大轉型時期飯店集團的跨文化管理比較研究

張啟全余鳳龍齊莉莉

（1．安徽商貿職業技術學院工商管理系，安徽蕪湖 241003）（2．南通大學地理科學學院，江蘇南通 226019)

大轉型時期飯店集團的跨文化管理比較研究

張啟全1余鳳龍2齊莉莉1

（1．安徽商貿職業技術學院工商管理系，安徽蕪湖 241003）（2．南通大學地理科學學院，江蘇南通 226019)

基于霍夫史特德的四個文化維度，即權利距離、不確定性規避、個人主義與集體主義、剛毅性和柔弱性，以希爾頓國際飯店集團和錦江飯店集團為例，比較了兩者之間的跨文化差異和管理，從內部和外部環境總結了中西方文化差異對企業發展和進行跨文化管理的影響，提出了實行跨文化理解、跨文化融合及跨文化培訓的跨文化管理方針。

大轉型時期；飯店集團；文化維度；跨文化管理；比較

一、研究背景與研究進展

著名經濟學家吳敬璉先生在他新出的巨作《直面大轉型時代》中指出，中國已經迎來了大轉型時代，大轉型時期全面推進我國在經濟、政治、法制、教育等領域的各項改革是至關重要的[1]2。當前，隨著中央“八規六禁”等一系列規定的出臺和顧客消費觀念的轉變，高星級飯店迎來了艱難的產品大眾化、服務個性化和客源大轉型時期。同時，在互聯網、社交媒體和新的通訊科技等信息技術的推動下，以“星程聯盟”和“星月聯盟”為代表的中低星級飯店和經濟型飯店也加快了兼并收購和戰略聯盟的步伐。當前，我國星級和經濟型飯店集團的存量規模和市場競爭力都已經取得了令人矚目的成績，并形成了若干集團品牌和可借鑒的成長模式（表1）。隨著市場競爭的進一步加劇，如何運用先進的經營管理手段推進飯店集團的轉型升級是旅游管理業界和學術界的一個熱門課題。

跨文化管理是20世紀70年代后期在美國逐漸形成并發展起來的一門新興的邊緣學科[2]，隨著我國國際和國內飯店集團的快速發展，跨文化引起的沖突和問題越來越受到飯店業的關注，將管理和跨文化相結合的研究也逐漸增加。在汽車業、零售業、電子信息業等非旅游業的跨文化管理研究取得了較多的成果[3]-[5]。部分學者開展了旅游業中的跨文化研究，張宏梅、陸林通過對主要的國際性旅游和接待業管理期刊中有關旅游態度和行為跨文化研究的深入分析，歸納了旅游態度和行為跨文化研究的幾個主要領域：旅游動機、旅游信息搜集、旅游目的地形象、旅游決策和目的地選擇、旅行行為和旅游活動、旅游滿意度和服務質量感知、跨文化交流[6]，作者還以桂林、陽朔入境旅游者為例，從跨文化比較角度分析來自五個不同文化群體入境旅游者的旅游動機。研究證明了入境旅游者旅游動機存在文化差異，旅游目的地的管理和營銷應根據不同文化群體的不同需求提供滿足其需要的旅游產品，采取差異化的營銷戰略，以形成有吸引力的旅游形象[7]56。飯店的跨文化管理研究還比較欠缺，國際飯店集團的跨文化管理差異影響主要表現在五個方面和市場需求、經營管理和外部環境等三個層面[8]143。本文通過案例分析和比較分析的方法對現今國際飯店集團的跨文化管理進行分析，更具有針對性。

二、飯店集團管理的跨文化管理理論框架構建

（一）概念引入

飯店集團是以飯店業為主體，以經營飯店資產為主要內容，通過產權交易（包括有形資產和無形資產）、資產融合、管理合同、人員派遣以及技術和市場網絡等形式而相互關聯的企業集團。飯店集團經營是集團一般至少擁有、經營兩個以上飯店，使用統一的名稱、標志，并實行統一經營管理規范與服務標準，聯合經營[9]381。

文化是在同一環境中的人們所具有的“共同的心理程序”，具有普遍性、多樣性、群體性和發展性等特點?？缥幕?Inter-Cultural)又稱交叉文化(Cross-Culture)，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。所謂跨文化管理(Trans-culture Management)又稱為交叉文化管理(Cross-culture Management)是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理[10]32，也就是在跨文化的條件下如何克服不同文化的沖突，進行有效的管理，以便在不同形態的文化氛圍中，設計出合理可行的管理機制和組織結構，從而最大化地提高企業的綜合效益。跨文化管理是20世紀70年代后期在美國逐漸形成和發展起來成為一門新興的邊緣學科，在這門學科產生以前，企業和公司很少關注對文化的研究?？缥幕髽I管理((Inter-Cultural Enterprises Management)，是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時，在企業管理的各個職能、方面中加入對應文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實現企業管理[11]42。

（二）飯店集團管理的跨文化理論框架構建

美國學者霍夫史特德比較了不同國家民族和企業個人的文化差異，概括和定義了文化的四個維度（圖1），包括權利距離、不確定性規避、個人主義與集體主義、剛毅性和柔弱性[12]75。

圖1 文化差異的維度模型圖

1．權利距離。權利距離（power distance）是指組織或機構中的權利較少的成員接受權利不平等分配的程度。在高權利距離的國家，即使是較高層級的人員也嚴格服從于命令，韓國和印度就是典型代表國。不同權利距離影響著酒店組織結構的建立，如美國這些低權利距離的國家，趨向于扁平化的組織結構，減少了酒店內部不同層級人員之間的不平等。與之不同，中國大多數的酒店無論是較高層級還是低層級的員工都傾向于按照程序服從命令，需要高層領導具有很強的指導和領導能力。

2．不確定性規避。不確定性規避（uncertainty avoidance）是指人們受到模糊不清的情境威脅的程度以及規避這些威脅而形成的信念和機制。不確定性規避程度較高的國家和人民有較高的安全需求，他們相信專家，相信知識，其中日本和德國就是典型。不確定性規避文化維度與酒店的人力資源管理關系密切，若酒店所在國家的不確定性規避較高，其由于受到國家文化的影響，人們趨向于安逸的生活，富有野心的員工較少，其勞動力的流動率相對較低。相反的，在不確定性規避程度較低的社會中，酒店管理者更敢于冒險，并鼓勵個人充分發揮自己的創造性，員工野心較大，人員的流動率較高。

3．個人主義與集體主義。個人主義（individualism）是指人們只考慮自己和家庭的趨向，集體主義（collectivism）是人們歸屬于一個組織或集體并根據對集體的忠誠度來互相照顧的趨向。富裕的國家都比較傾向于個人主義，貧窮的國家多傾向于集體主義。酒店組織體系趨向決定了酒店員工對酒店集團的忠誠度，高集體主義傾向的酒店注重員工對酒店集團的忠誠度，強調集體利益高于一切的思想。高個人主義傾向的酒店強調的是個人的創新和表現，能夠接受較新的思想和理論。任何酒店都不存在絕對的個人主義或絕對的集體主義，在進行酒店跨文化管理時，在大環境下遵循集體主義，個人創新要適時適地。

4．剛毅性與柔弱性。剛毅性（masculinity）是指社會主導價值觀是成功、金錢等類似東西時的情景，柔弱性則是指主導價值觀為關心別人或重視生活質量時的情景[12]。剛毅性指數較高的國家，如德國就注重收入、認可、提升和挑戰，剛毅性指數較低的國家對外看重合作，并營造友好的氛圍，如挪威。剛毅性程度的高低對酒店集團的影響最為明顯的就屬高層領導的性別比例，剛毅性指數較高的酒店，幾乎很少有女性占據高層職位，反之則有不少女性身居高層。

三、飯店集團管理的跨文化比較

（一）飯店集團案例選取

希爾頓國際飯店集團是一家全球領先的國際化酒店管理公司，成立于1928年，擁有、管理、特許經營400多家飯店，其中261家的品牌名為希爾頓，另外150多家則是針對中檔市場的斯堪迪克（Scandic）、港麗（Conrad）、雙樹（Double Tree）、大使套房飯店（Embassy Suites Hotel）等著名酒店品牌，在2011年全球酒店集團排名第5位。從1988年開始進入中國市場，尤其是進入21世紀以來，希爾頓集團加速了在中國市場的擴張步伐，目前，希爾頓集團在中國大陸管理經營的酒店超過了20家。

錦江國際集團是錦江國際集團核心產業之一，是國內最大的酒店集團，擁有“錦江”和“錦江之星”兩個品牌。截至2012年末，錦江酒店旗下營運及籌建中的酒店逾1 400家，擁有客房超過21萬間。酒店品牌包括J·Hotel、錦江（Jin Jiang）、錦江都城（Metropolo）、錦江之星（Jin Jiang Inn）等系列，以完善的綜合酒店服務及獨特的業務模式享譽全國；海外業務方面，錦江酒店持股50%的美國州際酒店集團（Interstate Hotels & Resorts，LLC）在全球9個國家管理了近400家酒店。在國際酒店和餐廳協會官方刊物《HOTELS Magazine》發布的全球酒店集團300強排行榜上，錦江酒店位列全球第9位。

（二）酒店集團管理的跨文化比較

1．權利距離。中國傳統文化提倡的是三綱五常，在社會秩序上強調人與人之間的距離和等級，影響了中國企業的管理，形成了鮮明的中國式管理模式。在酒店的組織結構中，相對低層級的工作大多由低素質者來擔任，為了能夠更好地管理人員和企業，酒店設置了大批監督人員，企業總體的組織結構是集權式的金字塔結構。希爾頓酒店則采用了分權式即扁平化的組織結構，減少了監督人員數量，提高了低層級工作人員的素質，體現了低程度的權利距離。不同的權利距離體現了中西方國際酒店集團的不同組織結構，在全球化的進程中，不同的國家，酒店進行跨文化管理時，應根據當地的權利距離程度設置不同的組織結構，體現以員工為導向的人性化管理模式。

2．不確定性規避。希爾頓飯店集團的發展與其精明和勇于面對挑戰有較大聯系。早在1942年，希爾頓開始了跨國經營，立志在世界地圖上的每一個角落都插上希爾頓的旗幟。希爾頓總能掌握形式，在適當的時機獲得企業的控制權，通過實施“避實擊虛投資海外”的策略，在1963年宣布“到此為止不再在國內建造飯店了”，全力以赴進軍海外。這種決心和挑戰并不是一般企業所能效仿的。與希爾頓直面危機，接受風險不同，錦江在處理危機的問題上，把更多的焦點放在預防上，錦江關心的是如“危機會不會發生”，“危機何時發生”以及“危機以何種面目發生”的問題，體現出較高不確定性規避的特點。酒店在發展的過程中必定會面臨很多的危機，應該有危機意識，在危機還未到來之時提前做好預防與預測工作，當真正面對時則需要冷靜處理，分析利弊，作出最佳選擇。酒店在關注危機預防或處理的同時，多鼓勵員工。

3．個人主義與集體主義。美國人的個人主義居全世界之冠，這種思想同樣也影響了其企業思想。而中國則是注重集體主義的國家，提倡人與人之間的互相依賴，在企業當中，也是以集體的利益和集體榮耀為先。中國的企業更注重整體的和諧與團結，就同錦江秉承的“共同的團隊，如一的熱情，不變的目標”價值觀一樣，個人的獨立與個人的自我主張在此顯得格格不入。希爾頓酒店則是從員工到顧客都追求其個性化，創始人唐納德?希爾頓曾在總結自己的成功要素時提到個人價值，每一個在職員工都要學會尋找自己的個人價值，不是一味的看重企業的整體價值，更要懂得利用企業來體現自己的價值，體現了希爾頓對個人主義的提倡。從顧客的角度亦是如此，不同于錦江的“我們的家”的愿景，希爾頓更注重為顧客提供個性化服務，并且訓練員工預先考慮顧客需求。為此，希爾頓酒店集團采用嚴格的檢查制度來保證每個酒店的產品質量，每年更是會進行超過一百萬例的顧客滿意度測評，在各個國家實行公平的處理顧客投訴制度，尊重消費者權利。不同地方的人們對于個人主義和集體主義的傾向均不相同，合理運用其趨向特點進行工作的分配也是酒店在進行跨文化管理中需要解決和面對的，每一個酒店集團既需要個人的創新思想，同時也需要把握大局的掌控者。

4．剛毅性和柔弱性。希爾頓酒店的口號是“一切盡在希爾頓（It happens at the Hi1ton）”，宗旨是“為我們的顧客提供最好的住宿和服務”。而“始終站在時代前沿”的精神在經營戰略中表現為不斷地收購擴張和最先進的信息技術運營，使得酒店一直保持著強有力的競爭力。從希爾頓的精神和宗旨中，了解到其在重視顧客生活質量的同時也注重金錢和物質上的追求，這就體現出了希爾頓的剛毅性和柔弱性并存的特點。錦江的口號是“中國，我們的家——與您分享是我們的驕傲”，錦江的理念則是“追求一流的服務”并且“無論是作為個人還是置身于團隊，錦江人必須精誠合作為顧客提供滿意的服務。”而“溫馨、體貼、專業”的錦江服務更是完全體現了企業文化的人情化，注重工作、生活質量。

通過霍夫史特德的文化四維度對希爾頓酒店和錦江的跨文化比較分析，顯示出兩家酒店在企業文化上的差異（表2），但是兩家酒店集團正是利用了其差異化的企業文化獲得了事業上的成功。飯店集團的管理針對的是不同的社會環境，而跨文化管理是關鍵。

（三）中西方文化差異對跨文化管理的影響

飯店集團在從事跨國經營時，面對不同文化的沖擊，跨國經營的飯店作為“一種多文化的機構”，將不同文化加以整合和統一，讓每一家跨國飯店在保持原來飯店精神之外，更擁有自己的特性，以適應不同城市、地區的需要，跨文化管理是保證飯店可持續發展的關鍵。

1．內部環境。中西方文化的差異對飯店集團進行跨文化管理產生正反雙面的影響。運用得好，可以讓酒店充分發揮其多元文化的特色，使跨國飯店集團立足于世界企業集團的前沿。若處理不好，這種文化差異則會演變成文化沖突，阻礙飯店集團的發展，甚至會帶來更多意想不到的負面影響。不同消費者對飯店產品的需求最終可能會表現為獨特的飯店有形產品，也可能表現為一種獨特的消費方式或獨特的消費習俗等。比如不同種族或信仰的人其生活習慣和禮節可能與其他人不同，這時跨國經營的飯店集團就需要特別關注這一人群。是否能夠制造出適合并滿意的產品成了飯店集團立足當地市場的關鍵。如假日、凱賓斯基等飯店集團在中國大陸西北地區經營過程中，針對信仰伊斯蘭教的新疆消費者的消費習慣提供了具有穆斯林文化特色的餐飲產品，受到當地消費者的普遍歡迎。飯店集團在進行跨文化管理的時候，除了設計迎合當地消費者的產品，同時也需要了解當地飯店集團人員的管理思想和管理風格。飯店集團內部的工作人員往往來自于不同的國家，他們之間存在不同的文化差異，這些差異主要體現在思維方式、行為方式、認知差異等方面。若經營者無法調節好雙方的差異，將會給集團未來的發展帶來很大的困難。如處理得當，合理運用這些差異，使文化差異得到融合，產生出結合兩者文化的新文化模式。

2．外部環境層面。外部環境對飯店集團的影響主要體現在政治體系、經濟體制、法律文化以及社會文化等方面。任何一家酒店并不是單一的存在于城市之中，它的存在必然會受到外部環境的影響，包括其產品、營運方式、管理制度等。不同的外部環境在飯店集團進行跨國經營活動時，既可帶來發展也可產生危機。只要飯店集團能夠從最大經濟效益出發，并根據集團自身的經營特點，選擇對集團而言有政策有利性、行業適應性、文化互補性、資源豐富性等優勢的東道國環境，即可發揮東道國環境中的優勢，降低集團的經營成本，提高跨國經營業績。如洲際、希爾頓、萬豪等諸多世界著名的飯店集團在中國大力發展旅游業，在中國市場取得了巨大的成功。

（四）飯店集團的跨文化管理

跨文化管理的措施主要包括跨文化理解、跨文化融合以及跨文化培訓這三個方面。

1．跨文化理解?？缥幕斫獍袃蓪踊竞x，“要理解其他文化，首先必須理解自己的文化”，在“文化移情”的基礎上對其他文化的理解[13]。文化移情要求站在公平的立場上去看待、理解其他文化，在擺脫自身文化的基礎上讓理解更為客觀、確切，也可以更好地區別本土文化與其他文化之間的異同。管理者合理運用文化的差異性，采取針對性的管理措施，在文化差異中尋找潛在的競爭優勢。

2．跨文化融合。文化融合指不同形態的文化或者其文化因素之間的相互結合、相互吸收的過程，它以人種的混合和文化的同化或者相互適應作為標志[14]。不同的文化必然存在其優勢性及劣勢性，同樣的文化管理在此處可行，但是換了其他地區未必可行?？缥幕诤蠈⒉煌螒B的文化有機的融合，剔除個性化的，難協調的，形成統一、合理的新的文化形態，使得酒店集團能夠擁有專屬于自己的企業文化，管理文化，并且能夠被管理人和員工認可。

3．跨文化培訓。跨文化培訓內容包括文化認識、文化敏感性培訓、語言學習、跨文化溝通、沖突處理以及地區環境模擬等。飯店通過系列培訓，加強酒店內部人員對不同文化的認識與適應，促進不同文化背景的人之間的理解和溝通，從而將不同文化融合之后形成的酒店文化再通過培訓傳達給每一個酒店員工，使其在培訓中認識并認可企業文化，形成企業獨有的感召力和文化凝聚力，并且從中挑選能夠理解不同文化的特點，又知曉酒店文化理念、管理理念，靈活運用的跨文化管理人員。

四、結論與討論

通過對東西方不同的國際飯店的跨文化管理進行比較分析，本文得出以下結論：（1）國際飯店集團在進行異地拓展時面臨的主要問題是跨文化管理；（2）東西方跨文化管理的差異主要體現在權利距離、不確定性規避、個人—集體主義以及剛毅性與柔弱性方面，其中前三者差別較大；（3）中西方文化的差異影響國際飯店集團在進行跨文化管理時的內部環境和外部環境；（4）為了讓國際飯店集團能夠更好地進行跨文化管理，我們應從跨文化理解、融合以及培訓三方面著手。國際飯店集團的跨文化管理的宗旨是求同存異，最后達成酒店集團內部行為、制度以及精神的和諧統一。

總的來說，飯店跨文化管理的研究盡管在國外起步較早，但是由于各種社會、經濟因素的制約，其研究資料較少。近年來，關于這方面的研究資料越來越多，但其方向大多局限于從文化差異的原因、表現、影響以及對策等方面分析怎樣才能使國際飯店集團的經營活動順利地進行。同時，也因跨文化管理的研究在國內起步較晚，飯店業與跨文化管理的研究目前多停留于對歐美發達國家的研究，對亞洲和非洲等其他具有文化代表性的國家研究較少，在未來的研究中可以進一步加強對這些國家的研究。此外，針對像中國這樣的多民族的國家，國際飯店集團的跨文化管理可以深入到跨民族文化的研究，使管理更為細致。

[1]吳敬璉.直面大轉型時代——吳敬璉談全面深化改革[M].北京：生活書店出版有限公司，2014.

[2]安應民，陳晨.國外飯店業跨文化研究[J].華東經濟管理，2009（6）：143-146.

[3]王曉輝，尹洪根.中法合資企業的跨文化沖突與管理[J].對外經濟貿易大學學報，2003（5）：74-77.

[4]薛佳，石健.法國家樂福的跨文化人力資源管理[J].企業縱橫，2008（1）：122-123.

[5]陳沛歆.戴爾中國跨文化管理的教訓[J].經濟管理者，2005（7）：62.

[6]張宏梅，陸林.入境旅游者旅游動機及其跨文化比較[J].地理學報，2009（8）：98-99.

[7]Pat Joynt, Malcolm Warner. Introduction:Cross-Cultural Perspectives in Managing Across Cultures: Issues and Perspectives [M]. London: International Thomson Business Press, 1996.

[8]胡軍.跨文化管理[M].廣州：暨南大學出版社，1995．

[9]蔣丁新.飯店管理[M].北京：高等教育出版社，2008.

[10]Geert Hofstede, Michael Bond. The Need for Synergy among Cross-Cultural Studies [M].Journal of Cross-Cultural Psychology, 1984.

[11]Raehw Nath. Comparative Management [M].Ballinger Publishing Company, 1987.

[12]Fred Luthans, Jonathan P. Doh. International Management: Culture, Strategy, and Behavior [M].The McGraw-Hill Company, 2009.

[13]方敏.旅游人類學對飯店集團國際化經營中跨文化管理的影響[J].管理與創新，2008（9）：123.

[14]徐虹.飯店集團國際化經營與跨文化管理[J].國際經濟合作，2001（3）：21.

（責任編輯：于開紅）

A Comparative Research on Intercultural Administration of the Hotel Group during the Great Transformation Period

ZHANG Qiquan1YU Fenglong2QI Lili1
(1. Business Administration Department of Anhui Business College of Vocational Technology, Wuhu, Anhui 241003)（2.College of Geography Science, Nantong University, Nantong, Jiangsu 226019)

This paper has a comparative research on the cultural distance and management between Hilton International Hotel Group and Jin Jiang Hotel Group from the perspective of Hofstede’s four cultural dimensions: power distance, uncertainty avoidance, individualism and collectivism, masculinity and delicate nature of focus of the international hotel group’s cross-cultural management, sums up the Western cultural differences on the development and impact of cross-cultural management, and puts forward cross-cultural understanding, integration and training to help build up the country’s indigenous culture and the integration of international hotel.

The Great Transformation Period; hotel group; cultural dimension; intercultural administration; comparison

F719

A

1009-8135（2015）01-0041-06

2014-12-22

張啟全（1978-），男，安徽阜陽人，安徽商貿職業技術學院講師，主要研究旅游社會學與區域旅游。余鳳龍（1978-），男，安徽全椒人，南通大學講師，博士，主要研究旅游管理和區域規劃。齊莉莉（1980-），女，安徽池州人，安徽商貿職業技術學院副教授，主要研究人文地理和旅游休閑。

安徽省教育廳高校省級質量工程項目“旅游管理專業綜合改革試點”（編號：2013zy136）；安徽省教育廳高校省級質量工程教學研究項目“校企共融的職業技能大賽機制下的專業建設改革與實踐”（編號：2013jyxm418）階段性成果