招商局、中遠集團、弘毅投資分別持股25.54%、22.75%、5.16%至今，兩大央企共持股48.29%。中集2013年年報披露，公司無控股股東、實際控制人。中集的運作受益于這種股權結構，如曾任國務院國資委副主任的邵寧表示：“中集的股權結構很有特點，沒有一股獨大的問題。在這樣的股權結構里，任何一方，包括任何一個股東、包括企業的經營者，都處在一種被制衡的狀態中，誰都不能為所欲為，所以公司運作比較規范。”2013年12月，中集公告定向增發預案，麥伯良等中集員工持股公司將參與，預計耗資19億港元，如完成，將持股4.85%，成為重要股東，進一步優化股權結構。

在曾任中國上市公司協會會長的陳清泰看來，中集基本沒有經歷傳統“國有國營”的過程，傳統國有企業的弊端也較少。相較傳統國企，中集的治理特別是董事會運作相當規范、市場化。公司成立之初即嚴格執行董事會領導下的總經理負責制。中集職業經理人制度的形成，得益于公司董事會“經營層應該是職業經理人”的決定，這顯然是一個市場化的理念。當前，中集董事會共8人：來自招商局、中遠集團的股權董事各2人，招商局董事長李建紅任非執行董事長、法定代表人；麥伯良為執行董事；獨立董事3人，超過董事會的三分之一。這樣的董事會構成符合股權結構特征，無一家股東在董事會占多數，制衡色彩明顯。中集經理層僅總裁1人為董事，有利于決策層與執行層的分開、董事會對經理層的有效監督、遏制內部人控制風險。

高管薪酬機制方面，中集相當市場化。公司制定了《董事會聘任人員年度業績考核及獎勵辦法》，麥伯良據此領薪。這些年來，麥伯良的年薪高低不等。如，2012年薪998萬元、2013年薪869萬元，高出央企體制內高管平均薪酬數倍。此外有股權激勵這種市場化的激勵手段。2010年中集股票期權激勵計劃（分兩批授予）獲股東大會通過，187名高管和員工獲得6000萬股認購權，占總股本的2.25%。2013年，達到行權條件，麥伯良行權了。值得一提的是，央企中國恒天集團董事長張杰表示，好的制度設計一定要符合市場的邏輯，就是對社會貢獻多的人應該多得，國企經理層完全可以實現市場化操作，達到標準年薪上億元也可以。

國務院國資委原副主任邵寧曾評價，中集產權明晰，治理結構科學，嚴格按照公司法和市場規則運行，與大多數國有企業顯著不同。正如宋志平所言，混合所有制企業，就不要再有國有控股的帽子。以往國企搞股份制，國資控股的公司還戴著國有控股的帽子，對其參照國有企業進行管理，并沒有把市場機制真正引入企業，這有重大問題：雖然股份制了，企業還是半市場化，職業經理人制度無法真正建立健全。雖國資色彩顯著，混合所有制、上市企業中集并沒有“參照國企管理”，相當市場化，這無疑有利于“更好發揮企業家作用”。

迄今麥伯良已任職中集總裁23年，這在國資主導的公司中非常少見。國務院國資委原分配局局長、中國企業聯合會常務副理事長于吉認為：麥伯良是成功的職業經理人，是職業經理人的楷模，在他的帶領下，公司從一家瀕臨倒閉的小廠，發展成為一家世界著名的行業龍頭企業。而在原上海市國資委副巡視員、上海市國有資本運營研究院研究員陳禹志看來：麥伯良這樣主動轉身做職業經理人，說明國企是可以實現職業經理人制度的，職業經理人可以市場招聘，可以企業內部產生，關鍵的是企業是不是按現代企業制度運作，能不能適應市場競爭的需要。作為國資背景公司職業經理人的先行者，麥伯良表現不俗，確實是國企可以實現職業經理人制度的一個有力例證。全面深化改革、“建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用”之際，國企高管們值得學一學麥伯良？