績效管理在國有發電企業中的應用

摘要：國有企業的發展離不開管理模式的不斷優化更新，績效管理作為一種更為先進的管理模式在國有企業應用時并未發揮其優勢，反而出現了諸多的局限性。文章依據近年績效管理在國有發電企業的應用情況，總結了績效管理的優勢與不足。

關鍵詞：績效管理；國有發電企業；管理模式；目標分解；評價量化；薪酬激勵 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2015）23-0185-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.23.093

國有企業的公有制屬性使得其性質與一般企業具有根本性差別，尤其是關系國民經濟命脈的基礎性產業，如發電企業，在追逐利潤的同時，保障最基本的民生成為了重大的政治任務。同時，全球一體化使得企業間的競爭更加激烈，新科技、新能源對傳統發電企業產生巨大沖擊，如何在保障民生的同時減耗增效，提高員工的勞動效率與積極性，一改往日國有企業繁冗拖沓的局面，讓國有企業在絕對優勢下具有強大的生命力、競爭力，成為了國有企業管理人員不斷探索的課題。

國內企業在嘗試了多種管理模式后，績效管理以其先進的管理理念和在國外企業良好的運作效果慢慢滲入到了國內企業的管理模式中，國有企業也在改革的浪潮和不斷轉型過程中嘗試采用績效管理，來提高自身競爭力。績效管理的目標精確化、考評數字化都完全不同于以往的管理模式，在考評的客觀公正性上來說具有絕對的優越性，但在應用過程中也不斷發現許多難以適應國有發電企業特性的方面。

1 績效管理的應用在國有發電企業中的優勢

1.1 目標的確立與分解下放

與傳統管理模式不同，績效管理在各種制度的基礎上提煉出最全面的公司目標，再分解下放到各責任主體。與由主管機構分散下達各項任務的模式相比，績效管理的目標化更具有導向性，目標更加明確，便于針對目標制定總體的執行計劃。同時目標的分解可以明確責任的劃分與大小，以便于下屬部門依據自己的責任制定有效的工作計劃。

績效管理不僅是一個目標的確立，更重要的是對于目標的分解下放。在利潤中，發電量、燃料成本、各項預算費用的控制等都是支撐利潤的根本。因此，將支撐利潤完成的因素分解下放到責任部門，再由責任部門將影響因素繼續分解，并依據責任大小劃分權重，核算出完成情況與績效獎金的發放，才能避免大家一起承擔責任便無人真正承擔責任的情況。這種責任目標魚骨式的分解是績效管理最重要的一個方面。

1.2 評價的量化與多維性客觀性

績效管理與傳統管理模式相比最大的特點就是將模糊的管理過程量化為精細的管理。具體表現為量化目標與評價標準。績效管理模式將任務的執行轉化為有效的溝通過程，任務目標的確立、執行過程中報告的上交以及最終評價時分數的應用，都有效杜絕了以往模式中由于理解與溝通不暢導致的任務標的不清楚、執行期限不明確而造成工作效率低下。同時及時對一項任務打一個分數也有效地避免了在今后對人才評價過程中的暈輪效應。除此以外，績效管理一個最大的特點為360度評價。不僅以直接上級的評價結果作為人才應用的依據，同時還會參考與之工作密切的同級或者下屬的評價，這種多維的評價更具有客觀性，避免了單方由于個人主觀因素導致的評價失真。績效管理在發電企業應用中不但采用以客觀數據來衡量的關鍵指標，同時采用多級領導的實時評價記錄，在后續人才評價中得以應用，避免了傳統經濟責任制考核帶來的弊端。

1.3 薪酬的動態變化與正向激勵

傳統模式的管理趨向于結果管理與責罰體系，即弱化對過程的管控，以結果事實說話，大部分的管理條例都是在出現問題時的考核處罰，在沒有與之對應的考核獎勵時，不論工作完成情況是否有差距，都不會影響薪酬的變化。這種模式會使員工漠視工作過程的考量，而只注重被納入考核條例中的工作，同時也缺乏正向激勵作用。績效管理正是以過程管控為特點，通過薪酬的變動體現本月的工作情況，起到正向激勵的作用。

績效管理帶給國有發電企業最大的轉變就是由以考核為主變為以正向激勵為主。突出體現了績效管理中目標設定的導向性。讓員工知道往哪兒使勁，而不是約束員工的行為。薪酬則由每月固定的金額變為與部門和個人業績掛鉤，實行月月不同的動態發放。相較業績考核只關注個人行為結果的管理模式，績效管理中個人業績與部門業績，甚至與企業業績掛鉤，更能體現團隊合作的理念。在關注自己業績的同時，還要考慮整個部門的業績，配合其他同事，才能實現自身利益的最大化。

2 績效管理的應用在國有發電企業中的不足

2.1 指標難量化難分解

績效管理最大的特點就是目標的量化。通過設定指標及其結果作為員工努力的方向與引導。但就目前在國有發電企業應用情況來看，很多工作項目難以量化為指標，或者雖然量化了指標，卻難以將指標進行有效的分解，無法分清權責。這種指標的設立不僅無法達到指標考核的作用，反而變成了互相推諉、無人重視的灰色

地帶。

國有發電企業不同于一般以生產營銷為目的的企業。盈利能力除了要受到市場因素的影響，還要承擔部分社會責任、保證民生，對于成本的控制與資金自籌的能力也需要在國有企業所屬集團內統籌安排，因此許多指標，尤其是管理指標，企業自身可控的范圍非常小，在制定指標時就會遇到許多困難。例如黨建與團工的工作性質就無法轉化為可以量化的指標；供電煤耗這樣大型的指標涉及到發電、設備和燃料，影響因素頗多，各個因素對其的影響量也極為錯綜復雜，如果分解不好，導致權責混亂，分解指標無法體現整體供電煤耗的情況，還不如不對此項指標進行分解。

2.2 評價取值工作量大

有些指標可以量化也能分清權責，但是在評價取值時的工作量巨大，有可能超越了被評價工作本身，而這樣的指標無疑是不夠科學、不夠合理的，喪失了績效管理的意義。同時，還有指標的實際值取值采用人工統計，這樣便會出現統計錯誤、互相瞞報、無據可查的endprint

情況。

績效管理在設計指標體系的原則之一是可低成本獲得，考核方法不能過于復雜，盡可能從報表上獲得。因而，許多需要衡量該項工作的指標在采集實際完成值時工作量巨大，例如財務部的報表準確率，每月財務報表多到除了財務工作人員，無法再有監察人員去查看每一份報表的準確性，從而無法統計出“準確率”的實際值。這樣需要耗費大量人力去獲取的指標只能棄而不用。同時，大量管理類的工作并沒有相應的報表去支撐每月實際值的采集，只能部門間手動統計、相互考核，這樣考核結果的客觀性與真實性便會大打折扣。

2.3 獎勵考核受限

績效管理在國有發電企業的最初也是最重要的應用便是用來發獎金。但在應用的時候卻發現，由于獎金金額由分數來確定，而分數是有上下限的，因此，對于某些大額的獎勵或者考核無法用績效管理來兌現。同時，每分值對應的獎金金額不同，那么是同分數考核更加合理還是同金額考核更加合理呢？

國有發電企業一直以來采用的同事件同金額獎懲，讓員工誤以為這是最公平合理的考核方法，其實對于個體考核事件，比如對遲到早退的考核，不同崗位人員獎金金額不同，但卻扣罰相同金額的獎金，這樣對于崗級高的人相當于減弱了考核的力度，實則造成了不易察覺的不公平。而績效管理以扣分代替直接扣錢，相當于扣罰的是不同崗位人員獎金的一定比例，對于某些事件來講，這樣的考核管理更加公平。績效管理基本的應用是獎金與績效掛鉤，但更高級的應用應該是人才的評價體系。一般情況下，績效管理由于在應用之初的不成熟，都會將得分設置上下限，這就進一步約束了考核獎勵的金額，一旦出現大額的考核獎勵，只能通過單項獎或其他方式加以兌現。

3 結語

績效管理相比傳統管理模式更加先進優化，應用得當可以促使企業良性健康的發展。但由于績效管理本身的局限性加之管理人員對績效管理的誤讀，使得企業在應用績效管理時阻力巨大，效果差強人意，或廢棄不用，或流于形式。我們應該正確理解績效管理的內涵，它有著其他管理模式無可比擬的優越性，但也不是一把完美的萬能鑰匙，我們在應用任何管理模式時都應取其精華、去其糟粕，才能成為企業管理有效的工具之一。

作者簡介：馮婷（1983-），女，河北張家口人，河北大唐國際張家口熱電有限責任公司員工，工程師，碩士，研究方向：人力資源。

（責任編輯：王 波）endprint