新興市場(chǎng)的家族企業(yè)因素

Heinz-Peter Elstrodt Vivek Pandit

在鍍金時(shí)代，行業(yè)巨頭們多為家族企業(yè)。現(xiàn)在大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家，尤其是美國(guó)、英國(guó)和日本，最大的行業(yè)領(lǐng)先業(yè)者卻由廣泛且多元的股東所有。現(xiàn)在，只有近1/3的標(biāo)普500企業(yè)仍然由家族創(chuàng)建并持有，亦即家族擁有主導(dǎo)性股份，能夠?qū)χ匾獩Q策，特別是董事長(zhǎng)和CEO人選施加影響。

迄今為止，新興市場(chǎng)的情形與發(fā)達(dá)國(guó)家有很大不同。2010年收入為10億美元或以上的私營(yíng)企業(yè)當(dāng)中，大約60%是由創(chuàng)始人或家族所有。并且我們有很充分的理由相信這些企業(yè)勢(shì)必將在其母國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)重要地位，恐怕比一個(gè)世紀(jì)之前西方發(fā)達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)更甚。新興市場(chǎng)的快速發(fā)展推動(dòng)了國(guó)家經(jīng)濟(jì)以及家族企業(yè)的發(fā)展。我們的分析表明，在2010至2025年之間，還會(huì)有4000家家族企業(yè)突破10億美元銷(xiāo)售額。倘若按照這一趨勢(shì)，到2025年家族企業(yè)將占全球大型企業(yè)的近40%，2010年為15%左右。因此，加強(qiáng)對(duì)家族企業(yè)的了解不僅對(duì)于新興市場(chǎng)活躍的全球性公司很重要，而且對(duì)于潛在投資人也非常重要。

為何歷史未必傳承

很多由家族控制的本土企業(yè)都得益于得天獨(dú)厚的“主場(chǎng)”優(yōu)勢(shì)而起家：熟悉本國(guó)及行業(yè)，且在很大程度上影響著監(jiān)管機(jī)構(gòu)。這些優(yōu)勢(shì)憑借的是與價(jià)值鏈上利益相關(guān)方長(zhǎng)期的私人關(guān)系。很多家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間展示出良好的適應(yīng)能力。

家族企業(yè)可能在新興市場(chǎng)是一大優(yōu)勢(shì)。在新興市場(chǎng)，商業(yè)法尚不完善，經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)固，以家族名義做生意要擔(dān)負(fù)更大職責(zé)。事實(shí)上我們發(fā)現(xiàn)，很多家族企業(yè)所有人的個(gè)人承諾與簽署合同同樣有力。

在本地從事社會(huì)公益更強(qiáng)化了這一特征。菲律賓國(guó)內(nèi)最大的企業(yè)集團(tuán)，同時(shí)也是家族企業(yè)的Ayala集團(tuán)，其所屬的Ayala基金會(huì)為非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，它以通過(guò)脫貧改善菲律賓人民的生活為使命。同樣，印度領(lǐng)先的GMR集團(tuán)所屬的GMR Varalakshmi基金會(huì)致力于在全印度“建設(shè)社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施，提高社區(qū)生活質(zhì)量”。上述企業(yè)是扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)并回報(bào)社會(huì)的。

一個(gè)既是企業(yè)所有人又是經(jīng)理的人，比外部聘用的高管有效率得多。因?yàn)闊o(wú)需走一系列程序來(lái)制定決策，也無(wú)需呈交給毫無(wú)合作意識(shí)的董事會(huì)去決策，而且很多非家族企業(yè)的委托-代理（principalagent）問(wèn)題也迎刃而解了。家族企業(yè)因此可以快速投下大的賭注，即使他們無(wú)法保證獲得回報(bào)。此外，一個(gè)身兼經(jīng)理的所有人不必像西方上市公司那樣受制于每季度的績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)既明確了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，也限制了長(zhǎng)期發(fā)展。從而更自由地做出艱難的決定，而這些決定是創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值所必需的。

事實(shí)上，企業(yè)所有人的高瞻遠(yuǎn)矚和使命感往往能夠貫徹到組織上下。麥肯錫對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行的一次調(diào)查表明，90%的董事會(huì)成員和高管，無(wú)論是否家族成員，都認(rèn)為家族的價(jià)值觀貫穿于整個(gè)企業(yè)，而70%認(rèn)為這些價(jià)值觀是企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的一部分。過(guò)去十年，麥肯錫對(duì)全球數(shù)百家企業(yè)、業(yè)務(wù)單元和工廠開(kāi)展了組織健康測(cè)評(píng)和跟蹤。將近200萬(wàn)名員工參與了問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)組織的健康度給出評(píng)分。我們還圍繞組織健康度的每一個(gè)單項(xiàng)制定了健康分?jǐn)?shù)或健康指數(shù)，這些都是根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)制定出的試金測(cè)試，能夠反映出大家對(duì)公司在每一項(xiàng)表現(xiàn)上的認(rèn)同程度。我們發(fā)現(xiàn)，新興市場(chǎng)家族企業(yè)的健康結(jié)果比相同市場(chǎng)其他企業(yè)更好或不相上下。此外，亞洲家族企業(yè)一些具體的管理做得比非家族企業(yè)好，包括共享愿景、戰(zhàn)略清晰度、員工參與以及創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè)精神。

鑒于以上原因，企業(yè)沒(méi)必要放棄家族治理結(jié)構(gòu)而吸引資本。在這個(gè)資本自由流動(dòng)尋求高回報(bào)的世界，新興市場(chǎng)上績(jī)效卓越的上市家族企業(yè)很可能會(huì)受到青睞。

按家法辦事

新興市場(chǎng)家族企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式給進(jìn)入當(dāng)?shù)氐目鐕?guó)公司出了個(gè)難題。許多公司之所以進(jìn)入這些市場(chǎng)，是為了分享經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，然而他們考慮合作的家族企業(yè)，總是努力在短期流動(dòng)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮之間保持平衡。創(chuàng)始人及家族可以持股幾十年，甚至數(shù)百年。某家族企業(yè)董事長(zhǎng)解釋道：“對(duì)我們來(lái)說(shuō)，短期是5年，中期是20年——也就是一代人。”而跨國(guó)公司外派的區(qū)域高管通常只有3—5年的任期（甚至更短）。

的確，跨國(guó)公司區(qū)域高管與家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任職期的不匹配會(huì)制造緊張氣氛，影響戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。此外，許多新興市場(chǎng)波動(dòng)性大，也會(huì)加劇這樣的情況發(fā)生。區(qū)域高管通常無(wú)法經(jīng)歷一個(gè)完整的商業(yè)周期，所以很難理解和量化風(fēng)險(xiǎn)，從而與家族企業(yè)建立有意義的合作關(guān)系。

此外，許多家族企業(yè)重視建立強(qiáng)大而多元的業(yè)務(wù)——有時(shí)攤大餅的程度與發(fā)達(dá)國(guó)家的傳統(tǒng)核心觀念相悖，也就是能力本位的價(jià)值創(chuàng)造策略。比如，我們的同事們指出，中國(guó)、印度和韓國(guó)最大的企業(yè)集團(tuán)都在拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域（還可能是與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)），并且速度十分驚人，平均每18個(gè)月就會(huì)開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。近七成的這類多元化企業(yè)集團(tuán)都是家族企業(yè)或創(chuàng)始人控股公司。在很大程度上，他們渴望擁有業(yè)務(wù)多元，利用人才、資本優(yōu)勢(shì)，將家族資產(chǎn)分配到不同的行業(yè)。從長(zhǎng)期來(lái)看，這是財(cái)富保值的一個(gè)恰當(dāng)策略——我們的研究發(fā)現(xiàn)，金磚國(guó)家的集團(tuán)企業(yè)正是以這種辦法來(lái)支付股息。這對(duì)于全球企業(yè)及投資者意味著，家族企業(yè)進(jìn)入或退出看似無(wú)關(guān)的行業(yè)，都有可能意外變成其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴、資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)者，或者賣(mài)家，當(dāng)然成功與否程度有所不同。

還有一個(gè)不確定因素就是繼任者。全球的家族企業(yè)及創(chuàng)始人控股的公司，只有不到三成能延續(xù)到第三代繼承人。新興市場(chǎng)是否會(huì)表現(xiàn)更好，還沒(méi)有答案。但從歷史來(lái)看不盡如人意。盡管統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)很少，我們還是比較分析了給定的新興市場(chǎng)國(guó)家二十年前與今天的前十大或二十大家族企業(yè)名單，對(duì)比顯示出巨大差異。這也并非都是壞事，起碼我們知道了代際傳承需要什么，并且還可以從失敗案例中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（如今新興市場(chǎng)家族企業(yè)比以往任何時(shí)候都需要更細(xì)致的設(shè)計(jì)繼任計(jì)劃）。然而基本挑戰(zhàn)也有——例如家族斗爭(zhēng)、裙帶關(guān)系、以及代際傳承后企業(yè)家精神的逐步喪失。

同樣，家族企業(yè)的所有權(quán)模式可能過(guò)于僵化、缺乏透明度，會(huì)引起維權(quán)投資者的注意。這些人認(rèn)為更好的治理、更嚴(yán)格的資本結(jié)構(gòu)更有價(jià)值，從而選擇離開(kāi)全憑一腔熱血扶持家族成員的企業(yè)。這就引發(fā)了問(wèn)題：家族成員才是企業(yè)最理想的老板或經(jīng)理嗎？潛在合作伙伴、投資者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都應(yīng)該仔細(xì)審視這樣一家公司的家譜、所有權(quán)模型及當(dāng)前的繼任流程，然后再對(duì)其可持續(xù)性做出判斷。

最后，觀望新興市場(chǎng)的人應(yīng)該密切關(guān)注監(jiān)管機(jī)構(gòu)的角色，因?yàn)槠渌趪?guó)政府正在努力達(dá)到一種平衡，一方面避免家族企業(yè)獲得過(guò)度特權(quán)及獲利的機(jī)會(huì)，另一方面又通過(guò)鼓勵(lì)培養(yǎng)企業(yè)家精神來(lái)促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。潛在投資者不能忽視監(jiān)管干預(yù)的影響，因?yàn)檎叩淖兓芸赡軙?huì)迅速、顯著地重塑新興市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。