“家紡大王”多元化為何落敗

王吉鵬

前段時間，孚日集團賤賣旗下光伏資產(chǎn)，重回家紡主業(yè)。對此，管理咨詢界一片嘩然，很多人批評“家紡大王”孫日貴進軍光伏產(chǎn)業(yè)，開啟孚日集團多元化之旅的匆忙之舉，進而否定了企業(yè)進行多元化發(fā)展的這一戰(zhàn)略路徑的正確性與可行性。作為一個實證管理理論的研究者和實踐者，下面闡述了我對企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展路徑的不同看法，僅供大家參考和分享。

為便于分析，先簡要回顧一下孚日集團的多元化發(fā)展歷程：

孚日集團成立于1987年，是一家具有世界領(lǐng)先水平的家用紡織品生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過近三十年的發(fā)展，其業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)做到了極致，自1999年以來其出口額一直蟬聯(lián)全國家紡行業(yè)第一，尤其是其生產(chǎn)的毛巾在日本市場占有率超過40%，在歐美市場占有率達到20%左右。2006年后，國內(nèi)紡織業(yè)的“冬天”來臨，人民幣大幅升值、勞動力成本飚升、出口退稅一降再降、環(huán)保壓力日益加大，紡織行業(yè)幾乎整體陷進虧損“泥潭”，不能自拔。

為尋求發(fā)展，集團開始多元化發(fā)展，挺進附加值高的朝陽行業(yè)。經(jīng)過多方考察，進入光伏產(chǎn)業(yè)，成立孚日光伏有限公司。孚日光伏投產(chǎn)后的前三年，為集團帶來了較為豐厚的利潤。但2012年，國內(nèi)產(chǎn)能激增，國際競爭環(huán)境惡化，全球光伏市場供需發(fā)生逆轉(zhuǎn)，導(dǎo)致“家紡大王”的轉(zhuǎn)型面臨著一無利潤、二無市場、三無希望的空前困境，最終收縮投資，大量裁員，同時集團還計提了2.3億元的資產(chǎn)減值損失。

其實，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模達到一定市場份額后，可以考慮實施多元化戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)集團走向產(chǎn)業(yè)投資集團或投資集團。這一戰(zhàn)略路徑具有可行性和正確性，例如聯(lián)想控股。

聯(lián)想控股發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：

初創(chuàng)階段（1984-2000年）專注IT領(lǐng)域的發(fā)展，主要從事IT產(chǎn)品代理分銷和自有品牌PC業(yè)務(wù)，同時研發(fā)也“四面開花”，涉及程控交換機、打印機、主板等業(yè)務(wù)，但這些業(yè)務(wù)只占聯(lián)想業(yè)務(wù)的較少份額，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)不明顯、更多是為配套聯(lián)想主營業(yè)務(wù)，其價值鏈定位表現(xiàn)為內(nèi)在價值鏈，此時聯(lián)想的產(chǎn)業(yè)集團特征明顯。

多元化發(fā)展階段（2001年-2009年）成功實施了自有品牌和代理分銷業(yè)務(wù)的分拆，分拆為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼。與此同時，母公司聯(lián)想控股確立了新的發(fā)展愿景：以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)內(nèi)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司。聯(lián)想控股采用母子公司結(jié)構(gòu)，綜合自身在品牌、資金、人才和企業(yè)管理與文化等方面的積淀，先后進入風(fēng)險投資、房地產(chǎn)和私募股權(quán)投資等領(lǐng)域，相繼成立了聯(lián)想投資（后更名為君聯(lián)資本）、融科智地、弘毅投資。此階段，聯(lián)想控股已經(jīng)形成了多元化（實業(yè)+投資）的發(fā)展格局，而且各產(chǎn)業(yè)的規(guī)模都較大，但是不管各產(chǎn)業(yè)規(guī)模有多大，其仍然具備一定的產(chǎn)業(yè)特征，其價值鏈定位為偏外在價值鏈。聯(lián)想控股集團的目的在于通過各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元間的聯(lián)系及其產(chǎn)生的協(xié)同效益而實現(xiàn)增值收益，集團只為其下屬相關(guān)經(jīng)營實體提供戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，只關(guān)注下屬單位想要做什么，也就是說它只關(guān)心相關(guān)經(jīng)營實體的頂層設(shè)計，不關(guān)注具體的落地實施。其實，在該階段，聯(lián)想已經(jīng)具備了控股集團的雛形。

綜合發(fā)展階段（2010年至今）進一步完善了公司治理結(jié)構(gòu)，面向愿景，制定了中期戰(zhàn)略目標(biāo)，即通過購、建核心資產(chǎn)，實現(xiàn)跨越性增長，在2014-2016年成為上市的控股公司。目前，聯(lián)想控股已形成了核心資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、“聯(lián)想之星”孵化器投資三大板塊的戰(zhàn)略布局，核心資產(chǎn)運營涉及IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大領(lǐng)域。聯(lián)想控股正在運用多年積累的“實業(yè)+投資”的豐富經(jīng)驗，實現(xiàn)其“不斷制造卓越企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)的跨越性增長”的戰(zhàn)略目標(biāo)。此階段，聯(lián)想控股主要關(guān)注金融資產(chǎn)投資的結(jié)果，而不插手旗下企業(yè)的具體經(jīng)營活動，目的在于通過組合管理實現(xiàn)金融資產(chǎn)的增值收益。此時，聯(lián)想控股作為控股集團的特征已基本顯現(xiàn)。

通過聯(lián)想集團與孚日集團多元化戰(zhàn)略發(fā)展歷程分析，可以清晰看出：聯(lián)想集團隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的范圍和規(guī)模的變化，適時對其集團定位（從產(chǎn)業(yè)集團轉(zhuǎn)變到控股集團）及原有的管理思想、經(jīng)營理念、組織模式、人才結(jié)構(gòu)等做出了必要的調(diào)整，以此來適應(yīng)集團發(fā)展的需要。但孚日集團并未抓住集團業(yè)務(wù)從單一紡織業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展至光伏和紡織多元業(yè)務(wù)領(lǐng)域這一變化，適時調(diào)整自身的集團定位，仍沿用單一產(chǎn)業(yè)集團的理念思維和管理模式去管理多元化業(yè)務(wù)格局的企業(yè)集團，這是導(dǎo)致其光伏產(chǎn)業(yè)損失慘重的原因之一。

在正式進入光伏產(chǎn)業(yè)前，孫日貴曾連續(xù)8次趕赴全球最大的光伏市場——德國進行實地考察，他并非盲目跟風(fēng)而動。但每個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都會遇到很多不可預(yù)知風(fēng)險，光伏產(chǎn)業(yè)也不例外，這也是導(dǎo)致孚日光伏損失慘重的原因。當(dāng)然，這些無法預(yù)知的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是無法人為干涉的，也就是無法避免的。

基于以上分析，企業(yè)達到一定市場份額后，考慮實施多元化戰(zhàn)略的路徑本身并沒有錯誤，錯誤的是企業(yè)從單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展到多元產(chǎn)業(yè)后，并未對企業(yè)集團原有的定位、原有產(chǎn)業(yè)集團管理思想、經(jīng)營理念、組織模式、人才結(jié)構(gòu)等做出及時調(diào)整，去適應(yīng)集團的這種業(yè)務(wù)多元化格局的變化。但不能因噎廢食，因為孚日集團這一個案就否定多元化戰(zhàn)略的可行性和正確性。