達(dá)美航空是如何起死回生的

理查德·H·安德森

回到2004年，達(dá)美航空（Delta）當(dāng)時(shí)正處于破產(chǎn)保護(hù)，其他最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：美國聯(lián)合航空、美國航空和西北航空，境遇也大致相同。幾十年來，航空業(yè)目光短淺，很多決策帶來災(zāi)難性后果，企業(yè)與員工關(guān)系非常惡劣。2007年，達(dá)美航空走出破產(chǎn)保護(hù)，我們決定重振旗鼓，做出改變。

前西部航空C E O杰拉爾德·格林斯坦（Gerald Grinstein）本已退休，但他臨危受命出任達(dá)美航空董事會(huì)主席，負(fù)責(zé)重組事宜。2007年4月，當(dāng)公司再次具備償債能力時(shí)，格林斯坦邀請(qǐng)我加入董事會(huì)。同年9月，我受邀出任公司首席執(zhí)行官。

當(dāng)時(shí)，董事會(huì)曾提出將CEO和董事會(huì)主席的職位合二為一，但我們沒有這么做。我們認(rèn)為，保持高層權(quán)力分散，以及保持董事會(huì)的活躍是運(yùn)營一家全球性公司最健康的方式。達(dá)美航空是一家龐大而復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，我沒有管理好它的十八般武藝，所以需要一些聰明人的幫助，好幫手會(huì)令工作變輕松，多元化的人才也讓公司擁有更加全面的視角。

我們的第一大挑戰(zhàn)是推進(jìn)不可避免的行業(yè)整合。為此，達(dá)美航空成立并購委員會(huì)專門評(píng)估各種機(jī)會(huì)。我們想要一家網(wǎng)絡(luò)和資產(chǎn)與我們互補(bǔ)的航空公司，同時(shí)我們并不想發(fā)起惡意收購，因此交易必須能獲得司法部的批準(zhǔn)并能成功合并。最后，西北航空是唯一合適的標(biāo)的，在我們兩家公司走出破產(chǎn)保護(hù)一年后完成了這項(xiàng)交易。

接下來的幾年里，我們重組機(jī)隊(duì)，加強(qiáng)與合資企業(yè)的伙伴關(guān)系，加大產(chǎn)品投資，重新定價(jià)，以此更好地控制成本（尤其是燃料費(fèi)）與滿足各種消費(fèi)者需求。但是，這些目標(biāo)在航空業(yè)和其他行業(yè)司空見慣。達(dá)美航空之所以表現(xiàn)卓越，關(guān)鍵還是在于它擁有優(yōu)秀員工以及不按常理出牌的行事方式。

“路之法則”與利潤分享

達(dá)美航空重溫了創(chuàng)始人伍爾曼（C.E. Woolman）的文字，從他的使命聲明和員工手冊(cè)中汲取靈感，開發(fā)出一套基本準(zhǔn)則來規(guī)范員工行為。我們稱之為“路之法則”（Rules of the Road），并于2007年底發(fā)給所有員工。此后，每位新員工都會(huì)領(lǐng)到一本。這些原則始終是我們的行動(dòng)綱領(lǐng)，隨著公司的發(fā)展它們不斷演進(jìn)。

我們的目標(biāo)是明晰公司的優(yōu)秀文化，比如勇往直前、開誠布公、嚴(yán)明財(cái)務(wù)紀(jì)律和高效率運(yùn)營，這些文化我們應(yīng)予以保留。有些規(guī)則制定得極為詳細(xì)，比如“不要打斷他人”，這樣做是因?yàn)槲覀儓?jiān)信行為是價(jià)值觀的體現(xiàn)。我今年59歲了，有時(shí)候還會(huì)被提醒在他人講話時(shí)保持安靜。

經(jīng)過兩年的重組，我們啟動(dòng)了員工利潤分享計(jì)劃，該計(jì)劃讓達(dá)美航空區(qū)別于同行。我們每年把公司稅前利潤和管理薪酬的10%以獎(jiǎng)金的形式發(fā)放給員工。一年后，我們?cè)黾恿藛T工持股計(jì)劃，將公司15%的股權(quán)分配給飛行員、乘務(wù)員、地勤人員和后勤人員，這在航空業(yè)獨(dú)一無二。

隨后幾年，“路之法則”和杰拉爾德制定的利潤分享計(jì)劃，為公司的員工關(guān)系和薪酬策略定下基調(diào)。我們希望繼續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)員工在公司困難時(shí)期展現(xiàn)的堅(jiān)強(qiáng)毅力，同時(shí)激勵(lì)他們推動(dòng)達(dá)美航空向前發(fā)展。在這種理念的指導(dǎo)下，我們確保公司里的每個(gè)人——高管、飛行員、乘務(wù)員、地面機(jī)組人員——享受相同的福利和退休計(jì)劃。與此同時(shí)，我們管理層的薪酬要比同等規(guī)模的公司低不少。

達(dá)美航空的員工組織曾9次拒絕加入工會(huì)的建議，除了中東的航空公司，我們是唯一沒有加入工會(huì)的大型航空公司。但是，我們與公司的大型聯(lián)盟——航空飛行員協(xié)會(huì)——保持著良好的關(guān)系。很多人都希望加入達(dá)美航空：最近一次空乘人員招募中，我們有1400個(gè)職位空缺，收到了簡歷數(shù)達(dá)到10萬份，公司其他職位同樣供不應(yīng)求。我們的員工調(diào)查顯示，90%的員工會(huì)向朋友和家人推薦達(dá)美航空的工作職位。

虛擬合并與垂直整合

達(dá)美航空在一些關(guān)鍵領(lǐng)域，比如資產(chǎn)管理、國際合作和供應(yīng)鏈都獨(dú)樹一幟。創(chuàng)新是公司的傳統(tǒng)，我們的目標(biāo)是獲得更高的效率和更大的控制權(quán)，收回機(jī)票預(yù)訂系統(tǒng)就體現(xiàn)了這一點(diǎn)，我們不再依靠第三方來管理數(shù)據(jù)。

在最重要的國際航空市場(chǎng)，我們通過入股巴西、墨西哥和英國領(lǐng)先的航空公司，實(shí)現(xiàn)了與強(qiáng)大合作伙伴的虛擬合并。由于政府法規(guī)不讓航空公司通過跨境并購獲得外國航空公司的所有權(quán)，所以達(dá)美公司通過入股建立國際合作至關(guān)重要，它為我們的客戶提供了一個(gè)真正全球化的網(wǎng)絡(luò)。

在過去幾年，達(dá)美航空最另類的行動(dòng)莫過于收購費(fèi)城外的Trainer煉油廠。噴氣燃油是公司最大的一筆開支，每年花費(fèi)高達(dá)120億美元，我們希望為公司的全球業(yè)務(wù)提供穩(wěn)定的燃油供應(yīng)，并找到最佳實(shí)踐方法。此前，我們一直和同行一樣使用套期保值、期權(quán)策略以及動(dòng)態(tài)票價(jià)，以使自己免受油價(jià)波動(dòng)的影響。但是幾年前，我們決定往前邁進(jìn)一步，與其受石油生產(chǎn)商控制，我們不如挺進(jìn)石油業(yè)，通過垂直整合，獲得對(duì)供應(yīng)鏈的控制權(quán)。

當(dāng)時(shí)，東海岸的許多煉油廠面臨關(guān)閉；煉油產(chǎn)能的減少以及隨之而來的價(jià)格上漲使得我們的成本更加高昂。起初，我們考察了路易斯安那州的一個(gè)煉油廠，結(jié)果不合適，但是我們將它的經(jīng)理和一些團(tuán)隊(duì)成員收至麾下，開始構(gòu)建內(nèi)部專業(yè)知識(shí)。后來，Trainer煉油廠進(jìn)入我們的視線。

在我的任期內(nèi)，達(dá)美航空?qǐng)?jiān)持不做過多的顧問咨詢。我們認(rèn)為自己比外人更了解公司業(yè)務(wù)。但是在收購煉油廠時(shí)，我們聘請(qǐng)了顧問幫忙權(quán)衡利弊，最后得出結(jié)論：如果這家煉油廠關(guān)閉或者被合并，我們的燃油成本會(huì)上漲10%-15%；如果我們收購了它，燃油成本就會(huì)降低。這筆交易的收購價(jià)比較合理，在1.5億美元左右，與一架新波音787的價(jià)格差不多。所以，我們決定把它買下來，該舉動(dòng)在航空業(yè)和石油業(yè)引起軒然大波，不過這也讓我們確信自己的選擇——如果我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、煉油廠和石油壟斷聯(lián)盟批評(píng)我們，那正好說明我們做出了正確選擇。

此后，我們進(jìn)一步擴(kuò)大石油團(tuán)隊(duì)，邀請(qǐng)幾位原油交易員和道達(dá)爾石油公司北美子公司的前總裁加盟。我們還長期租賃了一艘船，負(fù)責(zé)將墨西哥灣的原油運(yùn)輸?shù)綎|海岸，這樣我們就在費(fèi)用大減的情況下實(shí)現(xiàn)了自給自足。當(dāng)公司在大宗商品業(yè)務(wù)上立足后，我們?cè)谔妆！①徺I、精煉和運(yùn)輸燃油等方面也做得更加游刃有余。作為一個(gè)獨(dú)立實(shí)體，Trainer煉油廠在過去兩個(gè)季度里盈利微薄。但它帶給我們的真正優(yōu)勢(shì)是對(duì)價(jià)格的影響：過去的兩年里，我們每加侖燃油平均成本比行業(yè)低5-10美分。

創(chuàng)新思維

美國航空業(yè)仍身處困境——失寵于投資者，被消費(fèi)者嘲弄。但是達(dá)美航空卻能獨(dú)善其身。我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，給我們的員工和股東帶來回報(bào)，并不斷投資，致力于為客戶提供業(yè)內(nèi)最好的服務(wù)。

我們比以往任何時(shí)候都更為強(qiáng)大，這與我們獨(dú)特的文化、人才和戰(zhàn)略密切相關(guān)。我們的團(tuán)隊(duì)每天都堅(jiān)持將創(chuàng)新思維貫穿和應(yīng)用到整個(gè)組織。

在大多數(shù)情況下，達(dá)美航空選擇走一條少有人走的路。我們堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)合作是這些舉措得以實(shí)現(xiàn)的原因。公司里流行著這樣一句話：“結(jié)成群，去打獵。”上至管理層，下至一線員工，面對(duì)每一個(gè)挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，我們都是團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)里的每位成員都能感受到自己的價(jià)值，這種團(tuán)隊(duì)合作的能力讓我們總能別出心裁，出奇制勝。這種文化正是達(dá)美航空獨(dú)特的企業(yè)文化，我們讓創(chuàng)新重回航空業(yè)——這個(gè)曾因創(chuàng)新而聞名的行業(yè)。

現(xiàn)在，達(dá)美航空是全球最健康、盈利最好的航空公司之一，在航班準(zhǔn)點(diǎn)率、避免航班取消、行李處理和客戶服務(wù)等數(shù)據(jù)上排名表現(xiàn)突出。這些成績得益于達(dá)美航空在組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營上的新思維，以及公司讓員工全身心投入，共同打造一家一流航空公司的決心。目前達(dá)美航空已重返標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)，經(jīng)過多年徘徊我們重新成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。