KPI和OKR，績效管理鬧革命？

莊文靜

OKR來了

隨著谷歌獨特的OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司運用，OKR一下子被許多企業熱捧。

OKR不是聚焦于目標，而是更加聚焦于個人的重要領域。OKR不再像一個傳統的績效考核工具，而更像是一個目標管理工具：OKR要求雇員在與組織目標保持一定的前提下，站得更高、看得更遠。

而KPI是在組織目標下，完成自己崗位所要完成的績效部分，可見立意沒有OKR高。但OKR絕不是簡單的“自我完善”，它與KPI不同的是，OKR要求員工走出“舒適區”，最好超出能力范圍。它是一個挑戰自我極限的指標，是需要個人不斷追求的精深領域，只有這樣的“精、專”才能有更多的上升空間。

一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而完成了70%的OKR才近乎完美——知道極限在哪里，才有更大的進步。

那么，OKR對于績效管理的意義何在？

誰也無法回避這個時代人的特質：自我管理。而“KR”（關鍵結果）是可量化部分，是對前面設定好的Objective過程性或結果性描述。比如，我們常會描述一個結果即“下半年要取得成功”，但是何時、保種程度算是成功完全沒有清晰量化。因此，如果說“12月1日以前，用戶量達到50萬”，這就是一個“KR”。因此，OKR是一個先有O（目標），再量化KR（關鍵結果），最后去實現的過程。

在這個過程中，OKR表現出的效果是更加公開透明，因為目標和結果就是那么一目了然，而OKR打分的形式多種多樣，有的公司用分值打分，還有的公司是用顏色來打分等等。

我們以往常說，“目標是要跳起來夠”的取法乎上，因此，OKR不一定要拿滿分，因為滿分說明你目標制定的野心不夠，下期OKR制定則需要調整。而分數太低的話，要通過分析工作數據，找到下期的OKR改進辦法。

從來都沒有完美的工具

完美，一直都存在于想象里。如果真有一個完美的績效考核工具出現，相信你的員工也會崩潰，“那太讓人窒息了”。

KPI和OKR作為如今常用的兩款績效工具，并無孰優孰劣。如果是完全工業化時代的工種，像飯店服務員、流水線工人、客服人員、銀行柜員等工種，KPI就是最適合的績效工具，清晰量化，因為目標和結果一目了然。

而對于工程師來說，用KPI衡量工作可以嗎？有的公司會將寫出多少行代碼作為KPI指標，但代碼量能代表目標和結果嗎？事實上，還要聚焦于重要領域和項目成果。

因此，KPI，可以說是一個行動導向的工具，即要我做的事;而OKR，致力于一個結果導向的“監控我要做的事”。其管理初衷和方式有異，但依然離不開“過程和結果”。

因此，當我們大喊去KPI之時，不妨先想想我們企業的業務單元，到底適合用KPI還是OKR，亦或不再一刀切。

考核回歸本質

現代的績效管理的工具，最知名的莫過于MBO（目標管理）、BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標）了。

而如今流行的OKR攪動了無數HR的神經，使HR們如坐針氈?？墒聦嵣?，真有這么懸嗎？難道，用傳統的考評方式就無法激勵員工嗎？當然不是。方法是傳統的，但考評的要素和指標，卻在隨著時代的變化、企業的戰略目標等變化而不斷的調整。

當企業都在云組織化，人力資源部門被打散、沖擊，甚至可能被取代時，你是否想過，在這種組織變革之下，發生變革的何止HR部門一個？而HR不僅不會成為炮灰，反而會像蒲公英一樣，滲透到組織的每一個小的生命體中，或將成為真正意義上的人力資源業務伙伴。人力資源管理者請沉下心來，利用好新興的技術手段，不求最好但求最適合的方式，始終不忘以實現提升績效為目標。

最后，借用本刊專欄作者李海燕的一句話：不以績效改善及組織目標實現為根本的績效管理，就是耍流氓！別再為考評工具糾結，勿忘績效改善的初心。