電器工業風云策劃／2014企業篇／

商界大戰，高手過招；同行競技，謀略致勝。2014對于電工行業來說，注定難以忘懷。有的將自己的產品推到海外市場，有的通過創新填補了國內空白，還有不少外來品牌進入中國市場后也呈現出了不同于本土企業的姿態。小編為您盤點2014年風云企業，共看“電工企業發展哪家強”。

正泰在三十年間，從一個只有五萬元資產，八名員工的“作坊式”小企業，依靠著“精益求精”的誠信經營，完成了原始的資本積累，一躍成為一家資產過兩百億元的大型企業集團。

——正泰集團股份有限公司董事長兼總裁南存輝

1、正泰集團：不忘初心，方得始終

從1984到2014年，正泰已是而立之年。時光回溯到三十年前，正泰集團的前身“樂清縣求精開關廠”成立，三十年間，從一個只有五萬元資產，八名員工的“作坊式”小企業，依靠著“精益求精”的誠信經營，完成了原始的資本積累，一躍成為一家資產過兩百億元的大型企業集團。成為中國民營企業的“模范生”，締造了中國民營企業發展的傳奇。回首三十年風雨兼程，正泰歷經了創業之初的艱難和困頓，在柳市企業遇到國家八部委清理整頓的時候，鳳凰涅，浴火重生，依造過硬的質量，迎來了新的發展機遇。公司率先在全國鋪開銷售網點，終結了柳市電器城的發展方式，使正泰走上了國內第一家專業生產銷售低壓電器的企業集團之路。前行路上，有過“合縱連橫”的悲喜，有過“杯酒釋兵權”的沉重，有過“跨國官司”的陣痛，正泰均依靠各方的力量“借力”，參與市場競爭，在無數次危機中安然度過，最終守得云開見日出。

專精覃思，攻守有道。三十年來，正泰產業發展不枝不蔓，一直緊緊圍繞著“電”字做文章，形成了覆蓋“發電、輸電、配電、用電”等全產業鏈系統集成競爭優勢，通過高低壓輸配電系統全產業鏈互動，形成社會化大生產與信息化管理大規模運營能力優勢、產品與服務的優勢。正泰實現了經營方式、渠道網絡全面國際化，形成全球化渠道網絡營銷，開啟了由傳統制造業向新能源、高端裝備產業轉型之路。

2014年對正泰來說，是收獲頗豐的一年。從北歐到西歐，從歐洲到東南亞，正泰的國際化版圖得到了進一步擴張。多個海外項目成功落地，是正泰拓展全球市場取得的新突破。2014年7月，正泰韓國西山9MW單體地面電站實現成功并網，并全部采用子公司上海正泰電源系統有限公司自主研發的第二代光伏并網逆變器。10月，正泰成功簽約芬蘭赫爾辛基地鐵西線項目，北歐市場的發展再添亮麗一筆；與此同時，正泰國際工程公司與西歐電力公司再次正式簽訂合作項目，品牌影響力輻射到歐洲主流電力市場。此外，海外并購已成為正泰國際化征途中的關鍵詞。2014年初，正泰成功收購德國知名光伏企業Conergy旗下法蘭克福奧登市工廠，作為其在全球布局的一個重要區域工廠。此舉不僅有效規避光伏雙反，還為當地創造了就業機會，該廠目前已成為德國東部最大的太陽能工廠。

2、德力西：草木知春不久歸，百般紅紫斗芳菲

歷經三十年的發展，德力西集團由最初的只有八名工人的作坊企業，已成長為擁有兩萬多人，集資本運營、品牌運營和產業運營于一體的集團企業，連續12年躋身全國500強，先后榮獲中國名牌產品和三次國家質量獎。企業先后成功助力中國航天載人、嫦娥飛天和北斗工程等。

德力西與施耐德以各50%的股份的合資合作已有六年多，可以說這是中法商業合作的典范。合作六年來，合資公司每年都有10%～30%的業務增長，不僅從合作中獲得了積極的利潤回報，而且對溫州乃至中國的低壓電氣制造業是一個極大的促進。合資的德力西電氣公司已成為溫州電氣制造業數百家工廠和50萬產業大軍的標桿，引發了溫州乃至中國低壓電氣制造業的轉型。合資經營，也是博弈，或雙贏、多贏，或雙輸、多輸。兩家企業萬水千山地走到一起，搞合資，各自都有利益訴求。所以，合資能成功，在于兼顧了大家的利益，否則，只有一方的偏利，合資是辦不下去的。胡成中坦言：“德力西跟上了共和國改革發展的節拍，我們能成就一番事業，絕不是自己能力超群，而是擁有天時地利人和。”

三十年間，雖然櫛風沐雨，走過的路十分艱辛坎坷，但胡成中帶領德力西人從末曾停下前行的腳步，始終迎難而上，而且力求做到最好。面對未來，胡成中說，三十年既是里程碑，也是新起點，打造國際知名集團企業是德力西的夢想，在全球化不斷加速的未來，從中國制造到中國創造，德力西也將有所擔當。

三十年間，雖然櫛風沐雨，走過的路十分艱辛坎坷，但德力西人從末曾停下前行的腳步，始終迎難而上，而且力求做到最好。

——德力西集團董事局主席兼總裁胡成中

3、常熟開關：永不言滿，奮力開拓

四十年，正值成熟期的常開，已從制造向創造轉型，朝著“百年老店”的道路奮力前行，步伐堅定而有力。

——常熟開關制造有限公司董事長王春華

常熟開關制造有限責任公司，1974年建廠，2014年迎來了她四十的生日。四十年是艱苦創業的四十年，是不斷創新的四十年，是輝煌發展的四十年。常開辦廠經驗十分豐富，創新創業難能可貴。四十年，正值成熟期的常開，已從制造向創造轉型，朝著“百年老店”的道路奮力前行，步伐堅定而有力。

2013年常開主營業務產銷超過17億元，稅后純利潤達五億余元，加上兩個多億的稅費，意味著這個企業有著令人驚異的利潤率。常熟開關從20世紀90年代開發CM1系列塑殼斷路器以來，一直保持快速發展，產品系列不斷完善，不僅開發了CM1L、CM1Z、CM2、CM3、CM5等塑殼斷路器，還推出CW系列智能型萬能式斷路器，現在這兩大產品已經成為公司的拳頭產品，在市場上占有很大份額，在此基礎上，常開還積極向中高壓、工控、太陽能光伏逆變器等領域發展，努力創造新的增長點。近幾年，在國際國內經濟形勢嚴峻的大環境下，常開仍然能夠取得良好的發展勢頭，與常開重視新產品開發和技術創新密不可分，與全公司上下重視產品質量密不可分。站在新的起點上，“保根本、深挖潛、勇開拓”九字方針為常開今后的發展指明了方向。

勇開拓，就是要始終堅持創新精神，不能固步自封、停留在過去的功勞簿上，要破除不求有功、但求無過的思想，必須保持清醒的頭腦，正視與一流企業的差距，做到知己知彼，學習先進經驗，發揮自身優勢，通過不斷學習、不斷積累，努力提高創新能力。創新的目的是什么？對常開來說，就是為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益。一個產品的開發，如果不能滿足用戶的需要或者產品不被用戶所知，功能再多、技術指標再高，也不能銷售出去，就不能產生價值，所以不只要有技術創新，更要有銷售創新、服務創新、管理創新等。新產品的開發、新工藝的實施、管理方式的改進、作業方法的變更，只要打破常規，敢走新路，掌握規律，勇于探索，就是創新。

4、安川電機：咬定青山不放松，立根原在破巖中

百年安川，匠心傳承。“安川電機將迎接新一代Σ—7，MP3300系列產品的到來，這將在安川的百年歷史中樹立一座新的里程碑，開啟工業自動化的新紀元。” 安川電機（中國）有限公司董事長、總經理今福正教先生鄭重地宣布。安川電機于2014年8月22日，在上海舉辦了盛大的新品發布會，宣布新品MP3300機器控制器與Σ—7系列AC伺服驅動器正式發售。經過近一個世紀的洗禮，安川電機始終秉承“技術立社”的工匠之心，才創建了如今的工業王國。日本企業的管理最核心的是一種精神，而非某個環節的具體做法。這種精神就是工匠精神。所謂工匠精神，第一是熱愛你所做的事，勝過愛這些事給你帶來的錢；第二就是精益求精，精雕細琢。精益管理就是“精”“益”兩個字。在日本人的概念里，他們不會跟別人較勁，會跟自己較勁，他們會鍥而不舍的將產品做到趨于完美。

“入鄉隨俗”，對于一個外資企業而言，“本土化”的扎根式發展是明智而有遠見的。但是在今福總經理看來，“入鄉隨俗”對安川來說是不恰當的，因為，一直以來，他們眼里的安川就是“日本投資的中國企業”，在其內，又何來“入”“隨”之理？今福正教這樣說著他對中國市場變化的認識。“多年前大家都認為中國市場擁有廉價充足的勞動力，但現在，隨著中國的富強，對人工成本的提升和產業的自動化要求的快速提升，對產品和設備的精度要求也在快速提升。而我們的產品是面向工業自動化的，特別是機器人，不僅可以提高產品的精度而且可以解決人工成本問題。我們的三大產品就可以貢獻于不僅以前而且現在的中國市場的需求。”

怎么才能達到“質量好”、“服務好”，怎么才能“優先滿足客戶需求”？只能依靠犧牲更多的休息時間才能實現。安川電機的可靠性來源于積累，積累了100年。在百年間，安川電機不斷提升產品和服務，因為真正的工匠在專業領域上絕對不會停止追求進步，無論是使用的材料、設計還是生產流程，都在不斷完善。安川電機一直秉承著嚴謹的態度，注重產品品質。從零部件選購的精度到裝配工藝的準確度，不投機取巧；對產品檢測一絲不茍，嚴格按照標準規范行事，不達要求絕不輕易交貨。

安川電機將迎接新一代Σ—7，MP3300系列產品的到來，這將在安川的百年歷史中樹立一座新的里程碑，開啟工業自動化的新紀元。

——安川電機（中國）有限公司董事長、總經理今福正教

5、天正集團：滄海橫流，方顯英雄本色

我們的目標是：到2019年，天正在樂清經濟開發區的企業實現年產值超百億。

——天正集團董事長高天樂

“我們的目標是：到2019年，天正在樂清經濟開發區的企業實現年產值超百億。” 天正集團董事長高天樂堅定的談到。

在2014里，雖然世界經濟復蘇緩慢、復雜曲折，但天正集團卻緊緊抓住國家全面深化改革帶來經濟健康發展的歷史機遇，審時度勢、抗擊風險，穩中求進，積極調整產業結構、加快轉變發展方式，實現企業經營規模和經濟效益繼續取得顯著成效的可喜的成績。同時天正集團積極響應“樂商回歸創業工程”，在溫州樂清經濟開發區的一期工廠已建成14.6萬多平方米，投產后將吸納5000多名員工，年產值將超過40億元，預計2019年將實現年產值超百億元。在嘉興占地169畝的智能產業園二期、三期工程也正在籌劃建設。無一不彰顯出民營企業較強的活力與創造力。

什么是領導力？高天樂認為，是指在管轄的范圍內充分利用人力資源和客觀條件，以最小的成本實現目標的前提下，提高團隊效率的能力。一個卓越的領導者，必須是一個影響未來的戰略家。領導者要對自己的未來形成見解，要把悟性最高的外部人員請入內部，要讓整個組織投入未來的戰略中。同時，一個卓越的領導者也是一個能夠讓戰略落地實施的執行者。領導者要具備精通的專業能力，要建立自己的團隊，并引導團隊最終完成已確立的戰略目標。領導者一定要學會溝通、溝通、再溝通，要把員工的個人需求與組織的目標相連，要確保并幫助員工具備他們需要的能力和激情，要讓員工感到工作充滿樂趣。領導者一定要深刻認識到自我的教育投資、武裝自己頭腦的重要性。有了策略，再就是強大的領導力，把策略給貫徹下去，企業的管理不能靠個人的能力，個人能力非常有限，要激發組織中所有員工的潛能，讓他們心中懷有夢想，并共同追求一個夢想，這樣組織才有競爭力。

6、大全集團：海納百川，有容乃大

種種跡象顯示，國內經濟增速放緩、國際市場復蘇乏力等諸多不利因素并沒有阻礙大全集團繼續“做大做強”的步伐。憑借大力實施國際化戰略和科技創新戰略，大全集團不僅從激烈的國內市場競爭中迅速脫穎而出，成為中國電氣、新能源、交通設備領域的領先制造商，同時，憑借其世界領先的核心創新能力，大全集團正加快“走出去”的步伐，在國際市場掀起一股強勢風暴。

2014年5月21日，江蘇大全新能源有限公司在美國公開市場成功增發200萬股美國存托憑證，獲得融資凈額折合人民幣約3.5億元。 大全新能源公司是中國領先的多晶硅和硅片制造商，主要從事高質量太陽能光伏多晶硅和硅片的制造和銷售，2010年在美國紐交所掛牌上市。此次增發所募集到的資金將用于新疆多晶硅擴建項目、冷氫化技術升級項目，以及其他常規業務用途。 大全新能源的多晶硅產品質量達到國際先進水平，制造成本同行業最低，并且仍有持續降低的空間。此次成功增發，證明了大全新能源所取得的成績以及今后的發展前景受到了投資者的認可。大全有信心按期順利完成新疆多晶硅擴建項目和冷氫化技術升級項目，在2015年2季度達成12150噸的產能目標，進一步提升公司的盈利能力，為今后的進一步發展奠定堅實的基礎。

大步“走出去”，大全集團的國際競爭力來自于其厚實的科技實力。近年來，大全集團堅持每年科技投入不低于當年銷售額的5%，這一比重遠高于國內同行業平均水平。

憑借世界領先的核心創新能力，大全集團正加快“走出去”的步伐，在國際市場掀起一股強勢風暴。

——大全集團總裁徐翔

7、施耐德：意在長遠，決勝未來

我們對一個真實的客戶做過一個評估，考慮到人工及其他運營成本在內，電力占總運營成本的8%。我們的方案實現了30%的能源節省，那么在凈利潤層面就能夠有2.4個點的改善。

如果引進新食物最好安排在上午，這樣更方便觀察有無過敏，也便于就醫。新食物要單獨添加，觀察三四天，如果沒事就說明是安全的，可以放心添加或者跟之前的“安全食物”混合添加。

——施耐德電氣高級副總裁、工業事業部中國區負責人徐駿

“當鳥兒不再歌唱，當溪流不再流淌，當綠色的森林被褐色的枯草取代，當蔚藍的海洋被腐臭的魚覆蓋，我們是否還有能力生活下去？”歌聲中的疑問是否應該讓我們警鐘長鳴。黨的十八大報告提出，把生態文明建設融入五位一體的總體布局。這意味著生態文明建設的戰略地位更加重要，生態保護的任務更加艱巨。而對電力發展來說，充分調動各方力量積極參與節能減排，確立綠色電力理念，這對建設美麗中國顯得極為迫切。

“為了更好地向中國企業提供碳咨詢、能源管理系統搭建、節能減排等多方面服務，幫助企業完成碳及碳資產的管理、碳排放的管理及碳戰略的制定，全球能效管理專家施耐德電氣在成立能源與可持續發展服務部的基礎上，推出施耐德電氣碳咨詢一站式服務。”施耐德中國可持續發展服務高級顧問蔡璐平介紹說。

施耐德發現能耗管理問題越來越引起人們的關注。企業在推行綠色管理中增加環保投入，也切實為企業創造了可觀的經濟效益。越來越多企業開始看到其中的經濟機會，實際上，這是經濟、社會、環境三者的絕妙融合。施耐德電氣高級副總裁、工業事業部中國區負責人徐駿打了個比方，過去一個紡織或者食品飲料生產企業的投資回報期在5年到10年，現在已經要求提到3年左右。因此有效控制成本，尤其是控制能耗就成為企業利潤最重要的來源。同時由于全球化制造的發展，很多國際化的最終用戶會把綠色環保認證，以及能耗管理作為優選供應商的標準。“這是產業鏈共識，中國的企業不得不意識到。“徐駿說。“我們對一個真實的客戶做過一個評估，考慮到人工及其他運營成本在內，電力占總運營成本的8%。我們的方案實現了30%的能源節省，那么在凈利潤層面就能夠有2.4個點的改善。對于食品飲料這樣凈利潤非常低的行業來說，是多么大的一個進步。”徐駿說。

一直以來，節能減排、低碳環保都被看作是全球經濟風向標，更是新潮的企業形象標語。但事實上，這不僅是一種社會責任，也可以為企業提高能效、降低成本帶來好處。

8、哈爾濱鍋爐：歲月荏苒一甲子，滄海桑田六十年

一個輪回六十年，國人稱之為一甲子。2014年，哈爾濱鍋爐廠有限責任公司也完整地走過了一個甲子，迎來了建廠六十年華誕。“自2006年起，哈鍋已連續七年實現工業總產值、銷售收入雙雙超過百億元。”哈爾濱鍋爐廠有限責任公司董事長、總經理王德興告訴記者。截至2013年年末，哈鍋累計完成工業總產值1137.87億元，電站鍋爐產量2.97億千瓦，各項指標均創國內行業之最。

翻開哈鍋“家譜”，一組“第一”、“首臺”勾勒出哈鍋的發展歷程：1957年正式投產，哈鍋成為新中國第一個現代化鍋爐廠；2006年，國產首臺百萬千瓦超超臨界1號機組鍋爐順利通過168小時滿負荷試運行；2014年，國內單機容量最大的110萬kW機組投入商業運營，標志著中國電力裝備站穩世界之巔。這一組傲人數字的創造者，來自被譽為新中國裝備工業“長子”的哈爾濱鍋爐廠有限責任公司。目前全國70%以上國產首臺電站鍋爐均在這里誕生，哈鍋的產品涵蓋了電站鍋爐、化工容器、核能設備等領域，產品遠銷20余個國家和地區。截至2013年年末，哈鍋累積完成工業總產值1137.87億元，電站鍋爐產量2.97億kW，各項指標均創國內行業之最。

穩居行業龍頭的哈鍋，沒有在成績面前止步。王德興認為，從全球能源領域看，火電屬于“夕陽產業”。在國內，受到節能減排和新能源產業的影響，火電設備的未來需求不容樂觀。企業的出路，仍是要靠創新。 據了解，在產品上，哈鍋積極拓展海水淡化、壓力容器等領域，并重視與國內外著名大學、科研院所和企業的科研合作，全面提升企業的自主創新能力。

自2006年起，哈鍋已連續七年實現工業總產值、銷售收入雙雙超過百億元。

——哈爾濱鍋爐廠有限責任公司董事長、總經理王德興

9、西門子：博觀而約取，厚積而勃發

中國的制造企業以各種不同的發展狀態存在著，有些制造企業處在數字化較初級的階段，有些企業則已經在“數字制造”的歷程上走到了非常前沿的位置。

——西門子（中國）有限公司執行副總裁、過程工業與驅動集團總經理林斌

2014年，西門子在能源業務領域，有機訂單增長4%，營收下滑了3%。能源業務領域的總利潤額從上一財年同期的約20億歐元下降至約16億歐元。此外，與上一年同期相比，工業業務領域實現有機訂單增長5%。

2014年，西門子倡導 “數字制造”領域先進的理念。西門子所打造的“數字制造”產品版圖圍繞“數字化企業平臺”、“全集成自動化（TIA）”、“全集成驅動系統（IDS）”、“過程自動化”、“能源效率”和“服務”幾大主題，涵蓋工業軟件、數字化硬件，以及數據驅動的服務幾大類別的產品及解決方案。所有產品和解決方案均可實現無縫集成，覆蓋生產的全生命周期和價值鏈，令制造企業的生產和管理更加高效、靈活、快速。在解釋數字制造為制造企業帶來的優勢時，西門子（中國）有限公司執行副總裁、數字化工廠集團總經理王海濱說：“數字制造意味著生產單元和流程都有自己在虛擬生產世界里的‘數字拷貝’。因此，企業可以對生產進行模擬和計算，令虛擬的生產世界與現實的生產世界相融合。這將能幫助制造企業大幅提高生產力、縮短產品上市時間，并提升生產柔性。”數字化是制造業未來發展的必然方向。無論是德國政府提出的“工業4.0”戰略，還是中國政府的“十二五”規劃，都強調了“工業化”和“信息化”融合的重要性。而整個生產流程的數字化無疑是實現兩化融合的必經之路。

“中國的制造企業以各種不同的發展狀態存在著，有些制造企業處在數字化較初級的階段，有些企業則已經在‘數字制造’的歷程上走到了非常前沿的位置。”西門子（中國）有限公司執行副總裁、過程工業與驅動集團總經理林斌指出：“西門子的數字制造產品范圍廣泛，能夠滿足處在不同數字化階段的企業需求，助力他們轉型升級，更上一層樓。”

10、衡變公司：筍因落籜方成竹，魚為奔波始化龍

特變電工衡陽變壓器有限公司歷經資產重組、創新發展，已由昔日舉步為艱、老態龍鐘的老國企，如今蛻變成一個生機勃勃的現代化大型工業企業，創造了中國變壓器行業發展史上的奇跡，也被許多經濟學家譽為“衡變速度”、“衡變現象”。衡變現象的意義不僅在于為國家多交了幾千萬元的稅收，也不在于搞活了一個老國企，而是其創造的“衡變模式”已成為國企改革的一面旗幟，對中國制造業發展壯大、抗衡跨國公司，具有廣泛而深遠的影響和意義。

走進衡變公司特高壓生產車間，一臺臺創造世界之最的高科技產品矗立其中、英姿勃發，充分彰顯衡變公司的雄厚實力：世界首臺40萬千伏安、1100千伏發電機變壓器，世界首臺單柱結構16萬千乏、1100千伏并聯電抗器等，當人們置身其中，強烈的民族自豪感油然而生。就是在這里，衡變公司先后自主研制出引領行業節能、創新、智能化發展方向的世界級新產品300多項，并創造了20余項世界第一。說起衡變公司的發展歷程，衡變公司總經理種衍民感慨不已：“十三年前，重組之初的衡變技術落后、人才匱乏，為把企業做大做強，衡變公司大力實施技術創新和人才戰略，通過引進、消化、吸收、再創新，形成了企業的核心競爭力，使企業得到了快速發展。” “模仿永遠落后挨打，唯有自主創新才有出路。”，這是種衍民常掛在嘴邊的一句話。正因為有這樣的認識，2001年重組之初，衡變公司就投入巨資進行一期技術改造，引進世界最先進的生產、試驗及檢測設備，建成了“國內領先、世界一流”的現代化生產車間。有了技術創新平臺，衡變公司自主創新能力迅速提升。依靠雄厚的科技研發實力，衡變公司不僅搶占了國內兩大電網、五大電源市場先機，還積極實施“走出去”戰略，參與世界各國電力建設。“我們的變壓器已經做到了世界最高電壓等級、最大容量。如何提升發展空間？唯有轉型升級。”在成功搶占特高壓發展先機時，種衍民自我加壓，向新的更高發展目標沖刺。

模仿永遠落后挨打，唯有自主創新才有出路。

——特變電工衡陽變壓器有限公司總經理種衍民